A. 构建社区管理体制必须遵循哪些原则
建立与市场经济和现代社会相适应的社区管理体制必须遵循以下原则：
⑴“重心下移、立足基层”的原则；
⑵“条块结合、以块为主”的原则；
⑶“党政主导、各方参与”的原则；
⑷“管理与服务相结合”的原则。
B. 江西推行何种机制构建森林资源管理
江西全面推行林长制，构建“统筹在省、组织在市、责任在县、运行在乡、管理在村”的森林资源管理新机制，探索具有江西特色、系统完整的生态文明建设制度体系。
在完善监测体系方面，江西加强森林资源监测队伍能力建设，提高监测效率和监测数据准确性。逐步建成全省森林资源管理“一张图”“一套数”的动态监测体系，实现森林资源数据年度更新，为开展生态文明建设目标评价考核、领导干部自然资源资产离任审计、自然资源资产负债表编制、生态环境损害责任追究等提供基础数据。
根据规划，到2018年底，江西将在全省范围内全面建立覆盖省、市、县、乡、村五级，以林长负责制为基础的林长制管理体系；到2020年，全省林地保有量稳定在1.61亿亩，森林面积达到1.48亿亩，森林覆盖率稳定在63.1%以上。
内容来源：凤凰网
C. 怎样做一个优秀的基层管理者
一 对学管理学的认识和看法
管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。
管理有两重性：自然属性和社会属性，自然属性具有科学性和管理共性，社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力，管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上，管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型：技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。人们掌握了系统了系统化的科学的管理知识，就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
虽然管理是一门科学，但它只是一门不精确的科学，管理科学并不能问管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人，解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同，组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事，随机应变。管理要达到预期的目的，就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变.
早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,麦格雷戈把这种传统的人性假设称作X理论.
以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性设
趋于一致.之后,梅奥从 霍桑实验 " 中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理
方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表
人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.
管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。
其实管理也是一种艺术，有句话我记得很清楚，是IE的老板杰克·韦尔奇的名言，想到的并不重要，关键是把想到的付诸实践。
如何做好一名合格的管理者
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：
一、 过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”
1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、 有良好的自身形象
以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法，严于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、 团队建设能力：
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
如何建设一个团队呢？
1、 充满※※。※※可以感染组织的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有※※的人如何可以组建一个有※※的团队呢？
2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力
基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：
第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、 与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、 让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、 征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
D. 怎样做一名合格的基层管理人员
随着社会的发展和进步，企业间的竞争越来越激烈。因为基层管理者水平的高低将会直接影响企业的发展，所以企业对基层管理人员的素质要求不断提高，这也给企业基层管理者带来了巨大的压力和挑战。 大家都知道，企业中的大多数基层管理人员都是由一线人员提拔而成的，没有经过系统管理知识的培训，却要管理着直接影响公司形象、产品质量、服务品质的一线员工。员工的工作绩效不仅仅反映管理人员的管理能力，还会影响到企业的声誉。因此，身为基层管理者，如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度，那么他们就会对你甚至是公司产生良好的印象，并愿意为之而付出努力，反之，如果你自身的形象不佳，工作组织不得力，就会破坏公司的形象，遭到员工的质疑和不满。所以，如何做好基层管理工作，促进企业健康发展，是一个非常重要的事情。 第一，基层管理者要掌握正确的管理方法。现在我们经常会听到管理人员抱怨：现在的员工不好管了，工作也不容易开展了，棘手的问题越来越多。有时为了能安排好工作，需要费尽心机，想起来就会让人头痛和恼火。面对这种情况，管理者一定要多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧，如果遇到工作中的难题或工作进行的不顺利就发脾气和抱怨，不仅不利于问题的解决，还只会让员工认为你工作无能、从而产生反感甚至消极的情绪。所以在日常的工作中就必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。 第二、基层管理者对待员工要有真爱。爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求，在对待员工时不要总是摆出一付高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能多地给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难也要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观。人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。 第三、基层管理者要以身作则。作为管理者，你的工作态度将直接影响到员工的工作表现和潜能的发挥，所以在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感，给员工树立一个优良的工作行为典范。只有这样才能带动员工努力去工作，共同进步和提高。 总之，虽然你只是公司中一名最基层的管理者，但是你需要时刻注意自己的一言一行，一举一动。只有把你自身的管理潜能挖掘和发挥出来，才能真真正正为企业的发展起到推动和促进作用。 如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 领导就是榜样是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显着业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 相信看过《士兵突击》的企业经理们，都会对剧中人物留下深刻印象，因为他生动地向我们诠释了如何去做一个优秀的基层管理者。 剧中，702团钢七连三班的班长是一个典型的基层管理者岗位，在这个岗位上，他作为伯乐独具慧眼识别人才，他成功地与上下级建立起默契的心理契约，他是团队文化坚定的传播者，还有他那高超的会议管理技巧等，都给观众展示出一个优秀基层管理者的形象。特别是他娴熟地运用激励艺术，把主人翁许三多从龟儿子培育成兵王的过程，堪称经典，值得众多基层管理者回味。 做一个善于发现人才的伯乐 在许三多入伍的那次征兵中，红三连指导员何洪涛对史今说：你看兵的眼神比你们连长还毒。这里的看兵的眼神，绝不是人力经理们常挂在嘴边的岗位职责或任职条件这么简单，说白了是对人性的了解，只有了解人性的人，才能选择出合适的人。同时，只有了解了人性，才能有针对性地根据不同的人提供因人而异的培养方式，才能带出一班能跟着他去死的兵。这不正是带团队的最高境界吗？ 在我们凯迪电力公司就专门针对企业重要管理岗位的人性进行了深入的剖析，从管理者的学识、悟性、韧性、眼力、魅力、魄力等六方面要素入手制定了重要管理岗位的领导力素质模型，作为选拔任命管理干部的重要评价依据。 做一个善于因势利导的情境领导者 情境领导力的创始人保罗·赫塞根据被管理对象的工作意愿强度和岗位工作技能成熟度，将领导行为分为四种情形：低意愿低技能、高意愿低技能、低意愿高技能、高意愿高技能，并建议管理者针对四种情形分别扮演不同的领导角色，采用不同的领导手段。 以许三多为例，相比钢七连三班的其他战士，显然业务技能低下，但其具有强烈的进步意愿，属于典型的低技能高意愿情形，非常需要班长给予保姆式的辅导。而史今很好地履行了保姆的这个职责，经常给许三多开小灶，单独辅导，努力提高他的各项军事专业技能，为其后来成为兵王打下基础。 对于另一个高意愿高技能的战士伍六一，班长史今则采取了充分授权的领导模式，推荐其担任副班长，协助新兵培训工作，充分发挥其工作积极性。 在企业管理中，我们基层管理者应该像史今这样，在充分了解每一名部下人性的基础上，采取相应的情景领导行为，才能取得满意的领导结果。 建立心理契约，有效激励下级 由于史今对许三多无微不至的帮助，建立了与许三多之间的深厚友谊，而许三多非常珍视这段友谊。后来，当许三多意识到如果自己再不努力提高自己的个人技能，就会导致班长提前退伍从而失去这段友谊时，他决定一定要改变自己，不再拖三班后腿，留住班长。 下面这段话是剧中许三多的一段心理独白，充分反映了心理契约对员工行为的巨大激励作用。 那天晚上，班长的话给了我巨大的鼓励，因为从我记事起，就没人说我能行的，为了班长我得努力，为了老马我还得努力，为了三班，我更要努力！我相信班长说的话，我是有潜力的。因为他是我的朋友。 回到企业界，再看我们各级管理者们，你们了解你的员工吗？你们如何激励他们的？你把他们当作自己的朋友了吗？让员工们信赖你了吗？我想，我们都应该想想了，不要再轻易地抱怨员工素质低下了。 想培养杰出的下属吗？那么就把员工当朋友，帮助他，激励他，相信当你把龟儿子调为尖兵的时候，你的管理水平必然会得到整个团队的认可！ 做企业文化的坚定传播者 钢七连连长高诚对史今的业绩评价是：你是我最好的班长，因为，史今作为连队中的一个基层管理干部，最好地执行和诠释了这个团队不抛弃、不放弃的企业文化。在许三多刚调到钢七连时，包括连长在内的全连人都不看好，只有史今班长，不抛弃，不放弃，最终让许三多能够融入这个团队。而许三多后来成为一名高绩效的员工的过程，更是对这个文化做出了最好的诠释。他所取得的一切成绩，受益于这个文化。 企业中各级管理者如果不主动承担企业文化传播的职责，就无法形成一个有凝聚力的团队，这样的团队也不具备培养高绩效员工的土壤。 新经理人 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。 一、队长的角色。 基层管理着是企业中的小头目。既然是头目，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。 队长一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为分解、传递。 二、承上启下的作用： 承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。 三、具备的能力： 既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力： 第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。 第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让手下干事痛快，而且心悦诚服地服管教，必须具有以下几种心： 尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓想人怎样待己便应该怎样待人，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。 关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的疾苦、心声基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事，。小张刚到A城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓己所不欲勿施于人。 四、团队建设能力： 基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。 如何建设一个团队呢？ 1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？ 2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。 3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。 五、领导力： 基层管理者虽然是管理者，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于： 第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
E. 如何做好一名基层管理
一、树立两种意识
1、主人翁意识
主人翁意识在企业则表现在有归属感、有集体荣誉感，关心集体，关心企业的发展；不过分追求个人的利益，积极主动地为企业的发展、生产管理出谋划策，干好工作。作为公司的基层管理者，具有“企兴我荣，企衰我耻”的意识。要有全局观，要站在公司的角度看问题和工作，而不是仅仅关注本部门甚至个人利益。视工作为事业，视事业为己任，关心和爱护公司的一切，事事为企业着想，处处为企业效力。
2、责任意识：
身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，围绕自己所在岗位上的工作，把如何完成工作、怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题。领导团结员工，敢于负责，
科学
严谨地工作，在出色地完成工作的同时，不断寻找和解决工作中问题，不断创新，不断提高产品、工作质量，挖掘潜力。
三、定位三种角色
1、管理者
对基层作业员工来说，基层管理者是直接领导、作业指导和作业评价者，是基层作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头
人。
2、下属和助手
基层管理者是其上级的下属和助手，其天职就是协助上司工作。一方面必须遵照完成上级安排的工作，另一方面，为上级出谋献策。再次，工作上务必做到不可喧宾夺主。
3、同事
对本管理部门员工来说，基层管理者是同事、是朋友，是一个战壕里的战友，不可高高在上。
。
三、具有四种能力
基层管理者不能原地踏步，工作和学习一样重要，“逆水行舟，不进则退”。要调整自己的心态， “吾日三省吾身。” 会反省，才会有进步。通过反省自己，才能看清自己的长处和短处，发现问题，改正问题，不断地“敲打”自己，提高自己的业务和管理能力等。基层管理者
应至少有以下最基本的能力：懂技术、会管理、自控和约束能力、归纳和总结能力。
1 、懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关和法律法令、标准、规范，具有专业技能，是本专业的专家，能发现问题，找
出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
2 、会管理
（1）、制定和执行制度能力
基层管理者能根据行业的有关和法律法令、标准、规范，管理原理、工具和方法，依据行业、企业的具体情况，适合生产和发展的需
要，制定和执行管理制度。
（2）、计划工作和目标管理的能力
基层管理者能根据本部门情况制定工作计划草案，参与公司工作计划制定工作，并能将上级下达工作计划，制定具体工作计划，运用目标管理等，提高员工的参与意识，将各指标和任务分解成员工的
任务和目标，并不断地进行改进和提升。
（3）、协调能力
基层管理者应有一定的沟通能力、应变能力，为了工作，应热情、谦虚、能言、善谋，能和各种的人打交道，能做员工思想工作，能解
决内部员工的冲突，协调好内外各方面关系。
（4 ）、组织、授权能力
基层管理者能根据每个人的特点进行任务分配，知人善任、用人所长。基层管理者不能事必躬亲，应根据情况，授权是给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥班组成员的积极性、主动性，使
部门运作达到1+1 ＞2的效果。
3、自控和约束能力
管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属及其他部门的员工，基层管理者必须要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、
理智地对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动的状
况，约束自己不当或不良的行为，做到自律。
4、 归纳和总结能力
基层管理者要上情下达和下情上达。要善于总结经验，善于提升管理水平，能准确地把工作等汇报给上级，能用简洁的语言、简明扼
要地将复杂的事情归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。
四、做好三项工作
基层管理者应正确运用权力，要拥有健康的心态和开阔的胸
怀，和上司和睦相处，在上级领导下，带好队伍，建设好团队，培养人才，树立良好人形象，把自己培养成一个懂技术、会管理的复合型人才。
1、建设好团队，培养人才
（1）、构筑良好的信赖关系
基层管理者要多与员工交流，以之了解更多的情况，同时树立尊
重别人和谦虚的形象。对任何下属的建议都该认真倾听，对正确的应及时肯定，对不正确的，应肯定其工作态度，并中肯地解释。
要赏罚分明，要经常称赞下属，做到当着很多人的面称赞下属，对有过错的员工，应依情采取不同的批评和处罚措施，一般不当
着一个下属的面批另一个下属，切忌背后说一个下属的不好。
要时常关心下属的生活，经常问寒问暖，尤其是在下属的家人、
亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持。
（2）、乐观地面对困难
工作上有困难时，基层管理者要乐观地对待，做好员工的工作，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难，完成任务。对于失败，应从容镇定，和员工
找原因，寻找解决方案，合力解决。
面对困难或失败，切不可，迟迟不能自我调整，埋怨这埋怨那，甚至对下属发泄。
（3）、培养下属
基层管理者应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指
出其不足之处，以此来提高他们的能力。
依情给下属授权，授权后要用人不疑，给他足够的信任和宽松的环境，把权力下放给下属，将责任放在自己肩上，让下属放开手脚，
大胆工作。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要责怪下属，还是要及时地给予指导。
2、树立良好个人形象
（1）、言行一致重承诺
基层管理者要言行一致，不要轻易对下属许诺，要说到做到，这
对下属有莫大的激励。
（2）、勇于承担责任
自己的错误不要推卸责任，下属的错误是本人的部分，应勇于承担。
（3）、不争荣誉
基层管理者要，拥有支配权和领导权。不要有过分的虚荣心和表现欲。不要和下属比长较短，把荣誉让给下属。应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，基层管理者有义务为下属请功
和表彰，不要窃取下属的成果。
3、和上司和睦相处
（1）、做好下情上达
经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。
（2）、当好助手和下级
作为下属，其天职就是协助上司工作，要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。
要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。对自己的业务主动提出改善计划。遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务，在工作上力争干得
比上司安排的更全面，结果比上司要求的还好。诚恳接受上司批评，有则改之，无则加勉。
（3）对错误不盲从
对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时
向上司提出并寻求合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行抵抗 ，应耐心地沟通和协调。
F. 基层治理如何()是决定因素
体多元化、过程协商化、资源广泛化、结果持续化、约束公约化。但从当下的实践看，基层治理在上述五个方面都还存在着主体单一、协商不够、资源来源不广等问题。为了提升基层治理的能力和现代化水平，工作主体上要更加注重发挥社区居民的主体地位，工作过程上要更加注重双向的沟通协商，资源来源上要更加注重各方统筹，工作持续性上要更加注重建管治并举，约束机制上要在法治和德治基础上，更加注重以约而治。
[关键词]基层治理;问题;因应之道
党的十九届四中全会审议通过的《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）指出，完善党委领导、政府负责、民主协商、社会协同、公众参与、法治保障、科技支撑的社会治理体系，构建人人有责、人人尽责、人人享有的社会治理共同体。习近平总书记在上海杨浦滨江考察时指出，城市治理是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要内容。基层治理是社会治理的末梢，是城市治理的基础，国家治理现代化离不开基层治理的现代化。近年来，上海基层社区围绕创新社会治理做出了许多积极而有益的探索实践，也取得了不少可复制、可推广的经验做法。但对照十九届四中全会的要求，对照人民群众的需求和社会治理的内在要求，基层治理的“实然”与治理内在要求的“应然”相比，还存在问题和不足。文章在厘清与治理有关的基本概念和内涵的基础上，分析当前基层治理中存在的问题和不足，并提出相应的对策建议。
一、何谓基层治理
要弄清基层治理，首先要理解“治理”的内涵。广义上来说，“治理”有两个层面的含义：第一个层面就是“统治”加“管理”的简写，这个意义上的“治理”早已存在，其含义包括统治、整治、管理、管治的意思;第二个层面的含义，是国际社会科学界从上个世纪90年代提出的一个新的理论范畴，对应于“统治”。①就其本质特征而言，很多学者和机构都对治理进行过定义。比如治理理论的主要创始人之一詹姆斯·罗西瑙认为，治理是通行于规制空隙之间的那些制度安排，或许更重要的是当两个或更多规制出现重叠、冲突时，或者在相互竞争的利益之间需要调解时才发挥作用的原则、规范、规则和决策程序 。②联合国全球治理委员会认为，治理是或公或私的个人和机构经营管理相同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。治理有4个特征：（1）治理不是一种活动，而是一个过程;（2）治理不以支配而以调和为基础;（3）治理同时涉及公、私部门;（4）治理并不意味着一种正式制度，更有赖于持续的相互作用。③社会治理则是治理理论理念、方式方法在社会领域的应用和体现，而基层治理则是社会治理在城乡社区的应用和体现，城市的社区治理、农村的村落治理，都属于基层治理范畴。综合上述理论，可以把“基层治理”理解为：基层治理对应传统的基层管理，就是基层各利益相关者在社区工作实践中，为了实现一个目标或者解决存在的问题，相互之间充分沟通、广泛协商，达成共识、解决问题的过程或实现的结果。基层治理有如下特点：
1.主体多元化
基层治理是“大合唱”不是“独角戏”。《决定》提出的“28个字”的社会治理体系中，“党委领导、政府负责、社会协同、公众参与”这16个字都是讲工作主体的 。按照公共经济学的划分，支撑一个社会运作的事务（物品）有三类：公共事务（物品）、私人事务（物品）以及介于公私之间的混合事务（物品）。涉及基层社区的事务（物品），既不像是纯粹私人的事务（物品）比如面包、衣服、购物、理发等，由群众按照等价交换原则自主决定;也不像纯粹的公共事务或物品如国防、外交、治安等，由国家通过强制征税的职能予以实现，往往介于公私之间，涉及不止一个利益主体如小区道路停车、楼道堆物清理、加装电梯、车棚改造等，都不是一家一户的事情，也不应是政府单一主体的事情，需要政府与社会、市场各类主体发生更为密切的联系，形成多元共治的格局。
2.过程协商化
从治理的内在要求看，众人的事情需要众人商量。统治和管理往往带有强制性，而治理则倡导合作、对话、协商。在人类历史长河的一个相当长时期，作为统治主体的国家具有强制力，甚至垄断了对暴力的合法使用;而在治理体系中虽不能完全排除强制，但体现更多的是平行的权利关系，故而更多要靠合作，而不是靠强制命令。所以根据治理理论，要在主体多元化的基础上，实现治理过程的民主化，不是单方面的行政指令，而是以协商为基础的决策、执行、反馈机制。
3.资源广泛化
基层治理所需资源既不是单纯依靠市场机制获取，也不是单纯依靠行政机制获取，而是各种机制和各种资源的揉合，尤其是在当下街道财力有区级保障的前提下，更需要发挥财政投入的杠杆效应，最大限度撬动方方面面资源的投入。从横向看，需要整合政府、市场和社会的资源;从纵向看，有市级资源、区级资源、街道资源、居委资源、居民资源、辖区单位资源、社会组织资源等，资源来源无论来自哪个单一一方，都难以实现基层的有效治理。
4.结果持续化
一定意义上，行政机制和市场机制强调的都是效率，其区别在于：行政机制靠令行禁止，市场机制靠等价交换;但社会领域不能靠行政命令和等价交换以求效率，需要通过协商沟通以求长效和持续。比如对于涉及基层的项目建设，治理需要更加强调规划——建设——管理的系统考虑，不能重建设轻管理;再比如对于社区管理，治理强调标本兼治，而非运动式执法，否则就会陷入行政化的管理惯性，容易出现治理——回潮——再治理——再回潮的循环往复。
5.约束公约化
党的十八届四中全会指出，坚持系统治理、依法治理、综合治理、源头治理，深化基层组织和部门、行业依法治理，支持各类社会主体自我约束、自我管理，发挥市民公约、乡规民约、行业规章、团体章程等社会规范在社会治理中的积极作用。规范和约束我们行为的道德和法律。法律是刚性的，需要国家强制力;道德是柔性的，依靠个人内省和自觉，上面述及的民约、公约则是介于法德之间，刚柔并济。治理就是要将充分协商、达成共识的内容用书面形式固定下来，成为大家共同遵守的规约，形成法律与道德之间的一种约束。
二、当前基层治理中存在的问题
1.从工作主体上看，政府主导有余，而市场和社会参与不足
社区建设离不开党和政府的引领和支持，但绝对不是政府单方面的行动，如此则是以治理之名陷入管理甚至控制之实，就会造成社会成员的依赖性，影响社区建设的可持续性。近年来，由于各级政府公共财政相对充裕，再加上项目实施过程中过于追求效率，进而在基层治理中有政府大包大揽的倾向，而居民往往拥有“太多的权利，太少的责任（too many rights， too few responsibilities） ”，在事关自身的社区公共事务如美丽家园、小区停车矛盾、垃圾分类等中，往往更多做“裁判员”，而不做“运动员”，成为消极的观望者和积极的批判者。
2.从工作过程上看，从上到下行政化推进有余，而双向沟通协商不够
没有参与感就没有获得感。而有效参与则内含“简单事情复杂化”的逻辑，行政机制却倾向于“复杂事情简单化”④，其内在逻辑对自下而上的沟通有所排斥。基层治理“必须奉行过程主义的导向。以目标和效率为导向的治理往往导致良性互动的丧失。”⑤在基层治理的具体实践中，比如美丽街区、美丽家园，从设计到建设，往往成为基层政府单方面行动，行政化的色彩比较浓厚。 在美丽家园建设过程中，因在程序上未有效征询居民意见就缩减绿化、大件建筑垃圾集中堆放点、释放停车位等，也经常招致居民投诉。这种降低双向沟通协商以追求效率的导向，影响了工作效率和老百姓的获得感。居民区自治基金项目和党组织服务群众专项经费在使用过程中，这种情况也较为普遍。
3.从资源来源上看，公共资源投入多，而社会资源尤其是居民资源投入不够
一方面，从面上需求看，存在基层治理对资源的需求无限与政府资源投入有限的矛盾，随着2019年以来公共财政收入因大规模减税降费以及宏观环境变化增幅明显下降，供需之间的矛盾会更加突出;另一方面，从具体事项看，又存在政府资源投入过多，因“集体行动的困境” 导致社会资源投入不足的问题。比如美丽家园建设，本该由居民投入的部分，也以“垫资”的方式由公共财政投入;还有一些智慧社区项目，无论是属于纯公共部分的市政道路，半公共部门的小区出入口，还是纯属私人物权的小区内部的信息化设施，也都由公共财政包揽。这不仅影响公共财政的公平性，而且会使公共财政投入无法可持续，且容易产生挤出效应，抑制市场和社会资源的投入。
4.从工作持续上看，前期的建设改造投入有余，而改造后的管治投入不够
2019年11月，习近平总书记在上海考察时强调，要提高城市治理现代化水平，统筹规划、建设、管理和生产、生活、生态等各方面，发挥好政府、社会、市民等各方力量⑥。但在基层实践中，往往存在重视前期的建设或改造，而对后期的管理考虑不够、投入不够，主体责任也不明确，导致“建设改造——破旧损坏——再建设改造”的循环往复，难以持续。 特别是美丽街区、美丽家园、“三微治理”（楼栋微整治、空间微改造、景观微更新）等硬件建设项目，都存在这方面的问题，前期由政府大包大揽投入，但在项目谋划时，没有考虑如何保障后续管理的人、财、物，管理主体责任如何划分，最后不得不由政府托底，即便有所考虑，但由于落细落实不够，也很难落地实施 ，很容易陷入上面提到的循环。
5.从约束机制看，以法而治和以德而治有余，而以约而治不足
现代社会，无时无处都需要规则，否则就难以建立起有效的运转体系。这种规则既可能是法律、道德，也可能是规约。目前，在基层治理的实践中，从政府角度，对一些社区治理的中的突出难题——比如跨门营业、违法搭建、楼道堆物、加装电梯、停车管理等，按照法律法规、政府规章、规范性文件的规定来进行约束和规范的多，但往往依赖运动式执法，很容易回潮，效果难以持久;从居民角度，依照不成文的道德规范，对个别居民的不文明行为进行劝诫的也有之，但由于道德基于内省的约束特性特征，有效性也受到很大局限。
三、提升基层治理的对策建议
1.从工作主体上，更加注重发挥居民主体作用，着力形成更加均衡的多元治理结构
发挥居民主体作用是民众政治地位和“主人翁”精神的直接体现。群众路线不仅要一切为了群众，还要一切依靠群众。针对当前社区治理中政府主导有余，而市场和社会参与不足的问题：一是从思想观念上，要摆脱传统的政府的“父爱主义（ Paternalism）”思维，充分相信群众的智慧，真正相信“人民是历史的创造者”。
只有相信群众，才会在工作中依靠群众，千方百计调动群众的积极性，不断培塑社会建设领域的“参与式接受”⑦。在具体工作实践中，大到美丽街区、美丽家园，小到“三微治理”，无论前期的规划设计、中期的建设改造，还是后期的维护管理，都要充分听取、广泛采纳居民意见建议，居民在参与中不断提升公共意识，从消极的观望者转化为积极的参与者，使政府主导推动与老百姓的日常感受、日常需求紧密联系，才能不断地构建并持续完善政府、市场、社会（包括居民多元共治）的体系，不断向善治的目标迈进。
2.工作过程上，更加注重双向的沟通协商，着力形成“大家的事大家商量”的工作格局
党的十九大报告明确提出，有事好商量，众人的事情由众人商量，是人民民主的真谛。虽然治理不能完全排除单向度的强制，但更多是靠自上而下和自下而上双向度的沟通协商，才能求得基层治理的最大公约数，最大限度降低决策执行的成本。为此，建议从以下两方面作出改变：一方面，改变精英主义的思维，充分相信群众的智慧是无穷的，高手在民间;从管理学上看，专业人士追求的所谓最优方案是不存在的，适合的才是最好的，比如在美丽家园建设过程中，可以在小区中动员既热心公益，又由一定相关专业知识和工作经历的居民组成“美丽家园建设协理小组”（不用项目建设中常用的“监理小组”或“监督小组”），全程参与美丽家园项目方案设计、硬件建设以及建设后的管理。另一方面，畅通双向沟通协商的通道。从上而下，对于由街道或居委发起的议题或者事项，可以通过小区微信群、网上E睦邻、小区公告栏等方式，就相关议题、方案、实施路径、后续管理等，充分听取居民意见建议;从下而上，对于居委会以自治基金或者党组织服务群众专项经费全额或部分支持的项目，可以追问四句话：第一，是居委会想做还是居民想做？第二，是少数居民想做还是大部分居民想做？第三，居民自己是否参与了方案的制定和资金的支持？第四，相关项目实施以后的后续管理是否落实？如果这四句话都讲清楚了，说明小区充分搭建了居民沟通协商的平台（比如听证会、评议会、协调会），畅通了自下而上实质沟通的渠道。
3.资源来源上，更加注重各方统筹，着力形成资源来源更加广泛的投入机制
社区的有效治理不是依靠公共部门单向度的资源投入可以实现的。由于“监管公共部门的机制是政治机制，控制私人部门的机制是财务机制” ，所以公共部门往往很少考虑公共行政的结果所要投入的成本，尤其在“预算硬约束”和“绩效评估”相对滞后的情况下，公共部门没有足够动力去费时费力调动市场和社会资源，进而形成了现实中的政府“花钱买好”的情况。为此，一要改变对基层官员的评价机制，不仅要看行政结果，而且要看导致这个结果的资源投入情况，否则就会形成官员拼命争取公共资源打造不可持续的“盆景”。二要善用市场机制配置资源，比如对于一些可以收费的项目，可以引入社会资本，参照高速公路、公用事业中常用的BOT或PPP模式，投资方通过一定时期的运营权收回成本并获取一定的盈利。这方面基层社区已经有一些成熟的探索和实践。⑧三要注重发挥政府资金的杠杆作用而不是替代或挤出效应， 对于政府介入小区的项目安排，要求居民有一定的出资比例，比如美丽家园，由于是介入纯粹的私权领域的物业，要鼓励居民承担相应的出资责任，对于居民愿意承担一定比例资金的小区，可以在项目建设中优先安排。
4.工作持续上，更加注重建管治并举，着力形成规划——建设——管理的良性循环
比如在美丽街区建设中，不仅政府投资对道路进行绿化种植、道路平整、立面美化，还要与绿化市容部门的问责制度、城管的日常执法联系起来，使管理提升和硬件提升同步，防止破窗效应。
（1）美丽家园：不仅注重一次性投入改造，而且要与解决老旧小区普遍存在的“五难”（楼道堆物清理难、装修垃圾清运难、加装电梯协调难、停车难 、不文明养宠劝说难）结合起来，和小区物业规范化建设、维修资金续筹、物业管理标准提升全面结合起来，只有这样才能使建后的管理有所保障，确保小区老而不乱、旧而不破。
（2）违章建筑：要将拆后的美化、日常管理结合起来，充分调动居委和居民的参与积极性，严防新增违建，避免拆除——搭建——再搭建——再拆除的运动式执法。
5.约束机制上，更加注重以约而治，着力形成法治、德治、自治的有机互补
居民参与公约的过程也是参与社区公共事务、提升自身公共素养、培养公民公共责任的过程 ⑨，就是各利益相关方如居民之间，居民与沿街商家之间等将自治资源以及其他治理资源或者协商的共识形成书面文字并成为各方共同遵守的规范，既可以是正面清单式的倡导约定，也可以是负面清单式的禁止约定。在社区治理中，沿街道路容易出现的市容环境脏乱差、跨门营业、绿化带堆放物和油烟噪音扰民等突出问题，单靠行政管理不仅成本高、回应不及时，而且效果难持续，要在依法而治的基础上，加快补上以约而治的短板，通过协商的方式，形成各利益相关方共同遵守的规约，并通过自治管理小组加强日常监督。在小区内部，要结合美丽家园建设，通过主体多元、投入多元，前期设计、中期改造、后期管理全过程考虑，积极推进社区营造。通过党建引领、社会组织指导、居民主体，通过反反复复的协商，形成大多数人认可的专项居民公约，通过法治、德治、自治（以约而治）相互协调、相互补充，努力在社区和小区实现习近平总书记提出的“人民城市人民建，人民城市为人民”的理念和要求，不断提升基层治理体系和治理能力。
注释：
①胡伟：《国家治理中的“治理”涵义究竟是什么》，《北京日报》2017年2月27日，第2版。
②詹姆斯·N·罗西瑙：《没有政府的治理》，江西人民出版社，2001年版，第9页。
③李泉：《治理思想的中国表达》，中央编译出版社，2014年版，第101页。
④詹姆斯·C·斯科特：《国家的视角：那些试图改善人类状况的项目是如何失败的》，社会科学文献出版社，2004年版，第104-105。
⑤⑨刘建军：《居民自治指导手册》，上海人民出版社，2019年版，第67、171页。
⑥《习近平在上海考察时强调 深入学习贯彻党的十九届四中全会精神 提高社会主义现代化国际大都市治理能力和水平》，2019年11月3日，http：//politics.people.com.cn/n1/2019/1103/c1024-31434739.html.
⑦菲利浦·科特勒：《社会营销——变革公共行为的方略》，华夏出版社，2003年版，第197页。
⑧孙辉：《加强多元治理 解决民生难题——以上海市殷行街道非机动车库（棚）智能化改造为例》，《党政论坛》，2019年第6期。
（作者系上海市杨浦区殷行街道办事处主任）
（责任编辑 周 巍）
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G. 怎样才能做好企业的基层管理人员
基层管理是企业管理的重要组成部分。搞好基层管理，对于建设高素质的员工队伍，抓好企业的生产经营管理，增强企业发展后劲，实现企业的可持续发展有着极其重要的意义。
那么，如何才能成为一个合格的基层管理者呢？俗话说：“打铁还须本身硬”，要想搞好基层管理工作，管理者必须具备必要的素质，即知识、能力、管理艺术等。
一、足够的知识积累
知识是搞好任何工作都必需的。有知识未必是合格的管理者，但是，没有知识肯定不能成为合格的管理者。因此，基层管理者必须具备一定的生产、技术、管理及文化理论知识。基层管理者直接面对生产、技术和管理的具体工作，如果没有足够的知识积累，必然要脱离实际，也就不可避免出现“瞎指挥”、“蛮干”等现象。 近期，鄂尔多斯集团公司对管理干部和技术骨干进行培训，就是要使每一个管理者和技术人员具备必要的知识。知识积累是循序渐进的过程，必须经常坚持学习。由于面临的形势和任务在不断变化，因此，我们还必须不断更新原有的知识，才能适应管理进步的需要。一个有生命力的企业必须是学习型的企业，只有学习型的企业才能成为长寿企业。
二、相当的管理能力
所谓能力，就是发现问题、分析问题、解决问题的本事。
我们常常在管理工作中会遇到大量的问题，也正是因为有问题，才需要分析和解决。而发现问题、分析问题和解决问题的水平，本身就体现管理者的水平。问题即矛盾。我们必须以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论武装头脑，应用科学的观点和方法分析和解决我们面临的各种问题。首先是发现问题— —要在众多问题中发现主要问题和带有倾向性的问题（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它们是影响全局的关键的问题，而其它问题则是由此派生出来的。因此，要有一双一叶知秋、明察秋毫的慧眼；分析问题就是要在发现问题后，经过细致的调查和审慎的思考，明白问题产生的根源及相关的因素，对症下药地提出解决方案；解决问题首先要解决主要问题，主要问题解决了，其他问题就迎刃而解了。解决问题要果断，切忌拖泥带水，贻误时机。
三、科学的管理艺术
笔者认为，管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。
用人要知人。要知人善任，要用其所长，避其所短。布置工作要指明意图，指出要点和方法，限定工作进度，并进行检查和监督。要言必行，行必果。切忌只布置，不检查，或者有检查不考核，更不能干好干坏一个样。
要善于沟通。只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段；沟通是发现问题的手段之一，是解决问题的重要基础。一句话，不善于沟通就不可能做好管理工作。
要善于表扬和批评。表扬和批评是管理的重要手段。善于表扬能够激发下属的积极性和创造性，最大限度地发挥其潜能。表扬要有分量，但是不可以夸大其词，要使下属感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励，不可以随便表扬，搞精神贿赂。精神贿赂充其量起一时作用，但是后果不堪设想，万万不可以在组织内部效仿。否则，良好的企业文化氛围很难建立起来。
善于批评也很重要。批评时一定要站在帮助对方改正错误的立场上进行，使被批评者心悦诚服。要指出下属的错误的根本和关键之处。善于批评，往往会起到比表扬还好的效果。
沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段，善于应用，顺之又顺，不善应用，到处是漏洞。
四、按规律办事，事半功倍
在管理工作中，必须遵循管理工作的基本规律——管理的层次性原理。要根据组织设置进行科学地分权和放权，要权责明确，充分调动一切积极因素。要求做到的必须做到。但是千万不可以越级管理。越级管理一方面会打乱下级组织管理的工作步调，挫伤下属的管理积极性，同时会使下属产生依赖性，把各种矛盾上交。更为严重的后果是信息传导受阻、虚假信息增多，从而造成决策和指挥失误，脱离实际，脱离群众，管理失控。
五、以身作则，树立典型，营造氛围，形成合力
基层管理特别是车间、工段（班组）管理，是企业各项生产、管理目标及措施得以实现、贯彻 的重要环节，也是团队精神塑造和企业文化建设的重要途径。在这里，特别需要指出和强调的是：车间主任特别是工段（班组）长发挥着极其重要的作用。对于大多数员工特别是生产一线的员工来说，他们感受到的管理氛围、企业文化氛围，就是工段（班组）的工作氛围。工段（班组）长是兵头将尾，其一言一行代表着企业行为，对员工产生直接而全面的影响。一个工段（班组），是否有凝聚力和战斗力，就要看工段（班组）长是否有管理水平和管理艺术，工作安排是否科学合理，办事是否公道，对工段（班组）成员是否关心体贴，有无学习精神和创新意识，能否模范地执行企业的各项制度，带头倡导、传播和践行企业文化，在管理的具体实践中，从点点滴滴的小事做起，以榜样的力量感化和带动工段（班组）成员共同进步。所谓“强将手下无弱兵”就是这个道理。一句话，能够调动大家的积极性和创造性的工段（班组）长，就是好工段（班组）长，否则就不称职。因此，工段（班组）长首先要加强学习，对自己要高标准、严要求。要在全体员工中倡导向功勋人员和劳模等先进人物学习，鼓励先进，打击歪风邪气，帮助和带动落后员工共同进步。只有这样，创建学习型企业、文明企业的活动才能抓出成效，企业文化建设任务才能落到实处，职工队伍的整体素质才能不断提高
H. 怎样建立起基层建设的长效机制，实现科学规范化的管理
新形势下，基层党支部发挥战斗堡垒作用必须从实际出发，要站在推进党的建设新的伟大工程的高起点上，把保证和促进各项工作、推进和实现事业跨越式发展，作为检验基层党支部工作成效和战斗力的重要标准。要以建设开拓型的支部班子、学习型的党员队伍、长效型的工作机制、管理型的基础工作、文化型的思想阵地、务实型的党内活动为目标，逐步将党支部建设成为适应现代化管理和服务要求，形成严密的组织体系和高效的管理体系，促进新形势下基层党支部充分发挥战斗堡垒作用。应首着重从以下几个方面狠下功夫：
（一）加强党建工作，推动开展各项工作的保证和动力。各级党委要把党支部建设渗透到单位管理的各个层面、各个环节，纳入各级领导的目标责任和岗位职责，保证党建工作与重点工作目标同向、工作同步、责任共担、考核一体。一是在工作指导思想上要牢固树立“五种意识”。即党委特别是党委书记是党支部建设第一责任人，要对党支部建设负总责的责任意识；党支部是基层组织建设的主体，
要依靠自身力量解决实际问题的主体意识；党支部委员在本职岗位上带头探索和实践“三个代表”的表率意识；主动自觉地加强理论修养和技术业务学习，提高个人综合素质的危机意识；真心实意地相信和依靠群众，主动接受群众监督，把群众的需求作为工作的“第一信号”的群众意识。各级党委、支部要切实做到党建与业务工作“两个目标一起制定，两个责任一起落实，两项工作一起检查，两个成果一起考核”，把党的基层组织建设情况作为考核党委及其主要领导同志工作实绩的一个重要依据。二是在思想教育上要采取灵活多样的形式。思想教育应注重针对性，要采取灵活多样的形式，加强党员干部党性、党风、党纪、时事政治、典型、警示等教育，使广大党员干部牢固树立党性意识，树立正确的世界观、人生观、价值观，切实在实际工作中充分发挥党支部的领导核心和战斗堡垒作用。三是在队伍管理上要建立完善适应新形势下基层党支部建设的长效机制。要注意长期规划与近期工作的紧密结合，要以发展的角度研究制定切实可行的长期规划，明确前进的目标和方向，着力解决当前存在的实际问题。要以提高素质增强党性为根本目的，严格党内生活，严肃党的纪律，以贯彻落实新党章、党内监督条例，纪律处分条例为主要内容，运用组织管理的措施、手段，积极完善党员管理监督机制，通过这些有效形式、措施，真正的能够使每一位党员充分发挥带头作用、骨干作用和桥梁作用。四是在发展党员工作上要严把质量关。要始终坚持把党员发展质量放在首位，围绕发展党员工作的重点环节，重点把好“五关”，即实行入党志愿书编号管理，把好“结构关”、实行“五制”管理，把好“程序关”、实行预备党员转正预警和限时督办，把好“转正关”、实行年度量化积分，把好“考核关”、实行失职责任追究，把好“责任关”。要健全工作机制，完善工作制度，切实推进发展党员工作的规范化、制度化、科学化，实现发展党员工作全程监控管理，保证发展党员工作质量。
（二）建立激励机制，推进各项工作的顺利开展。基层党支部建设要重点在强化基础管理，规范过程运作、形成长效机制上下功夫。一是在工作方法上要努力实现“四个转变”。即党支部基础管理要从主观型、随意型向规范化、制度化转变；党支部党内评比要从一劳永逸的静态型、表彰型向动态型、激励型转变；党支部工作的质量评价要从封闭型、自我评价型向开放型、科学型转变；党支部活动的考核要从多头向下的单项型、烦琐型向标准化、一体化转变。二是在人才培养上要建立激励竞争机制。要增强干部职工的责任感、紧迫感和危机感，鼓励干部职工积极进取，勇于开拓，敢为人先，收入与绩效挂钩，有效地激发干部群众的内在活力。要注意积极发现、培养人才，按照公正、公开、公平的原则，随时把素质高、能力强、有奉献精神、年轻有为、德才兼备、积极进取的优秀人才推荐、选拔、聘任到领导岗位上或作为后备干部，给他们压担子，提要求，创造锻炼、施展才干的机会，鼓励和支持他们贡献自己的聪明才智，使之尽快成长起来。要改变过去那种党内评比凭印象、搞照顾，真正做到考核排序，营造比、学、赶、帮、超良性循环的竞争氛围。三是在管理体制改革上要服务民生。各级机关党委要尽力帮助基层党支部解决自身不能解决的实际问题，把民生放在首，宏观把握，统观全局，把群众呼声作为第一信号，把群众需要作为第一选择，把群众利益作为第一考虑，把群众满意作为第一标准，做到无情调整，有情操作，无情改革，有情管理，使广大干部职工能够真正感受到组织的温暖、党的关怀和爱护，从思想上接受组织的安排，克服抵触、畏难情绪，从而防止一些矛盾的激化和问题的发生，从根本上保证改革的顺利推进。
（三）结合党建实际，认真解决存在的问题。党的组织建设必须以提高质量为重点，以发挥战斗堡垒作用为目的，以创建“五好”党支部为载体，以动态管理为手段，牢固树立宗旨、责位、绩效意识，切实解决好党建设工作存在的倾向性问题。一是牢固树立宗旨意识。党的宗旨概括起来就是“一个核心、两个先锋队、三个代表”，要针对党员干部存在的问题和群众反映的宗旨观念淡薄，服务不到位的问题，强化措施，落实责任，坚决予以纠正。要深入开展党员“一助一”和“管堤爱堤见行动，真抓实干作先锋”等活动，使广大党员干部认清崇高的理想信念，始终是共产党人保持先进性的精神动力。二是牢固树立责位意识。各级党组织必须牢固树立“不抓基层党建是失职、抓不好基层党建是不称职”的观念；各级行政领导和党员干部必须牢固树立起“基层党建、思想政治工作是单位管理的重要组成部分”、“不重视基层党建、思想政治工作的干部不是好干部”的理念，充分认识党支部工作的重要性和必要性，切实增强责任感和紧迫感；基层党支部书记要树立新的管理理念，变被动为主动，强化自控意识，积极主动开展好支部工作；广大党员干部都要以实事求是作为一切工作的出发点，牢固树立求真务实的精神，及时处理群众来信来访，坚决纠正服务群众态度生硬、蛮横、履职不认真，以致影响干群团结、败坏党员形象、损害集体声誉的问题。要把责任制执行情况与评先、干部任用和奖惩挂钩。三是牢固树立创新意识。各级机关党委要切实负起抓基层党支部建设的责任，根据党支部建设目标任务，深入基层一线调查研究，切实掌握基层的实际问题和要求，以及当前各行业基层党支部建设现状及深层次问题。通过广泛深入的调研，掌握第一手资料，创新工作机制，创造工作载体，形成一级抓一级、一级带一级、一级对一级负责的党支部建设责任体系；要强化日常考核，努力做好“三个结合”，即党内评价与党外评价结合，领导评价与群众评价结合，单位内部自评与兄弟单位的互评结合，通过实行严格考评机制，全面提升党支部作用发挥的科学管理水平。
（四）落实工作制度，促升支部整体战斗力和凝聚力。引导党支部自觉执行好制度，要从抓好思想教育入手，积极做好思想工作，充分发挥党支部的自我约束作用。一是搞好检查指导。各级堤防系统党委对基层支部建设负有检查指导、督促落实的责任，要经常深入基层检查督导；落实党委会定期分析研究党支部建设等工作制度，定期对党支部工作进行检查、分析、考核，以加强对党支部活动的具体指导，及时总结推广新鲜经验，不断改进活动方式方法，保持与时俱进发展势头。二是抓好“三会一课”这个重点。党支部“三会一课”是党支部党内组织生活的最基本制度，要创建“三会一课”质量评价体系，以考核评比为基本手段，本着紧贴实际，易于操作的原则，制订《党支部“三会一课”质量评估办法》，细化考核措施、量化考核标准，增强“三会一课”质量评估的规范性和可操作性。要实行逐级负责考核制，定期对党支部“三会一课”质量进行评估，划分等级，并将评估结果纳入党支部动态管理之中。要加强对党支部如何落实好“三会一课”制度的指导，及时帮助分析整改制度落实中出现的问题，切实提高基层党支部“三会一课”质量。三是坚持民主集中制原则。建立健全民主生活制度、理论学习制度和议事制度等有关制度，加强班子的组织和作风建设，处理好民主与集中的关系，班子成员之间做到分工不分家，班子成员互相尊重相互理解支持，做到多通气、多商量，发挥好班子的整体效能，形成坚强的领导核心，切实增强班子的战斗力和凝聚力。
I. 基层管理者需要具备什么
A． 现场管理与调控
A．a.现场管理的范围与内容
现场管理作为基层管理的主要组成部分，是管理上的实际和具体实施者，它不仅代表着部门、单位的管理形象和管理素质，而且还承载着成本与利润，输入与输出的定量与变量。
不管是一个行政机关、部门、工矿、企业、公司都是以基层管理为基础为重点，把实际应用的各种行政指令分层下达到基层管理者手上，由基层管理者实施具体操作的。管理体系本身有自己的独立的流程程序。如，行政程序分为：院→部→厅→处→局→科→办公室；经济程序：总裁（董事会）→总经理→副总经理→各分部→车间→班组。按照这种程序，科室、车间、班组的管理就属于基层管理——也叫现场管理。
现场管理的范围界定在一个层面上或点上，区域值虽小，但它的负载系数却很大，4∕5的管理行为是在基层管理上完成的。如果把管理分为宏观管理和微观管理，那么宏观管理起的是调整控制作用，微观管理起的是执行作用。
现场管理的区域性决定了它的管理范围的大小；大到科室或车间，小到班组或个人。但麻雀虽小，五脏俱全。现场管理有它独特的管理模式和管理程序，同时还具有不可替代的管理法则及管理内容。
管理法则的建立是在不断的实际管理上摸索和探讨出来的，它的依据来自于现场操作，而且又应用于现场操作。从《职业管理法则》到《精细管理法则》等，都是在此基础上总结补充，归纳而成的结果。什么是管理法则呢？理论上称之为参与管理所使用的依据（简单的说就是管理的方法或办法）。象规章制度、法规系列和作业流程、工艺要求等。它包括管理文件体系和实际应用体系两方面的内容，是管理所必需的指导性文件，它不仅指导管理，而且还规范管理，使管理始终处于可视、可调、可监督、可审评的机制之内，从而达到预期或既定的目标，最大限度地监督和修正管理行为。
管理内容的确定因管理性质的不同而不同。所谓的管理性质，指的是管什么。它分行业、分职业。行业有行业的性质，职业有职业的性质。管法律的与搞航天的思考的内容就不一样，如果让一位法律工作者去管航天的话，肯定会出问题，这明摆着是外行管理内行；即使是同行业的，管理内容也有区别。同样是法律工作者，有的管法律法规的制度，有的管法律法规的执行；有的管理论，有的关实践，各有各的职能。制定法律的专家可能管不好监狱里的犯人，反过来，能管好犯人的不一定能制定出系统而严肃的法律法规。大范围是这样，现场管理也是如此。
管理内容确定以后，怎样才能有效地去实施管理呢？这就是下面所要讲的问题：基层管理与技能含量的关系（合理调控与准确调控）。
A．b．调控的合理与准确度
如果你是一名基层管理者，你一定体验过两种截然不同的管理结果；一是井然有序，二是杂乱无章。
基层管理的主要作业项就是能否使现场得到合理有效的调控。调控得当，各环节都能发挥其最大效值，我们称之为有序化管理，反之，调控失误，不是这个环节出问题就是那个环节出问题，造成环节脱档和绩效延迟，降低人力、物力的利用率，造成资源浪费或无节制损耗，各环节不能发挥其最基本的效能，我们称之为无序化管理。所谓的程序化和有序化，指的是管理的合理性，也就是调控的合理性。所谓调控的合理，是指工作安排合乎流程要求，各环节不会出现人力浪费，物力浪费，时间浪费；达到人尽其力，物尽其用，在额定时间内生产出等价比的效值，完成计划或超值完成计划；遇到问题时能快速反应，给于解决，不会打乱正常的流程程序或使程序停滞。
合理的调控能不能达到预想（计划、目标）的要求，还体现在调控的准确度上。计划安排不周到，不全面，岗位安置不恰当，不明确，这就在准确度上出了偏差。怎样才能把握好调控的准确度呢？方法多种多样，没有固定的模式。因人而异，因事而异，因环境而异。但有一个前提，就是做到有的放矢，一步到位。想不到、考虑不到的事，安排调控从何谈起？想到和考虑到的事，要一次性安排到位，没有左中右，没有不可以。这样，调控过程中的准确度才能不断地得以修正，使调控始终处于合理的范围之内。
案例：某公司业务部，有A.B.C.D四名职员，A君负责外部业务，B君负责业务形成与定案，C君负责内外调整，D君负责各种数据的搜集与整理。四个人的分工不同，各有各的工作范围，但他们是不是都在预定的时间内完成了预定的目标了呢？如果在运行过程中出现意外情况该怎么办？A君的外部业务进展不顺，没有形成议项，直接影响B君的业务定案；那么C君就要尽可能地做好内外协调工作，给A君提供财力、物力和精神上的支援，D君也要把有关信息及时提供给A君作参考，形成定案以后再进行数据和信息的整理。这是一个体系链，每一个环节最终都要达到和谐统一。调控的合理与精确，就看整个体系链能不能正常运转，运转的绩效是不是达到了目标要求。“调控”应用于“过程”，“合理”与“精确”体现在“结果”。
A．c.调控环节所遇到的问题
在调控过程中会遇到许多预料之中和预料之外的问题。象资源提供问题，岗位人员缺口问题，技术力量缺乏或不符合，上级指令有偏差或政令不通，时间安排不适宜；调控力度达不到，等等。这些种种问题，都直接影响基层管理者的调控。但这只是外部因素；那内部因素呢？内部因素指的是管理者自身的问题，包括：个人素质与修养，专业知识与技能，综合调控与管理，正常运作与应急运作等等。内因是管理者主观意愿的具体体现，它决定了一个管理者是否能把不成熟的外因转化成为可利用的有效的内因行为。对于一个初级管理者来说，先练好内功是非常必要和必须的。内功练的纯熟了，适应能力和控制能力达到了一定的水平，能够驾轻就熟地应对各种条件下的各种问题。外因不是主要因素，内因才是管理能否成功的决定性因素。
A．d.管理文件
管理文件是一个很广泛的概念。广义的管理文件指的是一切具有法定效力并带有指导、监督作用的文件，也叫综合性文件。如：政府文件，行业文件，部门文件，技术文件等。狭义的管理文件，指的是专门性文件，它具有一定的实际应用理论和针对性，是管理者具体实施管理时的指导性文件。范围可以缩小到一个部门，一个车间，一个班组，甚至是个体的人。如：具体的规章制度，技能要求，技术标准，作息时间等，都属于狭义的范畴。
每个行业，部门都有属于自己的管理文件，它的作用主要有两点：1.规范行为人的行为，2.指导和监督行为人的行为。它的性质是具有一定的法定效力，不存在随意性和可逆转性。不能任意操作，任意变量。如果一项法规、制度技术标准等存在变量，那只能说明其在试运行过程中，不能作为正式的文件发布或者不能以文件形式发布。
管理文件的制定和确立，为基层管理提供了指南和依据。就管理结果而言，它是一把尺子，一面镜子，让管理者在实施管理时，能对结果的形成有预见、有准备、对形成的结果是否偏离有一个界定的标准。
管理文件不是一纸空文。管理（执行）者的操作行为，必须在文件所适用的范围之内。超出这个范围，就有可能出现方向性错误，使管理偏离正常运营的轨道：决策失误，判断失误，操作失误，监控失误等等，都与之有直接的关系。因此，也可以说，没有建立一个健全的管理文件体系，就没有一个安全而系统的管理程序，也没有一个完整而圆满的管理结果。
B．管理与技能
B．a．基层管理与技能含量的关系
这个问题的重点是讲两者之间的关系。实际上是在讲管理者的能力和管理方法之间的关系。作为一名管理者，第一要培养自己适合管理的能力，要了解、懂得与管理相关的理论法则——管理方法。不同的管理者因素质修养、人格、意识（思维方式）等不同，有不同的管理模式，有的是从理论书籍中学来的，在实践中得到了有效的应用；有的是靠别人言传身教学来的，从经验中获得的；还有的是自己在长期的管理工作中不断探讨、摸索、总结出来的。这些管理法则，不管是借来的还是自己的，都在基层管理中帮助管理者取得了很好的绩效。提高管理者的素质和能力，使其在管理过程中能有效地实施管理。
管理方法的积累不时一段直线。从无到有到应用再到收效是一条曲线。要遇到许多的问题和难题，走许多的弯路，但最后努力的结果是不断提升的可视的有价值比的绩效。
一个成熟的基层管理者，不光要具备这些软性方面的东西（知识）,最重要的是要具备一定的专业技能。每一种职业，每一个行业，都有自己独特的专业性很强的操作和应用规范。如果一名管理者在管理过程中只会宣讲理论词汇，管理法则的话。那结果是可想而知的。如果既有管理能力、能熟练应用各种管理法则，又掌握一定的实用技能，那他的管理就不单单是表面的理论化的程序管理，而变成应用性的实践管理。因为你有一定的高与别人的技能，对于别人，你就有号召力、向心力，被管理者对你很自然的产生一种信任和依赖心理，认为你的一言一行是正确的和准确的，是必须遵循的标准。在这样的环境和条件下，你的管理才能真正落到实处，才能收到效果。
作为基层管理者，对自身掌握技能的多少，没有一个标准的界定。由于管理不等于实际操作，所以管理者没有必要亲自去做某项具体的工作，它的任务是进行指导和调控。指导什么？怎样指导？这就提出了一个要求——自身技能达到了进行“指导”的水平了吗？如果达到了，那么你所管理的这个层面，各项工作就有条不紊，井然有序；你的下属就能各归其位，各司其职。
B．b.基层管理者必须具备专业技能
一个成熟的基层管理者，之所以能够把各种形式下的管理做的得心应手，一个主要的因素就是要具备本范围内的专业知识和专业技能。我们常听到这样的话，“专业不对口”，“学非所用”。指的就是专业知识与实际工作不相符。对基层管理者来说，没有专业的知识和技能就不可能有效的去实施管理。管理者的作用是指导和监督。拿什么去指导？靠什么去监督？如果有了问题，怎样才能发现又怎样去解决？不能只说句“你们看着办吧”，就完事了。试想别人看着就能办好的事，那还要你这个管理干什么呢？这样的管理还有什么绩效可言，更谈不上什么系统性了。
专业技能的重要性不只表现在管理方面，还表现在指导和监督方面。下属不一定都是全能之才，他们不懂不了解的，需要有人指导；出了问题需要有人解决。这些工作谁来做呢？当然是能够进行指导和解决问题的人。有时候可以是专业技术人员，有时候就是管理者本人。因此，作为一名基层管理者，不仅要懂管理，还要懂专业。
专业的内容主要包括：本行业内的技术标准和技术要求，操控程序和流程，技术参数，数据的统计和汇总等。
B．c.外行管理的后果
外行管理并不是一个新问题，自从有管理以来就有这种现象。看一看那些不景气的单位和企业、部门，总有一些不懂业务，没有技能的人坐在领导的位置上，直接或间接地参与管理，其结果，人们用一句很形象很通俗的三个字给与评价：“瞎指挥”。瞎指挥带来的后果是非常严重的，轻则使局部利益受到损失，重则使整个系统陷于瘫痪。
人们所谓的“瞎指挥”，实际上就是说外行在管理。因为不熟悉自己所要管的内容是什么，没有一个具体的管理程序和管理章法，没有明确的管理目标和实现目标的方案。今天怎样安排？明天怎样计划？怎样才能见绩效？没有统筹的思路；朝晴暮雨，忽东忽西；下面的人就像散兵游勇一样，跟着东放一炮，西放一枪，没有清晰的工作思路，没有可预见的工作方向，到头来是失去了凝聚力，失去了竞争力，最后走到举步维艰的境地。
B．d.实际操作能力和业务水平
前面提到管理者应具备一定的专业知识和专业技能，做一个内行人。这里再补充一点：管理者的操作能力和业务水平的问题。
作为基层管理者，不仅要具备一定量的理论知识，而且还要具备达到综合调控，系统安排，上下通连的实际应用水平。综合调控指的是整体控制，是全局、全面的控制；系统安排是使各环节都具有连锁性、连续性，不会因某种不和谐因素而使某环节脱节。上下通联是对各种管理信息的收集与应用，上传与下达，辅助管理结果的完成。
B．e．过程控制与结果实现
基层管理者的中心任务是做好目标内的过程控制和结果的实现。每一项工作都有既定的流程过程：先做什么→再做什么→结果如何，这个过程怎样控制好，非常关键。它包括对有形资源（人力、物力）的控制和对无形资源（信息）的控制。合理的调控可是资源发挥出最大效值，开发潜在的能量；反之，就会造成资源的浪费和缺失，以及绩效的降低。
结果的实现有一个范围概念，从小处讲，它可以是一个程序内的结果，一个工作日的结果，一个近期实现的结果，一个远期实现的结果等等。结果的实现是根据流程的控制来完成的，创造一个良性的流程控制，就会有一个满意的结果实现，否则，一个恶性循环的流程控制，那结果的实现只能是一纸计划书。
C．信息利用
C．a.信息系统的建立
建立一个畅通的信息系统，对每一位管理者都非常重要和必要。高层管理需要全方位的信息辅助，基层管理需要小范围的信息引领。信息不畅或信息缺乏，都可能影响管理与调控的方向和准确度。
基层管理所要掌握的信息有两方面：一、基本信息——从最低层反馈上来的信息，这是管理者加强管理与调控的基础依据，是必须掌握的第一手资料，它包括：人力资源信息，物质资源信息，物流信息，技术信息，流程信息，结论信息等。二、辅助信息——包括中、高层管理部门配发的信息，同行业、同系统相互交流的平行信息，社会信息等。这些信息能帮助管理者开阔视野，活跃思维，增长知识，提升业务能力。
C．b. 信息的输入与输出
这是一个信息使用的问题。我们每时每刻都在接受来自不同层次的各种信息，经过剔选，我们把它分为：实用信息、备用信息和无用信息三类。把那些在实际工作中需要的信息分离出来，应用到管理中，让它发挥作用，加强你的管理力度。如：一种新的管理方法，一项新的技改技术等。
信息的使用过程就叫信息输入。输入的方式有两种：一、借鉴。二、综合利用。把别人的东西拿来变成自己的东西，或把好的东西留用，不好的东西舍弃，这就是借鉴。还可以叫“拿来主义”。但只有借鉴是不够的，是达不到目的地，还要通过应用，通过综合筛选信息的质量，才能知晓采集来的信息有没有价值。它侧重的是“过程中…结果…”。信息的输入不是单方面的“拿来”，而是综合的“拿来”﹢“应用”。有用的信息留存，无效的信息舍弃。
信息的输出就是把内部信息向外反馈和发布。反馈的信息一般是指本业务范围内的信息，也叫下级对上级的信息报告。它分为：文字信息报告，数据信息报告，实物信息报告和口头信息报告。
文字信息报告是指用文字的形式把工作中的过程控制情况和控制结果向上级主管呈报或者公布。包括：小结、总结、工作台帐、控制记录等。数据信息指的是各类以数据为主的报表、参数等。实物信息指的是各种物资的采购、使用、推销等情况。口头汇报，口头指令等得到的信息。实物信息和口头信息可视为辅助信息，参考信息，虽然不是主要，但很重要。如果没有这方面的信息，那你的信息库就不完整，你管理上的可调整空间就会变得很狭小、很单一。同时也说明你与管理范围以外的沟通缺乏。
C．c.信息共享与控制
各种信息不是孤立存在的，它像一张网互相交叉又互相联通。因此人们形象地称之为“信息网”。信息网的形成，是整个信息系统、信息领域不断扩张，不断叠加，不断消耗的过程。信息共享指的是公共信息的共同利用，它不仅需要有足够大的信息量，还要有高质量的信息利用率。了解、掌握和利用好已有信息，是基层管理者应具备的素质。信息好比是管理者的路灯，镜子。通过源源不断地信息，来矫正自己的管理思路和管理方向；补充自己的管理技巧和管理方法，提高管理效益。
信息的采集是多渠道和全方位的。如果只局限于内部信息，那你的思维就会被局限于一个很小的范围；一些好的管理方法，技能技术就无法获取；你的管理能力就得不到及时的补充和提升。这是没有益处的。
虽然我们手里有一个非常丰富的信息库，但在利用这些信息的时候，还要考虑取舍和使用安全的问题。哪些是有价信息，哪些是无价信息，要区分开，有选择地加以利用，使这些信息真正的为你创造价值。
信息的使用还有一个安全的问题。哪些属于“密”字的文件，技改工艺，研究成果，统计数据，程序参数等，不能对外发布和泄漏。在使用这些信息的时候，一定要慎重，把握好信息的限制范围，使其保证在安全的使用范围之内，更有效的为你的管理服务。
D.管理与质量
D.a.管理的质量
管理者在实施有效管理时，对管理行为本身有一个质量评估；管理是否到位？是否合理？是否达到计划目标的要求？这些问题，是对一名管理者的能力、水平、综合素质等进行的考核。
管理的质量指的是管理行为的质量。对管理质量的评估体现在两个方面：一、管理过程。二、管理结果。
管理者在实施自己的管理行为时，往往只重视管理方法的实用性和管理结果的实效性，很少考虑在操作过程中会出现哪些问题，会有什么影响。当方法不适用时，才想到更换、调整。但这时“不适用”的结果已经出现，影响也已经产生了。如果给这时的管理行为定位评价，那就是：管理出现了质量问题。
D.b.质量管理
质量管理指的是管理行为中的质量控制。它是一个带有独立性质的管理，与传统的管理学理论有很大的差异。从上世纪三、四十年代就已经从传统的管理学理论中分离出来，形成独立的质量管理体系和专门的体系组织，以及行政组织——包括国际组织和各种政府组织。当今社会，各种形式的质量管理体系普遍被人们重视和采纳，并且应用到实际的工作和学习中，人们质量意识提高了，对质量的要求也提高了。这就促使各种质量管理实体在实际的质量管理中，不断提升自己的质量管理标准，提升管理者自身的质量意识和素质，以期达到终端消费的要求。
D.c.管理过程中的质量控制
实施管理的最终目的是管理结果的实现。这个结果有两种可能：一是满意的结果。二是不满意的结果。
什么样的结果才能称得上满意的结果呢？那就是各种质量指标（行为指标、数据指标）都达到了规定的要求，适应、符合人们的采纳和接受心理。要达到这个目的，实现这样的结果，管理者必须抓好过程质量控制这个重要的环节。因为结果是靠过程来实现的。过程质量控制不完整，不彻底，也就不会有满意的完整结果。
有一位质量经理说过：“产品的质量是生产出来的。”这句话有没有道理呢？首先可以肯定地回答：这句话是对的。一个产品好与不好，只有生产出来才能判定。我们不可能对这一堆图纸来判定未知的产品得优劣。为什么同样的材料，同样的员工，同样的设备，生产不出同样的标准的产品？这就是中间环节——过程控制出了问题。90%的质量问题都是在生产中没有得到严格的质量控制而造成的。生产过程是一个复杂的充满变量因素的过程。这里的变量因素包括：人的变量，管理的变量，时间的变量等。因为有诸多的变量因素的存在，才使得基层管理有足够的操控空间和极大的诱惑力，让那些有志于管理的人们在基层管理阶段得以学习、锻炼、积累丰富的管理经验。
怎样才能使这些变量因素在过程中得到有效的控制，变不可能为可能，不可行为可行呢？这就给基层管理者提出一个实质性的问题；质量因素就存在于各种变量之中，把这些变量加以合理的调配，逐点、逐层次、逐环节地进行标准化规范，使其始终处于质量要求的所要达到的范围之内，质量就能得到有效的控制和保证。
打了这么多字很费功夫，希望能帮你解决问题！
J. 如何创新基层管理机制体制
基层党组织创先争优，重要的是有一个好班子，关键是有一好的基层党组织书记。因此要把选拔管理好基层党组织书记作为工作重点。
一、拓宽选人视野。
要敢于创新，打破地域、单位、行业、身份限制，大力选拔思想政治素质强、科学发展能力强的“双强”型党员担任基层党组织书记。在村党组织书记选拔任用上要大胆创新。可以从本村致富能手、农民经纪人、农民专业合作组织负责人、复员退伍军人、外出返乡的农民党员中选拔;也可以从乡镇机关党员干部中选派;还可以从其他村优秀村干部中选调，拓宽选人用人渠道。除此之外，还可以采取创新举措，从社会上公开选拔村党组织书记，使社会上一批优秀人才进入村党组织书记队伍，使村党组织书记的整体素质进一步提升。在此基础上，还要鼓励优秀民营企业经营管理人员、机关事业单位退休、提前离岗干部职工到村、社区和非公有制企业任党组织书记。
二、加强教育培训。
要着力加强基层党组织书记的培训，将之纳入整个干部培训规划，制定年度培训计划，组织部门每年举行一次集中培训。各党委每年也要至少开展一次培训。在培训内容上，关键要实际、实用，有实效。针对工作性质的不同，有针对性地设计培训内容，使基层党组织书记更好地适应新形势的需要。要强化先进典型的示范教育作用，组织基层党组织书记到先进地区实地学习考察，增强教育培训的吸引力和时效性。要注重整合城乡资源，发挥县级党校主阵地作用，运用好人社部门的职业技能学校、农业局的农广校等资源，充分发挥农村现代远程教育网络作用。
三、切实关心基层干部。
特别要重点做好对村党组织书记关爱。首先是健全工资报酬增长机制。在稳定财政转移支付补助的同时，可根据地方经济发展水平，逐步提高基层干部工资待遇。对村干部基本报酬按不低于当年农村劳动力平均收入标准确定，按时足额发放。其次是完善考核奖惩机制。对村党组织书记实施目标管理和述职测评。指导各乡镇党委制定村党组织书记目标管理考核细则，年底组织相关部门对村党组织书记考评。再次是建立基层干部成长激励机制。要打通基层干部政治上的“上升空间”，对优秀村党组织书记进行重点培养，在适当的时机选拔为乡镇领导干部。同时也要采取措施，制定优惠政策，鼓励和吸引更多的能人投身基层工作。