1. 部门组长技术管理都很水，怎么破局
和一个技术大娜聊天，说自己也开始带着销售团队负责独立工作。压力也很大这与纯管理技术完全不同。此前有人说，没有工作的CTO不是完全的CTO，这可以说是圆满的。从技术到工作，技术经理的工作岗位破局了
学习平息后，要最大限度地分享和表达自己的东西的价值，用个人魅力主导团队文化，用自己的影响力提高公司的影响力。学习是一件持续的事情。能力越高，责任越大，CTO就要不断给自己充电。这是对技术人员最好的时代，但同时也是对技术人员要求更高的时代。
2. 物业拓展如何破局
物业在拓展的时候，如果想要破局就需要研究一下你的物业所管的这一片小区里面的人们的需求是什么？
3. 如何在内控管理上有所突破
1.公司内部组织结构要科学合理
内部控制是贯穿整个企业营运过程的一系列活动，是企业管理的主要控制手段，在经营过程中发挥着协调、监督、控制的作用。企业的组织结构是整个管理系统中的“四梁八柱”，为企业的经营提供策划、执行、监控活动的框架，也是内部控制的重要承载体。恰当、科学、合理的组织机构，应当以本企业的自身特点为依据而定，比如说规模大小、企业所处发展阶段、企业员工精神文化素质、企业文化背景、企业高层制定的经营目标战略.企业的外部环境及其它一些因素。
2.拥有通畅的信息管理渠道
信息管理渠道的畅通是企业内控效率提高的有效保障。企业运营和控制中必不可少的一些信息会直接影响企业内部控制的效率和效果。因此，需要对这些信息进行筛选、甄别，并在企业内部进行全方位传递。只有这样，才能准确、有效地沟通管理层和员工之间的信息，便于企业及时做出规划和调整，也便于员工执行。
3.有效的激励与约束机制
有效的激励与约束机制可以使企业的内部管理机构的命令执行结果与企业目标保持一致。所以，不同的企业应根据自身特点，制定激励约束机制。从总体来说，包括以下几个方面：
（1）预算管理的科学化。企业应安排相关部门及专业人员对企业的预算合理计划、科学统筹、逐层分解、传达预算安排，力求最大限度地完成企业的目标任务。（2）真实的财务会计核算。根据企业自身情况，以《会计法》、《会计准则》等相关会计政策为依据，建立健全企业的财务制度，并且严格执行，使财务核算工作真实、合法。（3）业绩考核体系科学化。建立科学合理的奖惩体系，定期对不同部门和岗位进行考核，按照公开、公平、公正的原则对执行情况认真落实，对工作成绩作出科学的评价。
4.内部审计监督要具有独立性
内部审计作为单位的一个管理部门，对企业的管理起着非常重要的作用，这就要求内部审计部门必须具有独立性。这样才能有效监督、评价各项规章制度的落实和执行情况，并形成书面报告揭示内部控制的重要缺陷。同时，确保发现的重要问题能及时送达最高管理层。还应当建立内部控制缺陷纠正、改进机制，充分发挥监控效力。
5.良好的人员素质
企业内控相关方面的塑造者是企业的全体员工，为了达到科学有效的内部控制，要求员工在各方面必须具备良好的素质。比如员工自身岗位能力强并且敬业的话，就能很好地塑造内部控制的其它一些因素及其相互关系，并在实际执行中产生，良好的效果；反之，如果员工不能胜任本职工作或者精神态度不能达到要求，就难以达到内控效果，从而出现大的弊端。
4. 创业遇到瓶颈，如何破局改变
一、从员工忠诚度方面分析
在创业遇到瓶颈期的时候，可以通过从各方面了解员工的忠诚度，毕竟一个企业的发展还是靠人的支撑，如果不够忠诚，必然也带动不了项目开展。
二、从公司管理制度上分析
在创业瓶颈期间，如果自己的企业出现了危机，这个时候还应该从管理制度方面分析，看看是否存在哪些问题，导致公司业务停滞。
三、从公司工作氛围分析
在创业期间，关于停滞不前的业务，还应该从公司工作氛围上分析，看看公司都否存在过多的自由，而导致企业处于一种散漫的工作状态。
四、从日常工作分配上分析
在创业期间，作为领导者还应该分析自己的日常工作分配是否科学，是否能够根据人才的优势来合理支配工作任务，已发挥能力最大化。
五、从团队沟通方面分析
一个项目的发展，也离不开团队之间的相互沟通，保持高效的沟通，才能够推进项目的快速发展，也才能够帮助创业者提升业务。
六、从资金方面分析
创业的每个阶段，都有很多创业者面临资金短缺的问题。这时候，创业者就可以考虑通过贷款、融资等形式，获得资金方的支持，从而让团队和项目正常运营下去。
总之，创业瓶颈期是一种正常现象， 作为创业者必须要乐观地对待自己的现状，与团队一起分析找到问题根源，然后想出解决方案，而不是什么都不干，只在那里抱怨，那样只能够快速地将项目推向灭亡。
5. 商业银行如何破解矩阵管理困局
当前，中国商业银行系统改革的重点和焦点之一，是变革和改善内部治理结构。架构优良的内部治理结构，核心在于产权制度变革，关键在于再造精简高效的组织管理架构。中国商业银行系统的组织管理架构再造之路走向何方？近年来，有的商业银行分支行开始试行矩阵管理，但也遇到了一些比较棘手的难题，实验效果并不明显。于是，有不少业界人士疑虑重重——矩阵管理应用于商业银行的组织管理可行有效吗？我以为，其中有3个方面问题急需深刻探讨：一是商业银行矩阵管理旨在解决什么？二是商业银行矩阵管理将见几多困局？三是商业银行矩阵管理困局何策破解？假如对这3个问题具有深刻的研究和正确的认识，并拿出切实可行的破局之策，那么矩阵管理应用于商业银行的组织管理则非常值得推行，且其实践效果也将相当明显。
矩阵管理的特征，一是企业内部组织呈现纵向组织（原来的直线指挥与职能部门的体系）与横向组织（为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织）相交错的网络结构。二是打破了企业内部生产的划分局限，通过客户的需求来设计企业内部的组织结构。通过纵向的行业线发掘客户的需求，再通过横向的产品线满足需求，需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。三是打破了行政式组织结构中的统一命令形式，结构中每一个成员至少有两个主管（专业职能部门主管和项目主管）。
商业银行的组织特殊性与矩阵管理特征相适应。我国的国有商业银行实行的是分支行体制，其分支行遍及全国各地，同时在国外也逐步设立了一些分行（代表处），组织体系十分庞大，管理层级众多。金融产品数以百计，产品线之间存在着很大的共享资源需求，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。广大客户往往对两种或更多的金融产品存在要求，而客户对金融产品的需求又是多样性和不稳定性的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
目前，国有商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，管理链条之长、管理环节之多、管理空间之大都是显而易见的。过长的管理半径、过多的管理环节、过大的管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策延误和失误，导致经营管理效率和质量低下。
依据矩阵管理机理再造商业银行组织架构，旨在从根本上解决以往商业银行组织架构下所存在的一系列缺陷。
第一，解决管理标准性与竞争适应性矛盾。传统银行管理结构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。在矩阵管理中，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，它能迅速解决问题。
第二，解决资源缺乏共享性问题。市场推广各行其道，在客户端造成困扰——不同的产品事业部去拜访同一个客户，A的人告诉客户，你需要的是贷记卡；B的人又告诉客户，你需要的根本不是贷记卡，是灵通卡；C的人又告诉客户，你最需要的根本既不是贷记卡，也不是灵通卡，而是网上银行，造成客户对产品品牌认知的混淆。在矩阵管理中，人力资源可以共享，组成项目小组对同一个客户进行产品营销，以减少或避免人力资源浪费和产品营销行为矛盾冲突。
第三，解决长条条与大块块效能冲突性问题。在我国商业银行尤其是国有商业银行，从总行到以一、二级分行内设机构很多，上级事业部对下级事业部具有很大的指挥管理职能和权力，从总行到基层网点构成的管理指挥链条很长、管理指挥链条之间矛盾冲突大，造成决策效率低、偏差大，管理指挥失灵、失效。为了解决管理指挥链条长、管理指挥链条之间矛盾冲突大造成的负面效应问题，总行（一级分行、支行）又通过授权给予一级分行（二级分行、支行）较大的经营管理决策权限。
困局之一，条块权利冲突加剧。矩阵结构的组织形式也造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。矩阵结构中分支行的作用定位、与众多事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。在矩阵管理架构中，如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分合理，责、权、利三者之间联动运作到位，则有利于减轻条块权利矛盾冲突；如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分不合理，责、权、利三者之间不联动运作到位，则往往有可能加剧条块权利矛盾冲突。分支行组织结构设计既要维护各个事业部的领导权威，保证事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予分支行必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、客户、产品实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。然而，要达到以上要求是比较困难的。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、指挥失灵的诸侯经济弊端，影响全局目标的实现。
困局之二，管理流程构造复杂。管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，其流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，后果可想而知。
困局之三，纵横整合管理艰难。纵向与横向领导双方意见不统一时容易产生矛盾，发生错误不易分清责任，执行命令者容易左右为难。组织结构不稳定，纵向和横向冲突不可避免。在实施矩阵管理当中，由于商业银行业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，加大沟通难度。业务职能部门既要接受条条上的上级业务职能部门领导，又要接受块块上的行长和分管行长领导；员工接受产品经理和职能经理的双重领导，经常能体会到焦虑与压力。在现实经济生活中，上级业务职能部门与块块上的行长（分管行长）之间、产品经理与职能经理之间的指令往往会发生时间上的冲突，甚至是性质上的冲突。这时，双重主管的业务职能部门必须能够面对上级业务职能部门与块块上的行长（分管行长）、员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间，合理确定完成时间顺序（时间上的冲突整合还好办）。但是，如果是性质上的冲突，在纵横整合时却非常困难，作为业务职能部门既不能不执行上级业务职能部门的指令，也不能不执行块块上的行长（分管行长）的指令。
困局之四，运营成本上升陷阱。矩阵结构在沟通方面的多环节性，往往造成内部决策和流程缓慢的情况，决策慢、流程复杂是矩阵企业所面临的一个共性问题。纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个一级分行（二级分行、支行）都有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一市场事业部方式多了（N－1）倍。如果每个节点一个客户经理，客户经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。
破局策一，以精扁化解决纵横整合管理难题。所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。扁平化经营管理的主要特征，是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。现代商业银行机构集中化的趋势实质是集中化与扁平化的统一。扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。我国商业银行的机构应当设置为总行、分行（直属支行）、支行三个层次，总行成为管理中心、决策中心、数据中心、资金调度中心、核算中心；分行成为营销中心、经营中心、利润中心、单证处理中心、押汇中心、票据中心、放款中心；支行成为服务中心、业务操作中心、现金出纳和管理中心、业务宣传和形象宣传中心。当前，重点要抓好二级分行经营管理扁平化改革。按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。一是营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。二是组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，二级支行由分行直管，使组织结构从现行的二级分行→支行→分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行→支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。三是业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。四是内部控制扁平化。把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。
破局策二，以矩阵网解决矩阵过大引发的效率低难题。国有商业银行机构庞大，分支行及其事业部众多，管理节点数至少有几千万，甚至几十亿。如果只架构一个管理矩阵，那显然因矩阵过大而难以运作，即使运作起来，其效率也不会高；假如每一个分行设置一个管理矩阵，或者每一个支行都设立一个管理矩阵，而这些管理矩阵之间是完全独立的，总行的矩阵与分行的矩阵之间（分行的矩阵与支行的矩阵之间）是不存在连结关系的，那么，各管理矩阵的运行是不联动的，其运行效能往往会大打折扣。因此，在总行本级板块、分行本级板块、各支行板块分别建立管理矩阵的基础上，应将总行本级板块管理矩阵、分行本级板块管理矩阵、各支行板块管理矩阵有机的连结起来，形成纵横交错、紧密联动、高效运转的矩阵网络体系。同时，行长应兼任主要业务板块的领导指挥工作，形成了纵横之间的紧密结合，以及时解决客户提出涉及不同业务线的产品和服务需求问题。
破局策三，以问责制解决条块权利冲突难题。矩阵里的条块权利冲突一直是难以回避和很难解决的客观矛盾。人在矩阵，左右逢源还是身不由己；一筹莫展还是杀出重围，这都取决于矩阵组织中的关键人。
这些关键人包括高层领导者、矩阵主管和员工，尤其是高层领导者和矩阵主管。高层领导者的主要职责是维持职能经理与产品经理之间、事业部与下级行之间的权利平衡和重心。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励和督促职能经理与产品经理、事业部与下级行之间直接接触，共同协商解决问题，这将有助于信息共享和权利协调。
与此同时，更重要的是要建立一种责权利对称联动机制，拥有什么样的权利须担负什么样的职责，担负什么样的职责拥有什么样的权利。如果没有完成所担负的职责，就不仅不能享有既定的权利，还实施相应的惩罚，那么，绝大多数人都不会去争权夺利，而是积极去谋求与通过努力奋斗能够完成职责相对称的权利。只有建立了强有力的问责制，并严格执行到位，才能从根本上有效解决条块权利冲突难题。
破局策四，以科学化解决管理流程构造难题。运用先进技术实现从人控到机控的转变，提升内部控制的规范化、严格化和有效化水平。依据必要性理念，再造管理流程，合并同类的内容和环节，最大限度地减少不必要的内容和环节，坚决删除不应有的内容和环节。引进“Sigma”概念，使服务的品质得以量化考核。“Sigma”是一种量化指导，主要是用来显示作业流程能毫无错误地生产产品、服务的一种程度。专门设立全面质量管理部，要求商业银行员工将自己承担的各项职责描绘一幅流程图，这幅流程图必须是根据客户的期望与评价而作出的，在工作中员工必须按照这幅流程图来进行操作。
破局策五，以精细化解决运营成本陷阱难题。按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简管理机构和管理人员，要从精简“官员”做起，只有先减官，才能有效简政，才能真正有效精简管理机构和管理人员。应推行虚拟项目团队矩阵管理模式，因为它不仅可以较好地解决横向职能管理和纵向项目管理的协调和交叉问题，更重要的是可以解决管理机构不足和管理人员少问题，有利于减少管理机构和管理人员，降低管理运营成本。
6. 在公司一直不受重视，如何破局
领导现在没有重视你就一定说明以后领导也不会重视你吗？现在不好看难道就会一直丑到死吗？你的现在这个领导一定会是你一辈子的领导吗？你一定会一辈子只有一个领导一个对象吗？
其实无非是与领导还是与同事的关系，归根究底就是没有融入集体，而解决融入集体的答案就是：改变自己或是换个工作，而公务员，是说想换就能马上换吗？分分钟辞职，能像企业一样下个月就找到个新单位走马上任吗？
所以重点就在于：改变自己，我们也可以说是：调整自己。把自己调整到最合适的状态。
也有同学说，我们单位的确是领导瞎，不会用人不想用人。大领导要退休了，希望安稳度过晚年，不想干什么大事也不想出什么事，表面好就行，没有把人才用到实处，没有让真正有能力的人担任有能力的岗位，下属之间只要不闹上访大事就无所谓，天天抱怨也不管。不可否认，的确很多单位存在这样将就得过且过的领导。但是领导是得过且过，机会和制度不是得过且过的，晋升和提拔机会都是一样的标准摆在所有人面前。
只要机会有了，领导再懒得管事管人，该提拔的还是要提，该人员调动的还是要调，该调整的岗位还是要调，不是你，就是他。让活水动起来的不一定是单位的领导，而是制度。比如领导秘书退休了，领导再懒得调人，他还是得调个新秘书吧，比如单位副科副处退休了，领导再懒得调人，单位还是空出一个副科副处的编制吧。现在很多单位，就算没有空余编制，再不济，好歹还有个享受副科副处级待遇。
为什么他能看到别人，而看不到你？（前提是你们在同一起跑线，排除关系户竞争等个案）难道只因为别人长得好看吗？
当然会有同学说，谁谁谁没有能力也被领导重用，那是因为他只会阿谀奉承，虚伪。其实，在现在这个年代，有技术的会奉承也是一种能力，真的完全没有能力的人是不存在的，最多说，他的能力都用在人际活动，而你的能力用在业务，他业务不精不能等于他能力不行，他不会跟你好好说话不代表他不会跟领导好好说话。
那么回到重点，如果领导现在还没有喜欢你，那么有哪些重要因素会让领导喜欢你？
一：讲规矩
什么是讲规矩？讲规矩就是遵守单位的制度与规矩。也就是：明白哪些该做，哪些不该做；哪些该说，哪些不该说。
二：听指挥
那么听指挥是什么？也就是会听领导的安排与指挥，也就是我们常说的：服从领导。领导眼中最看重的品质就是服从。而大部分经验的领导可以从每一个人的工作表现，可以看出他们是否真心服从领导。
其实无论哪个同学，都可能又被领导喊去干活的经验，如果领导喊过你一次，觉得印象不好，可能以后都不会喊你。也可能觉得你听话这种辛苦活（比如开车送人送不重要文件）喊你就好了，自然就让一些同学形成“好事想不到我，坏事通通都找我”的感受。
其实要反过来想一想，为什么只让你做一些皮毛简单事，难道是你只能做好这些皮毛简单事吗？
三：能干事
最重要的就是能干事，既能干小事也能干大事，通俗来说也就是办事靠谱。
领导喊你写份关于双创的材料，下午汇报省政府。领导不会告诉你，双创是什么，为了双创我们已经做了哪些工作和努力。领导只会说：写个材料，双创的。中午下班前给我。你具体需要做什么，怎么写，如果还需要一个个问领导，领导告诉你细节，那也就体现了你的不会干事。
领导喊你送文件，不是说完成就可以了，而是在规定的时间完成，哪里出车祸堵车所以耽搁了，这种延迟完成任务的借口在领导看来只能说明不会干事：难道不知道走别的路，难道不知道提前出发？这点事都办不好，何况其他事？而这种这件事没办好的迁就情绪会影响到领导对你整体的看法，什么都办不好，怎么办的。
能干事不仅体现在能够完成任务上（即办不漏事），还有一个时效性，及时跟进，及时汇报，及时反馈。（重点环节重点任务务必时时请示，事事汇报，细节为重。）
7. 职场中，领导需要你的价值，但对你却不冷不热，如何破局
你也很明白领导需要的是价值，那当你创造的价值还不能打动他时，他也没有想法重点培养你，那就只能是不冷不热了。说到破局，你首先想办法做出些成绩，并谦虚地向领导请教，唉～情商，搞懂情商，努力让领导关注你的进步，并给你提出建议或帮助。
8. 自己当上领导后，该怎么整顿昔日的同事
俗话说的好，“慈不掌兵、义不掌财”。作为管理者在管理的过程当中切不可过于妇人之仁，你在当上一把手，不忍心对昔日的同事“下手”，说不定别人已经在为推翻你做努力。
你自己刚当上一把手，但是昔日的同事却不自觉，在你面前还是我行我素，如同直接“痛下下手”又感觉于心不忍；
如果视而不见，又对自己的管理有很大的阻碍！
面对这样的情况，一个处理不好会让自己很难开展工作，让好不容易的升职加薪泡汤。
一、情况分析
如何在当上一把手以后，更好的做好管理，要做到以下几点：
1. 立威、杀鸡儆猴
俗话说，新官上任，三把火。对于一些空降领导可能非常不适合，但是对于你却是十分的必须。要知道这个威立好，是能快速的让你稳定局面。
要知道你本身就是在这个单位或者部门中工作，对于工作的情况也是十分的了解。
现在唯一缺的是就是你的个人威信。即使不能让别人心服，最起码要让别人畏惧，让他们不敢在你上任之初，搞事情。
狠抓个别出错的事情，树立典型，杀鸡儆猴，稳定局面。
2.立信、赏罚分明
对于你当一把手，肯定会有很多人在内心中有所不适应。
毕竟咋一改朝换代，是个大臣都会惴惴不安。作为一把手你，在立威之后，紧接着就是要立信，让同事们跟着你干有奔头。
那如何立信呢？首先要做的就是让下属们明确岗位职责，让他们知道什么该做，什么不该做。
其次是为他们建立公正公平的赏罚制度。
比如说当工作出现问题时，根据制度去对问题进行追责。要是下属没做好，你就照章办事进行处理；要是做出成绩，就进行奖励。这样一来大家会对你的处世心服口服。
所以说，在管理的过程当中，作为管理者一定要牢记“慈不掌兵、义不掌财”的道理。
毕竟职场是一个利益为导向的场所。
千万不要太过于看重情分，你看重情分，别人不一定看重情分，到时候只会害了你自己。
文/老夏分析师
如果我写过的一篇文章，讲过的每一话，做过的一个举动，
曾在你的心里荡起涟漪，那至少说明在逝去的岁月里，
我们在某一刻，共同经历着一样的情愫。
有时候，虽然素未谋面。
却已相识很久，很微妙也很知足。
9. 新冠疫情对中小企业的影响十分巨大，面对这种特殊情况该如何“破局”
新冠疫情爆发对中小企业，有着非常重大影响，有企业因为疫情，效益大幅降低，也有企业因为疫情濒临倒闭。在我个人看来，想要在这种特殊情况下破局，就应该加强企业管理，做好新冠病毒出现，紧急应对措施和方法。
为了更好应对新冠疫情，所带来的冲击，中小企业应该时刻做好，员工居家线上工作准备。如有必要，也可以为员工开辟公司宿舍，当疫情出现时候，让员工能够吃住在公司，解决员工后顾之忧，让他们能够无忧工作。
我们国家人口众多，注定了新冠疫情防控，需要比其他国家更加严格，不可能做到“躺平”模式。为了避免损失扩大，公司还应该早做准备，随时应对可能出现的新冠疫情。