❶ 企业人才测评有哪些作用如何利用好人才测评
目前国内做的好的是诺姆四达的，你可以搜下，从这方面了解比较好。
NormStar还把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括r内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。你可以参考下，挺全的。
《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。
《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。在《人才测评实务》这本书中，首先对人才测评的基本流程进行了系统的介绍，然后重点介绍了心理测验、笔试、面试、评价中心技术、多源反馈调查技术、履历分析技术等几种最常用的人才测评工具与方法的操作实务细节，对于实际工作者来说具有很大的参考价值。
《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。《人才测评案例集》介绍了中国本土企业（包括在华跨国公司）在人才测评方面应用的实际经验和成果，向读者展示出了人才测评在人力资源管理，特别是在招聘甄选、晋升选拔、后备人才选拔与培养、培训与发展、绩效考核等领域应用的独特魅力。
❷ 如何正确使用人才测评进行绩效管理
人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。在绩效管理中应用人才测评技术是对业绩考核的有效补充。人才测评在绩效管理中的应用可以分为两个层面：
1、 在绩效考评中的应用。绩效考评可以分为业绩考核+素质能力评价，其中素质能力评价就可以用人才测评技术来进行。素质能力评价可以实行半年或年度评价，与员工的日常业绩考核结果各占7:3或8:2比例，共同形成员工年度综合考评成绩，以此作为员工年度评优、薪酬晋升的依据。
2、 在绩效改进中的应用。通过人才测评对员工的基本素质、业务能力、工作态度等进行评价，并与业绩考核结果的达成情况进行结合分析，找出影响业绩达成的素质、能力或态度方面的因素，将对能力或态度的改进纳入该员工的绩效改进计划，使得绩效改进计划更有针对性。
❸ 企业怎样进行人才测评
转载以下资料供参考
人才测评的考查方面
一是职业道德 职业道德首先是诚信,还有对从事工作的执着,再有就是责任心,还有个人价值取向. 二是综合素质 包括工作态度、作风,人的心胸、宽容度、受教育的背景等. 三是心理素质 现在经理人承受的压力越来越大,如果没有很好的心理素质,不能尽快适应是不行的. 四是各方面的能力 包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等,而且根据不同岗位要求也不同. 五是过去成长的业绩 从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高.看完就知道他适合什么岗位,因此不是过去的经历不重要.通过成长轨迹可对其进行推断,测评与过去经历一起来看,可看到他的过去也可分析出他未来的潜力.
人才测评的四个特点
人才测评是心理测量,而不是物理测量
人才测评主要是对个体心理现象的测量,包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等.身高、体重等有时也列入测量范畴,但不是主要方面.人才测评主要是心理测量,这是由心理素质在个体发展事业成功过程的关键性作用所决定的.
人才测评是抽样测量,而不是具体测量
人才测评的对象是素质及绩效,但素质及其绩效不是在某一孤立时空内抽象存在着的,而是表现或弥漫于个体活动的全部时空中.
人才测评是相对测量,而不是绝对测量
一方面,测评方案的设计及测评活动的实施都有是凭借施测人的个人经验进行的,而不同的施测人对测评目标的理解,测评工具的使用及测评结果分数解释,都难免带有个人色彩,不可能完全一致.另一方面,作为测评对象的人,其素质是抽象模糊的,其构成是极其复杂的,且测评工具有一定的局限性,诚如苏东坡言：“人难知也,江海不足以喻其深,山谷不足以配其除险,浮云不足以比其变.”由此可见,人才测评既有精确的一面,又有模糊的一面.在人才测评实践中,应强调测评的精确性、科学化,但人才测评的复杂性,在测评技术尚不十分发达的情况下,片面追求精确性,反而违背人才自身特有的德国物理学家海森堡在职1927年提出了物理学中的测不准原理,在人才测评活动中也存在测不准关系,即人才测评也处于一定的测不准状态,即测评实施才对被子测者的鉴别评价不一定完全符合对象的实际情况,测评结果既反映被测者素质的基本状态,但与被测者真实素质都有一定程度的偏离.
人才测评是间接测量,而不是直接测量
这一特点是由人才测评对象――人的素质的特点决定的.人的素质是个体实施社会行为的基本条件和潜在能力（萧鸣政释义）.素质的突出特点之一是抽象性.
人才测评实施的主要程序
1、 进行工作分析
工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动,以确定出人才测评应该预测的领域.
2、 选择一项专业的人才测评
一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量.人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划.通过对其科学性、合法性的分析,应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的,并只涉及法律允许的问题.
3、 对所有相关研究进行分析
在选择一项适合的人才测评中,最重要的因素是： 支持测评系统有效性,证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究； 表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究； 证明测评不带任何歧视性的研究.着名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究.
4、 进行独立的评估
确定测评是否根据独立的来源进行评价.如《智力测评年鉴》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨询当地的实用心理学家,或查阅相关杂志,以得到对某项人才测评的评价.
5、确定成功的测评使用企业
向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单,然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究.查明该测评是否发生过法律方面的问题.如果发生过,最后的结果是什么?
6、正确地对测评进行管理
人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息,而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序.企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策.测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中,必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则.
7、使用正确的标准
标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合.通过标准,测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较,以确定其相应的等级.一些测评有其特定的行业性标准.例如,如果一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%,就说明在相应的标准群体（100个人）中,他（或她）的能力要比其中90个人强.
8、进行准确的选择决策
通常,有必要确定一个既能满足有效性要求,又不过于严格的测评合格分数.但是,测评管理人员应该认识到,不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序.所以,对于低得分者,不应一概而论为“没有能力的人”.
9、评估人才测评的投资回报
企业通过人才测评,可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升.所以,测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析.
人才测评的主要应用
人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析, 是为人事决策提供可靠、客观的依据,为人事决策提供参考性建议,是人事决策的基本工具.从目前的管理实践来看,人才测评主要用于选拔、配置、考核、开发与晋升等几个方面.
一、选拔
随着社会分工的日益细化,以及经济社会的高速发展,个体与个体之间,组织与组织之间的竞争态势不断从广度与深度两个方面发展,工作本身对人的素质和心理适应性的要求越来越高.许多待遇优厚、工作舒适、社会地位高的职位常常具有众多的求职者,此时,单凭个人经验的选拔方法无法对人的心理素质进行科学准确的评估.在人力资源管理领域,人才测评可以用来对人才进行选拔.人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确,并可大大提高选拔的效率.
二、人员配置
不同的工作对人的素质要求有所不同,而每一个人的素质又具有不同的特点,这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配.只有让每位员工做适合自身素质的工作,让每个岗位由具备该岗位素质要求的员工来担任,才能提高工作效率.通过人员素质测评,可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析,为实现人才的合理安置提供信息.
三、人员开发
不同的组织都将开发员工的潜能做为一项重要的任务.培训作为人力资源开发的重要组成部分,其内容越来越复杂,成本越来越大.运用人才测评可以判断员工各方面为工作所需要的素质,描述其素质结构,为制定有效的培训方案提供依据.
四、考核
众所周知,现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核,也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等,这些内容的考核不同于传统的绩效考核,很难由直接的工作产出来表示,这就需要运用专门针对行为和内在品质进行量化描述、分析的心理测量技术.人才测评能够提供关于个体的行为的描述,形成对被测者的全面的评价,从而为人事考核提供依据.
五、晋升
晋升是人力资源管理工作的重要组成部分,是激励员工的重要手段.假如没有合理的晋升手段和晋升政策使得优秀的人员放到适合的岗位,同时,没有阻止无能力的人员到达不合适的岗位,那必然会增加企业的人力资源管理成本,影响企业的快速发展.借助人才测评,可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察,降低人事决策的风险.
当今流行的人才测评方法
1、履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解.近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中.使用个人履历资料,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策. 研究结果表明,履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果,个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来.这种方法用于人员测评的优点是较为客观,而且低成本,但也存在几方面的问题,比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的,除了统计数字外,缺乏合乎逻辑的解释原理.
2、纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素.它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法,至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法. 纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高,而且成本低,可以大规模地进行施测,成绩评定比较客观,往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具.
3、心理测验
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段.心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中. (1)标准化测验.标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料.通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验,如兴趣测验、价值观测验、态度测评等.标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点. (2)投射测验.投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点.它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征.投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来,因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能.但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准,对测验结果的评价带有浓重的主观色彩,对主试和评分者的要求很高,一般的人事管理人员无法直接使用.
4、笔迹分析法
运用笔迹学知识和技术,对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估,得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论.如:"临摹直觉感知分析法”.
5、迷宫游戏法（e-profiling）
通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息,是评估人的表现和表现能力的新方法,它以心理诊疗,医学以及神经学的最新科学研究成果为基础,有效的克服了被测者记忆考题产生的问题,从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势.欧美国家,在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大学,因此这种方法也简称为e-profiling测评法.
6、面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法.可以说,面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式,企业组织在招聘中几乎都会用到面试.面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试. (1)结构化面试.所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被试者的表现进行量化分析.不同的测试者使用相同的评价尺度,对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准,以保证评价的公平合理性. (2)非结构化面试.非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答,不同的被试者所回答的问题可能不同. 面试的特点是灵活,获得的信息丰富、完整和深入,但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点.
7、情景模拟
情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,在这个过程中,测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平.情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员.常用的情景模拟测验包括： (1)文件筐作业.将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中,要求被试者在一定时间内处理这些文件,相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作.考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等. (2)无领导小组讨论.安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组,并不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见.测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点. (3)管理游戏.以游戏或共同完成某种任务的方式,考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质. (4)角色扮演.测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突,要求被试者扮演某一角色,模拟实际工作情境中的一些活动,去处理各种问题和矛盾. 情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息,对将来的工作表现有更好的预测效果,但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难,且费时.
8、评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来,它是现代人事测评的一种主要形式,被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法.一次完整的评价中心通常需要两三天的时间,对个人的评价是在团体中进行的.被试者组成一个小组,由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评,测评结果是在多个测试者系统观察的基础上,综合得到的. 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程,不是空间场所、地点.它由多个评价人员,针对特定的目的与标准,使用多种主客观人事评价方法,对被试者的各种能力进行评价,为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务.评价中心的最大特点是注重情景模拟,在一次评价中心中包含多个情景模拟测验,可以说评价中心既源于情景模拟,但又不同于简单情景模拟,是多种测评方法的有机结合. 评价中心具有较高的信度和效度,得出的结论质量较高,但与其它测评方法比较,评价中心需投入很大的人力、物力,且时间较长,操作难度大,对测试者的要求很高.
营销人员素质测评（范例）
基于招聘目的的营销人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和营销人员的工作职责,了解实施素质测评的必要性.由此出发,组建本次素质测评小组.一般来说,素质测评小组是又招聘小组成员外加外请的测评专家组成. 对于没有人员素质测评经验的工作人员,需要实现进行培训. 二、手机营销人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈,确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八项素质为营销人员的胜任素质要素. 三、选择测评方法,编制测评工具 意志力是营销人员必备的重要素质,采用心理测试单独测试,可事先淘汰部分意志力不强的应聘者,从而提高招聘效率.其余七个测评要素可采用面试法来评定. （一） 意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难,把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止.意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素.该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平. （二） 面试法 1. 建立面试的评价体系 （1） 调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分. 调查结束后,运用算术平均计算每个要素的平均得分,由此计算各个要素的权重.先将所有要素的平均得分累加,再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重. （2） 描述要素的胜任行为,建立评价体系 查阅素质词典,描述素质要素的胜任行为,为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据. 2. 拟定面试提纲 3. 制定面试评价表 四、实施素质测评 本次次素质测评主要分两部分,第一部分为意志力测评,可集体实施测试,可提前淘汰得分在90以下的人员；第二部分为面试,需单独进行. 1. 意志力测评 首先,依据应聘人数选择合适的测试地点,布置考场. 其次,准备测试所需要的材料. 接着,可安排被测人员入场,并宣布测试注意事项,宣读测试指导语. 最后,计时20分钟. 2．面试法 首先,测评小组一一面试被测人员.面试的过程可由一人或两人主持,其他人员则注意观察被测人员的反应和言行举止,并在《营销人员面试评价表》中做简单记录,作为评分依据. 每一场面试结束后,各位测评人员应立即单独给被测评人员评分.评分结束后互相讨论评分理由,若分歧太大可再次评分,由此获得测评数据. 五、统计处理测评数据 收齐所有评价表,运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分,并将其汇总至《被人人员得分一览表》中,由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分. 六、分析测评结果 被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平,还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距. 被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平. 七、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果,得出具体的测评报告,并提供相应的建议,以供决策人员参考.
❹ 企业管理层测评如何做
第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。
第二，应该如何评价员工？目前，对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。这也是设计院管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢？有的员工练就了“表现”的本领，在领导面前总是表现的负责、认真、执行力强，但是被提拔或委以重任之后又总是不能胜任，但是这些“表现”的真伪又该如何辨别呢？有的员工工作业绩不错，年年都能完成所指定的目标，工作质量也能达到要求，但是被提拔之后却“败下阵来”，这也是很多企业所面临的难题。基于这些难题，设计院领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。
第三：如何基于人才测评对优秀人才进行培养？人才是企业发展的第一动力，但是，目前该设计院对人才的培养较为欠缺，培养缺乏针对性，其现状基本上属于“优秀人才多上两堂课，普通员工少上两堂课”，对优秀人才到底需要哪些培养，应该怎样培训等问题并没有找到自己的答案。因此，设计院领导提出希望能通过对人才的科学合理测评对人才培养提供一定的指导作用，以选拔、培养真正的优秀人才，搭建一支高质量的优秀人才队伍。
❺ 如何进行人才测评
一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？
答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。
心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。
越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。
1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。
资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。
虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。
实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。
测评手段用在哪里？
人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。
一、人才的招揽：
在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。
二、员工的培训与考核：
出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。
三、员工的激励与晋升：
一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。
员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。
国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。
对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。
需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。
完美测评如何实施？
对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率。
常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。
问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。
结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。
评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。
在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。
一、科学原则：
科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：
1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。
2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。
3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。
在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：
1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。
2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。
3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。
二、人本原则：
人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。
人本原则的基本假设有：
1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。
2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。
3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。
4、个人有选择的权利和自由。
人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。
三、权变原则：
权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。
团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。
权变原则的内容有：
1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。
2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。
尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。（
❻ 企业怎么建设企业人才测评中心
人才资源配置是人才资源管理的基础工程，传统的人事管理由于缺乏科学的人才测评技术，人才资源没有得到合理恰当的配置，造成组织人才资源的闲置、埋没和浪费，人财物不能有机地整合，影响了社会经济和组织自身的发展。而利用先进的人才测评技术，将有助于逐步实现人才资源配置的优化。因为人才测评可以测查人才的素质状况、优点和缺点，了解人才特长、兴趣和爱好。掌握了这些信息，可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据，为领导决策层进行人事决策提供科学依据。（二）推动人才开发的步伐。正确的人事决策必须以信息的准确性和分析研究的科学性为前提，现代人才测评为获取信息提供了有效的途径和方法。实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，加强培训，扬长避短，最大限度开发人才潜能。 就个人而言，通过现代人才测评技术，一方面促进自我认知，帮助自己了解自己，清楚地认识自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好，从而明确自己的择业和发展方向，更加务实地工作；另一方面，促进自己正确认识自己的长处和短处，存在的优势和不足，有针对性地接受教育培训，并在实践中取长补短，不断地更好地实现自我发展。 2 明确人才测评的种类 从不同的角度，人才测评有不同的分类：（一）比较普遍的一种，是从测评内容上将人才测评划分为知识测评、技能测评、能力测评、性格测评等类别。（二）从人才测评发展阶段看，可分为传统人才测评和现代人才测评。比如知识测评、业绩测评等属于传统人才测评，出现得比较早，也发展得相对健全完善；性格测评、兴趣爱好测评、基本素质测评等属于现代人才测评，出现得较晚，只是近代才有的事，许多方面存在不足；而能力测评，部分是传统的，部分是现代的。（三）从人才测评的范围宽窄程度看，人才测评又有广义和狭义之区分。广义的人才测评，是指关于对人才的精神层面、物质层面以及行为层面等一切内在的或外在的因素进行测量和评价，比如素质测评、体能测评、业绩评价，民意考察是测评，规定使用试用期阶段也是一种测评。狭义的人才测评，仅指人才素质测评，即凝结在人才自身上的知识、技能、个性、气质、价值取向、职业兴趣、领导风格、团队合作意识、决策和沟通能力等能力因素的测评。这里的“狭义”，还可作如下理解：相对于其它测评来说，人们感受到它是一种“新鲜”的东西，对它在现阶段及将来比较集中地过多地关注，使之有可能趋成一种“热”。本文中所指在企业进行的人才测评，主要指人才素质测评。 3 正确理解人才测评 （一）人才测评具有科学性。其科学性体现在：（1）以多学科的科学理论为基础，比如行为科学、现代心理学、统计学、社会学等方面的原理都是人才测评丰富的“佐料”，没有这些科学理论知识作基石，就不会有人才测评的发展。（2）揭示了人才自身某些较为规律性的东西，人才作出的各种行为，除受人周围的环境刺激本能的反射外，还受到自身体各种要素自发地诱导从而积极地或消极地反应，这是现代人才测评出现以前所没有发现的。人才内存因素一定程度上影响并可能决定着人才外在的表现，如同金属的内部结构决定金属的化学活性一样。（3）测评结果具有较高的信度和效度，信度指的是可靠性与稳定性，效度指的是有效性与正确性。科学的东西，其信度和效度是比较高的；具有较高的信度和效度的东西，通常也包含了一定的科学性；而没有信度和效度的东西，肯定是不科学的。人才测评是从广泛的实践中总结出来的，又回炉到实践中接受了检验，从而被人们广为认可。 （二）人才测评具有参考性。心理学告诉我们，一个人由小长大成年，经过一个长期的不断学习和体验的塑造过程后，其性格、价值观、情感、认知判断思维能力等因素都基本定型，进入一个稳定保持的阶段。当步入社会参加工作后，新环境的氛围再次成就一个学习和体验过程，重新对这些因素再塑造，形成一个新的组合定型，进入下一个稳定保持阶段。每当环境变化了，都将产生一次塑造过程。“江山易改，秉性难移。”由于性格、价值观、情感、基本能力等因素在一定时段上存在停留，使得我们能够通过人才测评的手段获取这些因素在某时段上的客观状态值。因为人才测评所具有的科学性，让这些客观状态值对于我们使用人才具有了利用价值，成为人事决策过程中一项重要的参考依据。另一方面，因为性格、价值观、情感、基本能力等因素随环境会发生变化，在不同时段上具有不完全相同的客观状态值，想通过人才测评结果获取对人才一个较为永恒的认识和把握是困难的；同时，可能由于在人才测评设计或实施方面的缺陷，会引起测评结果的客观性降低。因此，人才测评结果只具有阶段性的使用价值，不具有永久的使用价值。总之，人才测评是人才使用的重要的可参考依据之一，人才使用应当参考人才测评结果，但不能仅依靠人才测评结果来决定人才的使用。对人才测评要一分为二地看待，既不能虚无，也不能神化。 （三）人才测评要讲程序性。讲人才测评的程序性，是要求把人才测评作为人才使用程序中必须经过的一个步骤。选拔人才时，进行人才测评用作判断人选是否具备即将胜任的岗位所必需的条件；在人才使用过程中，进行人才测评能够及时掌握能岗匹配的吻合程度，还能预测将来能岗相互影响的态势。人才测评要掌握恰当的时机做出安排，否则达不到期望的测评效果。比如，在招聘新人员时，针对某个具体的新人员进行测评是可行的，即使测评结果导致该人员不能被聘用，他也能理解并不会产生不良后果；但对于工作已有一定年限的员工提拔使用时，这种针对某个体开展的人才测评可能是不利的，特别是当该个体成为意向人选越来越清晰地时候。因为人才测评结果并不一定就符合使用该人目的，这样对组织的选择和对个体的心理、思想或工作都会有不良的影响。因此，最好是在人选模糊的情况下，将可能的人选置入一个广泛的群体中同时进行测评，如同在特定场合特定时间对特定范围的人群进行体检一样。由于人才测评是服务于组织并非个人，人才测评结果对于被测评的对象应是保密的。 4 人才测评测什么 从测评对象的角度，人才测评测什么呢？涉及两个问题：（一）测评哪些人，什么样的人需要测评，什么样的人不需要测评。一个人需要不需要测评，不是就其本身而言的，是从其就任的岗位出发的。工作岗位是企业需要才设置的，是落实和保障实现企业发展目标的最小单元。不同的工作岗位对企业发展的贡献和影响程度不一样，有的大有的小。对企业发展有着重大关系或影响的岗位，其从业者就需要而且有必要测评，比如企业经营者；对企业发展没有明显利害关系或者关系影响微小的岗位，则无需测评，如文印人员、搬运工。（二）对测评对象具体测评哪些内容，侧重什么。对不同测评对象不能使用一样的模板，因为测评对象的岗位不一样。不同岗位对从业者有不同的要求，有的要求具备这个能力，有的要求具备那个能力，还有的要求具备多种能力。这种岗位的多样性和差异性，内在的要求对测评对象必须具有针对性，应当有所侧重，做到测评重点突出。 就企业而言，应当对以下几类人员开展测评： （一）二级单位经营者。二级单位是拥有一定规模的人财物等资产的经营实体，对企业授权经营的资产负有不断保值增值的义务，其经营的好坏直接影响着企业的兴衰。在同样的环境下，为什么有的单位搞的生机勃勃，效益蒸蒸日上；而有的单位则是不断亏损，一蹶不振呢？实践证明，这与经营者自身素质的高低有着高度的关联。由于不同经营者的性格、价值观、能力、知识技能水平等存在差异，决定了自经营者开始任用起那一刻已经潜在的影响了单位的发展水平，单位随后的发展不过是在做出一种证明。因此对经营者测评，选择高明的经营者，其实是对企业经营风险的一种前提防范措施。由于承担责任重大，经营者应当是集大成的一类人，对其测评的内容应是全面的和综合的，注重选择开拓性格和决策能力、指挥能力与创新能力都强的人物。 （二）部门主管。部门主管是架在组织决策层与基层员工之间的桥梁，起着交通枢纽的作用。如果把一个组织的工作比作一个网络，部门主管好比该网络中的节点，既是一个事务处理中心，要解决本区域内的事件；也是一个信息中转站，要把各种信息收进来传出去。如果这个节点出了故障，整个网络可能就会有“血栓”。因此，部门主管的好坏，与组织的工作有着直接的摆脱不了的干系。对部门主管的素质测评是必要的，应当着重于部门主管的理解沟通能力、协调能力和解决问题能力。 （三）技术带头人。“科技兴企”已是世界范围内的共识，拥有核心技术是企业获得竞争优势的关键，增强科研能力、开发企业自有技术必须依靠一批高素质的技术带头人。某种程度上，技术带头人就是“技术经营者”。目前，各企业在技术改造、技术开发、课题研究等方面都汇集了相当规模的人力、物力和财力，如果没有一批好的技术带头人，大量的高投入恐怕换取的就是低产出，甚至没产出了。通过技术人才的测评，挖掘一批带头人，是企业发展之急。选拔技术带头人，要选择创新能力强、解决技术问题水平高和具有团队合作意识的人物。 （四）后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营；而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。 5 建设企业人才测评中心 （一）成立人才测评机构。人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。 （二）基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。 （三）专业测评人员培养。人才测评是一门综合性较高的学问，同时是一项专业性很强的工作，它需要工作人员掌握一系列的测评技巧。因此，需要从人事工作者中挑选出一去队伍，把他们送出去接受人才测评方面的专门培训和学习。另外，有时根据测评方式的需要，必须聘请企业外专职的测评专家来做测评人员，比如对经营者和技术带头人进行情景测评。 （四）投资效益分析。人才测评的投入，是明显的和可以估算的。测评投资费用包括场地费、设施费、培训费等一次性投入和每次测评活动费用及必要时聘请测评专家的费用。粗略估计，小规模的人才测评一次性投资大约束10万元左右，如果利用现有闲置场所，可节省场地费用。人才测评是项管理活动，其对组织的效益不是直接的经济利润，而是通过所测评的人才为组织做出的贡献体现的。一方面，测评费用作为成本支出，从被测评人才的贡献中得到补偿，同时期望从贡献中所创造的新价值里获得自己的“投资收益”。另一方面，通过科学地测评人才，使每个人才都能人尽其才、才尽其用，产生组织良好使用人才的社会辐射作用，不断积累社会效益。在这方面，世界许多知名企业提供了优秀的例证。
❼ 怎样在企业的管理中进行人才测评
一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。
❽ 企业实现有效人才测评措施
企业想进行有效的人才测评，建立客观公平的人才测评体系是至关重要的。那么如何建立客观公平的人才测评体系呢？华恒智信分析员经过分析给出以下建议：
（1）遵循多劳多得和合理的评价的原则
种种实践表明，企业要想达到客观公平的绩效考核，这必须体现出企业多劳多得和合理的评价的核心思想，只有依此建立的绩效评价体系，才有利于合理评价员工的工作表现，公平的考核员工的工作，从而保证考核结果的合理、准确。
（2）针对不同岗位建立不同的评价系统
对企业管理来说，多劳多得体现的是企业的业绩考核体系，而对企业的价值体现则是不同的评价系统，因此，不同的企业、不同的岗位应该有不同的评价系统。如对企业的业务类岗位来说，建立以业绩为导向的评价系统，可能会显得更加公平，也更有利于绩效考核的有效实现；而对职能部门的岗位来说，由于其业绩没有办法进行横向比较，所以此时建立以责任为导向的评价系统，更有利于其公正、公平并且客观的反映绩效考核。
（3）采用五分制的评价尺度
企业进行绩效考核时，可以采用五分制的评价尺度，级以5分为代表进行评价，其中5分代表优秀，1分代表最差。LG公司对五分制的评价尺度的使用值得各企业进行学习借鉴，在LG公司的考核体系，对各评价要素的评价标准均采用五分制的原则，评价者可以对被评价者在各评价指标要素中的表现予以1-5分的打分，其中5分表现最好，1分表现最差，最后在综合评价中进行加权，评定等级（LG的考核体系中分为S A B C D五个等级），并得到最终的考核结果。
使用人才测评工具的目的永远是为了最大程度的调动员工的积极性和主动性，更好的实现企业和员工的目标，而客观公平的绩效评价体系的建立更是为了保证绩效考核的有效落实。因此企业要想降低员工的“不公平抱怨”，避免出现吃“大锅饭“的局面，就需要企业有效的建立客观公平的绩效评价体系。
总之，无论何种体系的建立，要想行之有效，都必须兼具效率与公平，而对建立客观公平的绩效评价体系来说，只有坚持多劳多得和合理的评价、不同岗位建立不同的评价系统才更有可能使得绩效考核得到有效的落实，才能更好地使得绩效结果得到应用，以激励员工，实现企业目标。
❾ 如何进行人才测评
进行人才素质测评时，可以去专门的测评网站搜索相关资料，或者参考他们的测评服务。人才素质测评与一般的心理测验一下，都是通过完成看似简单，内部复杂的随机抽样题目，得出关于参测者心理状态的反映报告。具有依据且符合客观。一部分专业的测评网站，是从外国引进专门的人才素质测评系统，例如“朗识人才测评系统”，就是通过多维度随机抽题让参测者进行测试。测试后，携带附有测评报告的简历去应聘职位的求职者，面试率提高达80%。楼主可以去上面的网站参考参考。
❿ 人才测评在人力资源管理中的意义是什么企业中如何使用人才测评工具
科学地测评人才的天赋才能、认知能力、思维特点、情绪稳定性、个性类型及其内在潜力等，对提高劳动人事部门科学管理水平是极为重要的。我们常说的知人善任，就是要使每个员工的素质特点与工作特性相匹配，达到人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用。通过测评掌握人员的心理素质的差异，真正做到用人之所长，避人之所短，使整个群体能发挥出优化效应。企业可以自行开发或者采购相应的测评软件来辅助人力资源管理，用的比较多的有朗识人才测评工具，操作便捷，容易上手。