㈠ 如何提高员工设备成本控制意识
1、在员工的培训教育中强化成本观念
加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，充分认识到成本与收益的密切关系；贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识；同时向员工宣传组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的，形成“视公司为家”的态度。
2、抓好成本管理主体的带头作用
虽然全体员工都有参与成本控制的义务，但是成本控制的主体应该是对公司成本的形成和发生负有责任的影响者和参与者。因此，公司在进行成本管理时，应将与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人等视为成本控制的主体，使其充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用，从而带头树立起成本意识和效益观念。[而这种模范行为是一种无声的号召，对下属具有重要的示范作用。
同时，管理主体要加强与下属的沟通，在与下属的谈话中及时发现企业的问题，解决问题，免遭不明的损失，降低企业的成本。
3、 树立现代成本意识
现代成本意识是指企业管理人员十分重视成本管理和控制工作，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，然而这种降低必须建立在维护企业效益的基础上，因此必须是“有计划、有组织的”。主要从两方面着手：一是扩展成本控制的范畴，以管理部门牵头，扩展到设计、生产、供应等部门，要求每个部门、每位员工都树立良好的成本意识，形成贯穿整个企业的“组织化成本意识”；同时提高成本控制的定位，将成本控制的理念向决策领域渗透，从选择项目的种类、规模时就注入成本观念，确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。
㈡ 施工企业如何加强项目成本管理
（一）对成本管理的认识有偏差
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）未能建立完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
二、我国施工企业加强项目成本管理的措施
（一）加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。
（二）完善成本管理体制
1、规范采购程序
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。
首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。 其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
2、实行项目责任成本承包管理
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。
（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。
（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
（三）加强施工过程中的成本控制
1、控制材料损耗
材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
㈢ 如何进一步加强项目的成本控制
工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。
近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。
一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题
（一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
（三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策
（一）投标环节的成本管理应做好三个建立
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准
。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及
施工组织设计
优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。
（三）施工生产环节应抓好五个必须
1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
（四）建立系统的成本分析机制
平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
（五）完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
㈣ 如何提高建筑工程项目成本管理
工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。 近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。 一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题 （一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 （二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 （三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策 （一）投标环节的成本管理应做好三个建立 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。 （二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作 企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准 。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。 项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。 项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及 施工组织设计 优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。 在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。 （三）施工生产环节应抓好五个必须 1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。 2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。 3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。 4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。 5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。 （四）建立系统的成本分析机制 平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。 （五）完工后的成本考核与奖惩 一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
㈤ 如何增强项目管理人员的成本核算意识
项目成本管理的程序
项目成本管理应遵循下列程序：
1 掌握生产要素的市场价格和变动状态。
2 确定项目合同价。
3 编制成本计划，确定成本实施目标。
4 进行成本动态控制，实现成本实施目标。
5 进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。
6 进行项目成本分析。
7 进行项目成本考核，编制成本报告。
8 积累项目成本资料。
项目责任成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制何协调等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在原计划经济体制下形成的管理模式随着建筑市场的不断发展和竞争的日趋激烈，已远不能适应形势发展的需要，特别是国家对建筑产品实行投招标制度以来，建筑市场僧多粥少的局面更加严峻，竞争使得施工企业的平均利润急剧下降，企业的生存空间越来越小，多数施工企业仍然没有摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?根本问题就是粗放经营，重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出。为此，施工企业不得不在加大投标揽活力度的同时，把内部管理的重点放在工程项目上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。
工程项目管理涉及施组及技术管理、成本管理、材料及设备管理、合同管理、资金管理等多方面，而成本管理特别是责任成本管理是项目管理的重点。项目成本管理贯穿与管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理其中一些问题做一简要探讨：
1 加强技术管理，降低技术成本
过去我单位在进行项目法施工时，有时走入一个误区，即在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，在整个工程项目管理中，对责任成本管理的重视往往高于对施组设计的重视。其实，施组设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的大致75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限，对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施组设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施组方案无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
在目标责任成本制定后，项目部根据优化了的施组方案，对各分部分项工程成本层层分解，制定出各级责任预算单价，要分解责任成本目标，划出不同的成本控制区间，作到先算帐后施工，确保责任成本目标细化到施工每一个项目，每一道工序、每一个过程。具体落实到每一个工班、每一个部门，使责、权、利明确，各项经济指标和个人利益挂钩，要使职工将”要我算”的观念转变为”我要算”，变被动成本管理为全员参与的主动管理，把成本管理工作真正落到实处。
2 对项目成本及时进行测算，建立以责任成本承包为基础的项目管理模式
作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好的效果。笔者所在单位现要求所有新开工项目在正式施工前必须进行成本测算，确定项目责任成本。对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
2.1 工费的预测及管理
人工费在公路工程中一般占工程造价的10%左右，所以，对于一个施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情结合中标工日单价测定一个比例系数K，然后根据定额中的工日消耗量结合比例系数K，测算出施工企业应实际投入的工日消耗量。然后将实际应投入的工日消耗量纳入到合同条件当中去，并通过一些合理的手段来促使条件的成熟。例如，我们在拟就金丽温高速公路内部承包合同前期，通过预测，工日中标单价(16。2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒、设立循环奖、超产奖、节约奖，目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，来最大可能满足所应当实际消耗得工日数量。实践证明，我们的一系列措施在工日中标单价如此低得情况下，基本保证了人工费不亏损，并达到了控制成本得目标。
2.2 加强对材料及设备的管理
工程物资材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法(例如:线性规划法、目标决策法等)，并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等;并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家、物美价廉。同时还应考虑厂材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。在收发存环节，除照章办事严格手续外，还采取限额采购限额发料，提倡零库存管理，即从厂家进料直发工地，尽量减少和缩短物资储备。
大堆料历来是工程项目成本管理的难点之一，我单位过去的公路工程项目亏损多与此有关。因此重视对大堆料制度管理并附以切实可行的科学办法，应成为工程项目管理的重要组成部分。我对大堆料采取了以成品核实发料，以发料和存货核实收料的方法，发现问题，及时纠正，收到了较好的实效。
投标施组中的机械设备一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与施工现场的机械设备差异较大。因此，任何一个施工企业都应根据现场的施工机械设备测算实际所应投入的机械费用，来重新核定机械台班定额产量，并通过合理的机械调配来提高机械设备的使用效率和台班产量。同时，还应加强机械设备日常保养和维修，降低大修及日常修理费用。制定合理的机械使用计划，避免机械设备的闲置，也是降低机械成本的有效途径。
3 强化合同管理，抓好对分包工程的管理
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象。因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。
3.1 规范使用制度
落实“两坚持、一提倡”，即:坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。
3.2 严格资审与分包
做到“资审三严、分包三必须”:严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。
3.3 加强动态管理
突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
4 加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现
为及时掌握和控制项目各施工单位成本消耗，项目部在会计核算上应结合实际、努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程度，项目部对各施工单位的计价都必须及时无保留的全部计完。因此各施工单位财务决算不允许也无理由保留任何成本挂帐。这就从源头上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
资金作为企业的血液，是企业市场经营的重要要素，企业只有保证资金正常循环，才能正常发展。为了集中资金使用和管理，发挥资金的最佳效能，必须加强银行帐户管理，控制银行多头开户现象，坚决制止乱开户现象。我单位现规定只准在施工当地银行开设一个结算帐户，一切资金收支统一纳入项目部管理。项目内实行内部银行制度，内部单位间往来通过内部银行实行资金结算。
当然，成本管理不仅仅局限于以上几点。对于任何一个施工企业而言最为关键的是如何将成本管理工作落实到日常的合同管理当中去，真正做到制度化、法律化、条文化才是最为关键的。
㈥ 怎样提高团队的项目管理能力
对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。
谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。
综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的化，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。
在项目中，会出现的问题：
1、对项目整体的范围不够明确，简单说，对一个复杂业务系统的把握不够，缺少全局概念；
2、项目的计划性和计划的可控性差，会使大家很累但没有成就感，逐渐缺少激情，态度消极；
3、对项目资源的可控性不够，管理工作存在交叉，资源准备不够充分，个人能力不能完全发挥；
4、对项目成员的定位不够明确，不能个有所长、个尽所长，大部分人工作很努力但很仍然被动；
5、项目中缺少能够独当一面的业务、技术和数据库人员，使自己不得不身兼数职，导致管理工作精力分散；
其他的问题还很多，针对本文讨论的话题，除去个人在项目管理中的失误。
在提高项目成员能力方面做出一些调整：
1、对每个人根据个人能力进行不同的分工，注意每个人特长的提高和兴趣的培养；
2、结合公司对项目的长远规划，确定业务、技术和数据库方面的负责人，各司其职，各尽所能；
3、加强个人能力的提高计划和跟踪计划，加强精神和物质激励；
4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力；
5、提升对项目成员的信任和依赖，使每个人都做好自己的工作，并且快乐的做，有收获的做。
㈦ 如何进行项目的成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
㈧ 公司怎样提高成本管控能力
企业如何提高成本管理水平？
成本是企业内部投入和产出的对比关系，是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标，生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。成本决定了一个企业的竞争力。在市场经济条件下，企业的竞争主要包括产品的竞争，而产品的竞争的核心是成本，因而成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，是企业经营活动的基本环节和重要手段，也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位，成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响，现代企业管理要求加强成本管理，是在确保产品质量的前提下，以最小的成本实现利润最大化，取得最优经济效益，扩大市场占有份额，提高市场竞争力。成本管理作为企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，其目的是在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少成本费用支出，以提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果。现代企业生产经营中是以提高企业经济效益为目标的，成本管理就是通过对成本的协调活动以实现成本的有效配置，加强经济核算，促进增产节支，进行正确的成本分析、预算和决策等为企业内部管理决策提供有力依据，实现企业经济效益的最大化。
一、树立全面成本管理意识
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此，企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理，围绕成本目标组织本部门活动，明确各项成本的经济责任，将责任落实到个人；同时，将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节，无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段，还是在技术革新或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，让每一位员工都认识到成本管理的重要性，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理，以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中，还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后，将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其渗透到开发、决策等各个领域，从而组成多元化的成本管理体系，做到成本管理活动环环相接。
二、运用战略成本管理策略
战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。战略成本管理是指站在全局角度，以企业价值长期最大化为目标，围绕企业如何打造核心竞争力，长期保持成本领先优势进行分析、研究、设计和规划，制定具体实施方案和步骤，是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势，其任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，是从战略的角度研究控制成本的全过程，将战略成本管理思想引入现代企业成本管理，将战略的观念运用于企业的成本管理，关注成本管理的全局性和长远性，以寻求降低成本的途径，从而实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。
三、注重价值链分析运用
传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。一方面，加强企业内部控制，完善企业生产过程内部成本管理措施；另一方面，加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能降低成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更多消费者和潜在的消费者。现代企业成本管理根据企业自身的特点与优势，从企业所处的竞争环境出发，将成本管理的重点放在企业可持续发展竞争优势上，帮助企业通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析，主动积极地适应环境，把握机遇，预测和控制风险，做到知己知彼，达到洞察全局的目的，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势，实现低成本领先战略，最终实现预定的企业战略目标。
四、实现成本管理手段现代化
随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时，企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此，成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。
成本管理信息成为了现代成本管理理念和方法得以实施的重要手段，现代企业成本管理依托于先进的计算机信息处理技术，利用电子计算机实行成本统计分析，进行成本预测和决策，可以高效准确地传递和处理成本数据信息，减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的处理和反馈速度，提高了成本信息的准确性和规范性。现代化成本管理手段可以使企业经营活动有序高效的运营，保证现代成本管理工作正常有效地进行。
随着世界经济一体化和社会主义市场经济体制的建立与完善，优胜劣汰是市场竞争的基本法则，现代企业的成本管理越来越被企业重视，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。成本管理必须立足于战略高度，完成成本管理重心由内向型向外向型转变，由管理型向决策型转变，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，提高成本管理水平，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。