㈠ 管理跨国虚拟团队的技巧有哪些你知道哪些
不得不说，这是一个非常有挑战性的问题。在现实的职场中，真正能够把团队管理好的管理者为数不多。要把不同性格、不同诉求、不同价值观、不同背景的团队成员捏在一起形成合力，创造价值，依照其重要程度排列，需要四个核心要素：公司的政策、团队领导者的个人魅力、管理艺术和管理技术。
我们常常把管理得不好的团队称为一盘散沙，缺乏凝聚力，缺乏活力，缺乏斗志，缺乏参与度。每个人在团队里各自为政。团队的结构很像是水和沙子混在一起一样 - 总捏不到一块。用水捏起的沙团，看上去沙子都在一起，一旦有一点点风吹草动，就会散掉。所以，沙子单单靠水是无法捏合在一起的，它需要有效的粘合剂，比如上述的四个核心要素。
我个人认为，管理技术的大多数，都是由管理者们不断在特定的组织中总结出来的一套只能用于自己所在组织的技术，它不可迁移，没有可复制性。所以，要想把团队管理好，就要不断积累和梳理并建立起适合于“这个团队”的管理技术，而不是把其他公司的管理技术照搬过来。
如果管理者们，能够把公司政策、个人魅力、管理艺术和管理技术揉在一起作用于自己所带领的团队，就一定会把团队管理好。而在现实中，团队管理者往往没有对公司政策、个人魅力和管理艺术足够重视，只想单单靠管理技术就把团队管理好，所以在团队管理上往往变得“黔驴技穷”。他们懒于学习和摸索“如何建立个人魅力”，懒于掌握管理艺术，因为这两个要素，是最难的，也是最需要花费大量心思和时间的，可这两项又是“管理好团队”最关键的两个要素。避重就轻，使得很多团队管理者在管理团队上业绩平平。如果能够把前三项要素作为管理好团队的重点对待，就等于抓住了管理好团队的根本。这需要团队管理者在时间上和精力上做出巨大的牺牲。不知道团队管理者们是否有这样的思想准备。
㈡ 如何管理虚拟团队
高效沟通对虚拟团队的效能至关重要，是“所有发言人和听众试图建立共同沟通背景，以生成和理解彼此想法的途径……会谈的参与者努力就现状、任务和对方的背景知识、预期、想法、态度达成共识”。但借助电子与计算机辅助技术对工作目标和实现目标的流程建立共同认知尤其困难。本文着重探讨影响虚拟团队沟通质量的三大社交因素：（1）缺少社交线索；（2）对有助于增进诚实沟通的安全心理环境的需求；（3）阶层与权力关系。
缺少社交线索。研究人员认为，面对面沟通与电子和计算机辅助沟通最大的差异之一，就是后者缺失了很多我们用以理解说话者意图和感觉的常见社交线索，包括静态线索、动态线索和情境线索。
静态线索指
的是职衔（医生或护士、经理或秘书）、外表（着装风格或种族、民族和性别等人口群体特征）和座位安排（谁坐在桌首）等固定标志。我们根据这些线索来推断互
动对象的阶层、专长和信誉，进而影响我们理解对方言谈的内容和价值的方式。静态线索还指会议上帮助我们“同步”的报告和图表等视觉辅助工具。
动态线索指的是不断变化的身体信号，包括表情（微笑或蹙眉）、身体语言（点头或手势）、节奏（打断或回答前犹豫）和语调（轻声或高声）。这些非言语线索有助于推断对方的自信、热情、理解，以及对我们言谈的支持或抵触立场。
情境线索指
的是我们对沟通发生的社会背景的理解。社会背景具体包括对组织和团队人员、关系、问题和事件（如宗教节日、组织管理、政治目的与同盟、未来裁员及近期或潜
在诉讼）的了解。了解不同地区的组织和文化背景有助于理解“言外之意”。决策时，这种对情境的解读有利于了解哪些备选方案更实际，以及决策可能有意无意地
造成哪些潜在后果。但虚拟团队难以理解这种“情境下信息”，尤其在成员来自不同国家并身处不同地区时。
㈢ 虚拟团队如何管理
虚拟团队的管理相对松散，因为大家是因为共同的爱好聚集到一起的，所以管理还是要基于这一点来做，不能想实体企业那样去管理，否则会拖累这个组织。最主要的还是做好沟通，分好模块，大家共同设立目标，定期沟通进度、纠偏，促进良性循环即可。个人愚见。
㈣ 项目经理如何去管理虚拟项目团队，这是一个挑战
随着全球化格局的越来越明显，虚拟的项目团队(与非本地的同事合作)已经覆盖到了不同的国家和地区已经成为职场中的现实。如果这种工作环境的趋势继续下去，虚拟工作将会越来越多的影响到项目的运作方式，有效的虚拟团队管理将会是一个有价值的资产， 形成虚拟团队的一个主要优点就是可以最大化的发挥成本效益的方式来利用不同地点的广泛人才。
这里说说的虚拟团队主要是指从特定的办公室（如家庭办公或固定的客户指定的工作地点）工作，并且他们可能一周只工作一天或几天。大多数项目经理可能都会管理一个或若干个团队成员位于远程的项目，这时项目经理需要考虑管理虚拟团队和本地团队有什么不同？是否需要考虑额外的风险？如果应对的不正确，虚拟团队的成员可能会比其他成员更加感受到孤立感。 虚拟团队需要更加的进行自我管理，并以特定的方式集中精力，为有效地管理虚拟项目团队，项目经理要做好下面5个方面的努力。
管理目标是指在项目中确定明确的目标，目标在任何项目中都很重要，尤其是当团队的一部分是虚拟的时候，这更重要。虚拟团队工作人员不能身体走进你的办公室来要求澄清问题，只能通过审查墙上发布的目标声明或者出席团队的重要会议来了解。 通过确定项目明确的目标，期望以及每个虚拟成员的贡献如何与项目目标相一致至关重要。
项目目标从项目的范围中来，项目经理要通善于运用SMART原则来对项目目标进行清晰的概述，如有必要，对目标进行详尽的解释说明，对项目目标进行文档说明，并在所有的场合保持一致，避免不同层面对于目标理解出现偏差或误解。
项目管理时间可以说是90％的部分都是在沟通，这一点在本地团队和虚拟队伍之间没有区别。虚拟团队工作的关键区别在于项目经理需要了解虚拟团队工作人员的具体沟通需求以及自己的沟通方式， 除了可能的初步面对面会议，虚拟团队成员可以通过电子形式的沟通方式（电子邮件，即时消息，电话会议，视频会议）相互联系。 但这种通过这种绑定的方式会对要管理的项目绩效造成风险，为了减轻这种风险，项目经理需要去高度认识到可能存在的文化差异，尤其是在跨国虚拟团队中。
项目经理需要知道什么样的情况下只需要通过邮件来沟通，什么样的情况下采取电话沟通，而有什么重要的事情需要开视频会议（如里程碑达成），因为只有通过视频会议才能检测到对方正面或负面的身体语言，有的时候，仅仅通过电话中对方的语音和语调，无法去感受对方是否存在不满或沮丧的迹象。
虚拟团队成员由于经常和本地团队存在隔离，这会影响虚拟团队对于项目交付的积极性，还有往往由于项目经理不在眼皮底下导致关注度不足，从而导致更多的倾向于和身边的人互动。项目经理应该寻找让整个团队包括虚拟团队始终保持工作积极性的方法。 如果有必要，可以通过常规电话和视频会议相结合的方式进行定期或不定期的务虚会，或者让本地和虚拟团队同步举行团队建设活动等， 不要舍不得这些费用，这些投入能够带来更大的效率产出。
每个人的工作方式都会不同，那虚拟团队的工作并不一定适合所有的人，通过邮件沟通、电话沟通或者视频会议方式给每个人带来的舒适度也会不一样。为了有效地管理虚拟团队的沟通问题， 项目经理需要准确地评估每个人的舒适程度和对方对于虚拟环境工作下的意愿， 如果有任何迹象表明虚拟团队成员在遭受到这种不舒适，项目经理需要和团队成员来交谈，对问题进行评估，并准备采取适当行动来克服这个问题。
项目中虚拟团队的工作需要有行之有效的工具， 比如具有会议功能的电话，一个共享的网络空间，或者随时在线的即时通信软件可以让对方知道自己是否在线还是在和别人聊天。如果涉及到不同的领域，还需要确保团队成员的软件与共用的工具是否兼容，如果软件较为复杂，要确保所有的项目团队成员接受过培训，让所有人能够顺畅的使用这些工具。
总而言之，虚拟团队在当今世界越来越普遍，并且有许多关于如何有效地作为一个团队工作的高质量信息。除了虚拟团队可以实现的经济之外，这种风格的项目为从许多地方利用人才提供了巨大的潜力。 管理虚拟项目团队可以获得丰厚的回报，并且需要与管理团队一样的许多相同的核心竞争力，其中增加了对沟通风格的高度敏感性，并确保根据场合使用不同的风格。 我们上面讨论的要素都是减少与未配置相关的项目风险所需的有效沟通的一部分。项目经理应该评估作为虚拟团队成员的工作能力，以及能够评估其他团队成员。项目沟通工作良好时，可以实现高绩效的项目团队合作。