① 如何有效做好公司业务流程管理
工作流程的定义：对组织而言，工作流程的本质是让权责分配合理高效，它指明了工作事项的活动流向顺序，指组织内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。用一句话解释流程，就是加上“程”式（顺序）的“流”动（动态）。
企业可以借助OA系统搭建全面业务流程管理体系，提高办公效率、加强企业内控管理。
全面业务流程管理体系的特色应用：
1、简约的门户平台
OA系统可以结合企业特色，打造简洁的门户，让员工快速接受系统、熟悉系统，并逐步规划更多的门户。
1）通知、流程、新闻三大要素，配合宣传图片，精简化地展示了公司的动态和待办事项，快速进入办公状态，从“人找事”变成“事找人”。
2）企业重要日程安排得妥妥当当，公司所有人员日程安排在此统一管理，统一分享。
3）会议统一安排及执行：会议组织、会议室管理、会议签到、会议决议实时共享，既规范了会议执行过程，又提高了会议效率。
2、构建覆盖全业务的流程管制体系
为了有效管控企业风险，OA系统疏通企业工作流，打造全面覆盖财务、业务一体化的流程管控体系；覆盖企业常用流程，贯穿企业内部，规范企业审批制度、提高业务流转效率。
3、知识（文档）自动收集、利用
创新是企业发展的核心竞争力，而创新离不开公司各种知识文档的沉淀、积累和共享。
OA系统通过建立上百个知识文档目录，覆盖了业务、行政支撑等方面，实现了知识文档的电子化管理。80%的知识文档，无需人工归档，随流程流转即可自动完成收集和归档，大大减轻终端用户的工作量。
4、与多个信息化平台集成整合
OA系统能够与ERP、IMS、HR、VMS、CMS等信息平台集成，实现单点登录，通过OA系统进行统一身份认证，让OA成为重要信息展示的门户平台。为用户节省大量系统账户管理成本及时间。
集成中心将各大信息平台“联合”，高效抓取各个系统的信息，数据联动共享，为客户营销、人力资源管理、供应链等决策助力。
5、全面落地移动办公
为了让碎片化的时间发挥出价值，进一步提高公司的办公效率，OA将移动审批、移动新闻、移动日程、移动通讯、移动微博等功能放入手机。
不仅如此，OA系统移动门户实时获取各业务系统中的运营数据，手机端实时推送报表，方便管理者快速决策。
② 如何做好流程管理要遵循什么样的原则
以下是如何做好流程管理内容：
1、与相关流程过程中的部门进行沟通，要与书面形式确定；同意者签字，尽可能让所涉及到的相关部门确定，不同意当场确定，直到全部通过为止；
2、确定后，把文件下达到各个部门，要求部门进行针对性培训，加强部门以下人员的认知度；
3、试行确定日期，不断的督促、执行，不合理的先记录，试行后进行改进，要求要关人员无条件执行；
要遵循的原则：1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
关于流程管理能为企业带来的好处可以到蓝凌咨询一下，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，是专业从事组织知识化咨询、软件研发、实施、技术服务的国家级高新技术企业。
③ 企业如何逐步做好流程细化
一、流程框架体系的优化
框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。
许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。
举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。
看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。
二、流程框架体系
做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。
1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的
它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。
2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单
业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。
三、流程的优化包括两个方面
1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。
2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。
四、流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。
做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。
五、流程优化策略性的建议
1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。
2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。
3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。
④ 如何有效实施业务流程管理
是的。最好啊。！国际上和世界市场，所有最好的产品系，举例说大众的甲壳虫微型轿车，创立和发明与上个世界的百年，已经畅销世界市场超过2400万台，是单车轿车平台，全球市场，迄今，最畅销的第一单品微型轿车，至今，仍然是前无古人，后无来者啊。！
成为最好，和世界第一，从来都不容易。！业务的流程管理，是因为时间的岁月流逝和时光里，有限的生命和无限的德国精湛工艺从开始的900万大工业生产世界第一批产业工人的最优秀技工的精进开始，百年传承的力道的不仅仅是千锤百炼出深山的燃情岁月才有的烈火焚烧似等闲啊。！
即使，在战后，第一次全球的最长途横跨美国大陆的6000公里的传统经典历史传奇的66号公路线索的家庭轿车的拉力赛里，没有第二名，只有第一名的德国大众甲壳虫轿车，跑完了全程，因为时9000个焊点的德国精湛工业的大工业生产的工业工程制造的德国造的小小微型家用轿车的甲壳虫，建立了世界最早的工业工艺工程制造流程，最坚固的车身，经历了美国大陆还rough的非全程高速公路的拉力赛，作为唯一的家用轿车，全须全影地，满载全部整车零部件，跑完了全程。
2005年，入主，时，作为世界第一个进入中国的汽车制造商，不朽坚定，断然，同时发力南北大众的德国大众汽车公司集团中国，是因为，已经来华17年的德国大众，似乎是突然地，在全球全世界所有6+3全部9家最大汽车制造商系数到场到齐大陆市场的时候，搁浅了。市场份额，从天量，只降低点至10%一下的瞬间里。！？
市场。-市场经理。应邀加盟大众的我，作为，唯一的市场经理，开始了人生的另外一次挑战。为已经17年精耕细作，同时占领北南的世界九大之一，时年，排名坠落世界第五的德国大众的二次腾飞，力主。；鼎力。
好的是，在德国商会公司，已经服务了长达自从1997年的快十年。已经把世界第一大公司集团的和德国第一大的德国戴姆勒-奔驰带飞。
所有的德国公司设置，都是熟悉和顺手的。在第一个月的了解里，确看到的是后社会主义的德国工人党，留给伟大的战后德意志的官僚机构的好多在持续发力17年之后的跳崖原因。
其中之一，就是试驾了全部德国大众所有在家的24个车型里的23个。立即，知道了公司产品线的所有问题所在。15天之后，为17年市场份额持续暴跌的德国大众，开启起了中国市场二次腾飞的世界第一大公司最优秀职业经理人的世界第一的市场促销平台的全案的全部文案。
今天看，全部的在2005年9月为应邀加盟的大众汽车，15天，就制定好的全部中国市场促销文案是一如既往地全部有效和继续创造着，我全球最优秀职业经理人的世界第一业绩的奇迹。
即使，又被非法，杀出公司，至今。并未，获得敌控大众的年金分文。？！为什么教不依法给付年金的同事‘敌人’。在立即联系公检法司和军委和中央各部位各部门之后的发现，是敌人，已经透过所有的潜伏手段，完全屏蔽了所有个人可以联系到的我国护法力量和国家武装力量的全部全线的公共接口和窗口的联系人为敌人线民和被敌人名份诱惑和蛊惑和迷惑的我方普通只有执行所谓我方首长命令的工作人员。不是三大纪律；不是国法家规。；同时，完全是我国真警察；完全是我国真军人的敌人潜伏谍战侵略部队，完全入侵，我，依法合法遵纪守法个人的生活和生命安全至今。报告所有国家武装力量窗口接口，遭到敌人谍线线人阻击和杀害和迫害和犯罪至今。
但是，全部留给德国大众的文案，把大众，在即使，不是在我自己掌舵的几年里，二次腾飞至世界第一，立下了第一功。续演了我世界最优秀职业经理人的市场促销奇迹。
业务流程的建立，在文员工作，在文员办公，在文员文字文案的完全力量，是全球最优秀职业经理人，最重量级的事业和经理职责的管理。
⑤ 企业如何做好过程管理
过程管理可分为以下几个步骤：
(1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。
(2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。
(3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。
(4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。
(5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。
(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。
(7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。
(8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。
⑥ 高效做好业务流程管理的方法和技巧
我们公司的业务流程管理，是由公司办公室、人力资源部、企业管理部和后勤保卫部等部门组成的一个担负着企业行政管理工作的部门综合体。在这个综合体中，一直使用日事清来对行政管理工作进行全方位的沟通协调和运转，建立健全各项管理制度、岗位责任制度、工作程序，在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上充分发挥其管理作用，从而促使公司更加科学、规范的运作。
⑦ 企业怎么做好流程管理
一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)
1、组织流程调研
流程管理2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1)明确流程的目标及关键成功因素
2)画出流程图
3)描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
一般遵循的原则是：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。
⑧ 企业应该怎样做好流程管理
研究表明，市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?国内管理咨询公司AMT经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调;
2、 工作策划;
3、 执行工作计划;
4、 检查工作效果;
5、 资源提供;
6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
⑨ 怎么做流程管理
做流程管理的操作如下：
一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系。
二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。
做流程管理建议了解一下蓝凌软件的LBPM流程管理平台，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌流程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。
蓝凌流程管理平台采用微服务架构设计，统一流程模板中心、统一流程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的流程业务场景支撑，让流程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随流程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效流程平台。
⑩ 如何把流程管理做好最好
没有最好，只有更好，因为流程一直都有可优化的空间。但需要看你付出的成本是否足够到。但本质上来说流程管理最核心的是一款好的软件配合使用，目前市面上比较好的有天翎的产品，它所有代码都是自主研发，并且能图形化配置功能，能快速上手。泛微的主要产品化，功能比较全。蓝绫主打房地产行业，其他行业案例稍有不足。