Ⅰ 华为是如何管理员工的
2017年，华为心声社区官方微信披露了任正非在4月份发表的一次内部讲话。内容中指出华为是如何管理内部员工的？
一、职员族应对确定性工作，将日常操作做到最好，提升效率。
职员对确定性事务按计划、按规则工作。要提升高级职员的地位。
二、针对职员族的不同人群特点，持续简化管理。
第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。
第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。
第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。
第四，职员族薪酬在现有架构基础上，可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。
合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食，这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。
职员类的奖金也跟着业务流程走，像制造的工时人员一样是弹性的，干得多，拿得多。
Ⅱ 华为五名员工因造谣被除名，华为内部管理制度是怎样的
华为员工按照计划和规则工作，以处理确定性事务。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。例如，去年，金融支付团队发现179个错误的银行账户，并追回了3.76亿美元，这就是价值。所以员工可以优秀，要加强员工的本土化。原则上不应该有跨地区流动或者跨业务流动。想搬家，必须通过跨岗考试，通过在职考试，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立稳定的专业人才基础。当然也可以允许少量流动。
员工和运营员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在最后淘汰的强制比例。如果你有资格做这份工作，换一个人你可能不如他。当你强大了，强大了，为什么还要被淘汰？公司在最后一个地方淘汰了经理，目的是把压力转嫁给他。保护落后员工，就得付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，为什么不在当大副的时候努力争取胜利呢？如果专家不具备担任当前职务的资格，还将涉及取消最后一个职务，从首席专家到高级专家、高级专家。他有这么大的知识境界，可以给新员工“博士指导”，加快新员工的成长。
在现有体系结构下，职员族薪酬可探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。例如，对于17-19级职员类别的人，是否可以在职级没有晋升空间时，根据工作年限发放职位津贴？在升任其他职务时，不能再被提拔吗？这一点我们要讲清楚。一个合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打饭，这样我们也就不需要那么多没有产出的管理职位。行政职位不一定收入高，比如国际会议中心服务类的专家，转行做行政职位，收入还不到一线工作时的一半，所以大家都冲着一线去想。