Ⅰ 管理咨询公司怎样才能做大
现在做管理咨询公司的多了，竞争比较大哦，要想把企业做大我的建议如下:
1、重视创始人的个人IP建设，创始人通常是管理咨询公司的名片，很多业务就是靠他的个人魅力和关系网带来的；
2、重视典型案例打造，现在企业也学乖了，都强调落地和效果，你PPT做的再炫酷，你口若悬河说的再精彩，企业还是要看效果才会掏钱，所以要打造典型案例；
3、要做免费公益培训，不要以为免费就是纯付出，这是在给部分企业和老板做科普和启蒙，他们后面会慢慢转变为你们的客户。
从推广角度来看免费公益属于引流，典型的案例属于装逼，老板关系网及你们其他渠道的获客为利润源。
Ⅱ 管理咨询公司如何推动企业管理进步
管理咨询公司在推动企业管理进步至少扮演着三种角色：
1、教练
管理咨询公司可以站在局外，为企业明确目标、清晰计划。
2、导师
管理咨询公司具有丰富的行业经验和操盘经验，可以指导企业往正确的方向前进。
3、陪伴者
管理咨询公司以项目入驻企业，同企业人员一起努力、一起实现目标。
管理咨询公司扮演的每种角色都以不同的方式支持企业管理取得进步。
Ⅲ 如何做好管理咨询这个行业呢
问题结构化： 在清晰的界定了所要服务的企业的问题后，接着就是要把问题结构化，说得简单一点，结构化就是找到形成该问题的原因，举例来说，当客户的营销系统出现问题时，表面上看是客户的销售额逐年下滑，顾问师在界定了该客户是营销系统出了问题时，接着就要知道，干扰营销系统发挥机能的原因，诸如组织机构是否设置合理，人力资源是否充足，用人机制是否人性化，产品线是否需要调整，产品质量对销售的影响，营销体系的结构是网状还是线性，客户现有的资源与公司目前的定位是否相符，等等。总之顾问师要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到最关键的问题首先来解决，接着再解决其它的问题。 报告呈现阶段： 一般来讲，负责该项目的顾问师在把问题结构化后，将召集项目组的所有成员，为服务的客户在反复论证的基础上提供三项报告一是《诊断报告》二是《战略规划报告》三是《战略实施报告》，此时咨询项目小组已在客户的企业中工作近三个月时间。在提交报告后，双方就要明确下一步的合作事宜，目前的咨询公司有两类，一类是只提交客户相关文案，而咨询公司不负责协助执行，另一类是咨询公司派驻项目小组进驻服务企业，并对该企业进行深度的辅导，笔者工作的管理咨询公司属于后者，也就是在客户的企业中每月进驻不少于7天，对客户的管理团队进行深度辅导。笔者认为目前中国的企业更适用于此种服务方式。如果要进入企业内部辅导，那么接下来就要做如下工作。 建立协作团队 实际上企业运作主要是以人为本，没有优秀的团队，一切都无从谈起，优秀的团队不见得要人人是精英，但要团队中的每一个人有良好的心态和优秀的素质。在人才的结构上避免千篇一律，结构要优化，但不要重复。在团队建设中建立团队精神很重要，没有必胜信心的团队，很难打胜仗。同时要为团队设计良性的用人机制，做到人尽其才，物尽其用，并促使团队有良性的循环系统，人才过量流失或者人员不流动都是不可取的，在保证优秀人才不断在团队中找到自己的新位置的同时，不断补充新鲜血液进来对企业发展都是有利的，只有组织的壮大和发展同时才会带动企业的发展。企业只要为人才提供新的平台即可。一流的企业在运作组织，二流的企业才是在运作人才。同时企业要注意在保证本企业核心管理团队稳定的基础上，要不断用自己的企业文化同化和培养属于自己的人才，嫁接的人才只有融入本企业文化中，对企业才是有利的。也就是说要为企业建立学习型组织，接下来就是界定企业使命。 界定企业使命： 界定企业使命的目的是使团队成员明确本企业的发展方向，并且知道达成使命的方法，简单的说就是把公司的发展战略能够让企业的核心管理团队明确，并且知道实现这一目标的方式方法。只有目标一致，才能攻无不克。顾问师要通过培训或高层会议的方式让企业的核心管理团队明白，本企业所经营的事业，要树立良好的事业观，只有把事情作对了，才会有钱赚。只为赚钱去赚钱是不会有结果的。同时要明确本企业的核心竞争能力在哪里，企业的核心竞争能力是不可复制的，否则就不是核心竞争能力。即使现在的核心竞争能力很薄弱，但也应该清晰的知道企业应该在哪一方面培养核心竞争能力。在把握了企业的宏观发展方向之后，接下来就是要理顺每一个环节，以确保项目的顺利进行，没有结果的咨询项目对合作双方都是毫无意义的。 分层实施： 在这一个阶段就是要让企业的各各层面，以至于企业的全体员工，经由各种形式和方法，知道公司的变化和未来经受的变化，这样更有利于企业新的价值观念的形成，使管理更加顺畅。在这一阶段也是顾问小组最辛劳的阶段，因为企业的员工素质参差不齐，在这一阶段顾问师在辅导过程中一定要知道，到那山唱哪歌，对不同结构层次的人要给予不同的辅导形式，不要让企业的基层管理人员感觉战略以及经营思想离它们太远，让他们摸不着头脑，也不要让企业的高层主管感觉形式一片大好，明天自己也可以组建公司，具体如何实施还要看顾问师自己的功力如何了。 建立激励系统： 在经过了上述几个步骤的调整，企业找到了新的思路，正在朝气蓬勃的发展，那么接下来就是要重新进行内部的激励系统建设，也就是说进行新的利润分配系统的建设，在企业出现新的发展迹象时此时人们更关心的是企业发展了，获得了新的利润增长，那么这新的利润跟自己有多大的关系呢。这是一个人性的问题，也是以个不可忽视的问题。人们可以共患难，同享福时一定要知道自己获得的是否公平，这是人的共性谁也不要回避，不对激励系统重新设计，势必影响企业的近一步发展。 在经历了上述几个步骤的调整后，一个咨询项目也就告一段落，顾问师要在此时对该项目以审时度势的眼光，进行重新盘点，停下来看以看，退一步是为了进两步，这也是螺旋式上升的原理。
Ⅳ 怎样做企业管理咨询
转载以下资料供参考
管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。
（一）业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容：
1．获取咨询需求信息；
2．与客户初步洽谈；
3．进行预备调查；
4．撰写项目建议书；
5．展示咨询机构实力；
6．进行商务洽谈；
7．管理咨询服务合同的确认与签订。
（二）诊断阶段
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：
1．进驻客户单位前的准备；
2．召开项目启动会；
3．开展调研分析；
4．提出解决问题的思路和框架；
5．撰写诊断报告；
6，汇报和提交诊断报告。
（三）改善方案设计阶段
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：
1．改善方案的形成；
2．改善方案的研讨和修订；
3．改善方案的汇报与提交。
（四）实施指导与项目总结阶段
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容：
1，帮助客户制定实施计划；
2．对客户进行相关培训；
3．对实施中的重点部分进行辅导；
4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；
5．对实施效果进行评估；
6．进行正式的项目总结。
Ⅳ 我们是做企业管理咨询的公司 怎样开拓业务呢
你们企业管理咨询公司我不知道你们是以咨询项目为主还是以培训开课为主。但在过去的时候都是电话营销为主，从电话的开源→建立信任→客户拜访→挖掘需求→观摩→签订意向→打款成交。
但是随着企业对培训认识的提高，咨询公司的也要从忽悠客户到站在客户的角度为客户真正的解决问题上来。我们要懂得企业操作的真谛、操作流程，把客户急需解决的问题都分析到位，并且找到公司的负责人一起商谈下一步的合作意向。
1、在这一个过程中，很多人都说很难，但是我们要明白没有一个人会拒绝对他有帮助的人交流，很多时候我们去拜访，客户不见或不能真正聊到管理上，就是因为我们的交流还没有真正地帮助到客户，客户就不愿意把真实的问题反应给你。我们从来没有见过任何一个病人对医生隐瞒病情，因为他知道说的越详细，得到的帮助就越大，但是我们没有做到。
2、认为现在作为一家企业管理咨询公司，如果你想成交哪家公司，不是把你的课程或者服务强加给客户，而是站在客户的角度想想客户到底需要我们怎么帮助到他，而他需要的我们能不能满足？当我们的产品或者服务可以满足他的时候，我们就可以不卑不亢地和总裁站在同一个层面谈一下未来的合作。
3、着你的方案、带着你的诚意，相信成交并不难，但是还是想忽悠客户、只想这怎么让客户掏钱，成交会越来越难。希望对你有帮助。
Ⅵ 请问企业管理咨询公司业务好做么 怎么做
企业管理咨询行业是一个很好的行业，为广大企业的管理服务，提高效益。
但重要的是近几年，咨询行业混乱，且有很多咨询行业老师水平差异较多，所以造成不好影响。业务不好做。
需要解决的问题是：
1.做免费公开课，让企业感到你们的咨询公司有实力，然后在这个时间由客户决定是否由贵司辅导，或追踪。
2.避免死缠烂打法，这个不是卖保险，这点一定要记住，有这机会多免费送些有用的企业文化建设或资料送给客户，会对你们关注。
3.节日或假日多多将你公司的辅导案例或最新动向发给客户
以上，祝你成功！
Ⅶ 如何经营管理咨询公司
这得看你把营业重点放在哪里？
是培训方面的还是解决企业问题的咨询解决方案方面的。
培训方面主要的力量是讲师和能够忽悠人的课程（呵呵，换个说法高质量的课程）。
如果是咨询解决方案方面的就是知名度，还有就是犀利的调研小组和能够分析出问题和解决问题的人员。这方面的公司比较少，做得好的更少。我以前的一家物流公司，请了一个咨询企业解决问题，根本问题是运作流程，流程设计再造方面没有做好，然后被忽悠去培训中层领导搞执行力，后来又请了广告策划公司搞品牌塑造。把所有的店面都统一装修，然后高货损率没有降下来，成本也没有降下来。营业额倒是掉了，据说现在正在裁员。
培训本身是没有问题的就是保健药，吃了也就吃了。
我发现自外国营销理念引入中国以来，畸形发展为一个策划的产业。似乎所有问题都可以通过营销和策划解决。围绕一个问题可以做出一连串的活动。但问题是：一个钟表出问题了，是因为他内部机械运作出问题了，不是把钟表表面镶上漂亮的钻石就可以解决问题的。
同时，这个行业是很注重关系的行业，或者说很注重口碑的行业。就算你实力可以但是没有给对方一个可以的印象也是白搭。这也是为什么那些夸夸其谈的咨询公司能够生存的原因。因为说的真的很漂亮。什么三国管理啊，水浒管理啊，一大堆。揭开表面的浮华其实就是狗屎。太崇尚人情和心术，就搞了很多借古人管理的事情出来，通常东一块西一块的，很不系统。其实还不如系统点学习西方的某些成系统的理论。其实，中国整个商业环境都很浮躁，崇尚快钱，快速的解决问题。有些东西是必须慢慢来的。
Ⅷ 造价咨询公司如何管理
应该加强以下的一些工作；
第一：公司的领导者应该是服务者。因为造价公司是靠技术、知识为顾客服务，从中赚取服务费，很难像其它企业通过生产过程的管理达到提高生产的效率，需要靠员工的技术水平来提高生产效率和产品质量，那么做为管理者很难直接达到此目的，那么就应该想着如何更好地去服务于这些员工，让员工能更好地利用时间，提高他们的效率及服务水平。
司工作，就得保证其能过顺利地投入工作，而不是边工作办培训，这样子不但提高不了员工的工作水平，而且会影响公司的服务质量，对公司的形像造成一定的不良影响。在员工进入公司正式上班之前，必须进行对其培训，培训之后还不能完全上岗的员工，必须进行再培训或劝其离职。
第三：提高团队的主人翁意识。公司刚发展时，老板说什么大家就做什么，其执行力也强，但是当公司发展到一定规模时，做为管理者还在发号命令，这时再制定一些规章制度时，你会发现好像起不了多大重用，因为此时的人治和法治发生了冲突，在没有法治之前，是老板的直接管理，做为员工全看的是老板的人格魅力。
第四：公司的规章制度必须与公司的发展速度相适应。
第五：要充分发挥员工的资源网。造价咨询的业务在某种程度上还需要一定关系网，才能推动其进一步发展，做为技术型的员工，有时个人也能够承揽到业务，有些公司对员工限制不能私自承揽业务，但其效果并不是很好，我觉得在这一部份上，在不损害公司的利益的情况下可以和员工采用合作的方式，不但可以增加业务员，同时也可以增加员工的积极性。
Ⅸ 如何做好企业管理咨询
企业管理咨询有很多方面，比如：战略咨询，人力咨询等，而每种咨询方式过程都不一样。
战略咨询：战略管理咨询预期效果：
1、明确方向：明晰公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；
2、 明确目标：通过战略管理咨询，明确公司发展目标，引领全体员工向既定目标努力；
3、 明确措施：通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采取的必要措施，实现公司业务的持续、获利发展
4 、 明确核心能力：通过对行业成功关键要素的分析，明确公司取得竞争优势的核心能力，并为企业未来核心能力的培养指明方向。
战略管理咨询的步骤
战略管理咨询是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理咨询的步骤是一个连续循环的过程。战略管理咨询的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出战略管理咨询的步骤问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。战略管理咨询的步骤的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理咨询理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。
财务咨询：
财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。
财务管理咨询的分析模型
财务管理咨询的分析模型。
1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业所处行业的特征；
(2)企业的特征；
(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；
(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；
(5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业财务管理体制的现状；
(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)；
(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状；
(4)企业成本及成本管理的现状；
(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：
(1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么?
(2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么?
(3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
(4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。
(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：
(1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组织机构、规章制度等)。
(2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
(3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。