① zara如何实现快速产品设计到研发上市
1、鼓励创新、创建适合研发的企业环境；
2、以承诺的、开放平等的企业文化为研发管理的基石；
3、以人为本，发挥员工的创造性和主动性；
4、将产品开发视为一项投资，以市场为导向，重视产品组合管理与产品管理阶段决策；
5、采用基于平台的异步开发模式；
6、矩阵式跨部门协同运作
7、结构化的产品开发流程
8、用户需求是驱动研发进步和创新的根源
② 如何做好新产品的上市和开发管理
如何做好新产品的上市和开发管理？
很多企业对于新产品有着极具巨大的热情和兴趣，这是因为在新产品背后有着巨大利益和市场空间的诱惑，同时还因为新产品代表着企业后继的生命力和活力，可以给经销商和消费者更多的信心和无限的遐想，然而，一个不争的事实确是：即便像宝洁公司这样组织严密和推新品成功率很高的企业，其新产品的上市绝对成功地机会也是不高的，在全球近50%的新产品在失去股民价值，在亚洲有近75%的新产品失去股民价值。新产品虽然机会和风险同在，但当风险大大大于机会的事实摆在面前时，对于新产品企业你准备好了吗?
一、新产品开发的误区
1、认识误区：认为新产品是对老产品完全的颠覆，是一个全新从未有过的东西，追求新、奇、异和与众不同，认识的局限限制了新产品开发的途径，其实新产品可以有更广阔的概念他不但包括以上特征，同时通过对产品包装形式的改良、功能的延伸、产品的升级，概念的创新等一列活动后的产品都可以称为新产品。
2、决策误区：决策者以自己个人的意志和经验来决定新产品的开发，提出产品创意没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪。
3、研发误区：研发者仅仅依靠手头所掌握的资料闭门造车来进行新产品的开发。
4、心态误区：主要表现在以有总比没有好、产品好价格低不怕没人要的心态来对待新产品的开发。
5、营销误区：将消费者的需求与消费者购买等同或者不顾企业现状紧跟大品牌进行新产品的开发。 以上误区的存在不仅是个别企业的现象而是目前大多数企业在对待新产品开发上的共同问题，轻则会降低新产品的开发的成功几率，重则会给企业经营带来极大的风险，那么新产品开发为什么会存在这样的误区呢?原因很简单，企业缺乏对新品开发的应有管理，不明确新产品开发需要做什么。
二、新产品开发需要做什么
1、建立新产品开发的推出机制
企业建立机制的目的是为了减少决策失误让目标得以有效的实现，同样建立新产品推出机制目的是为了保证新产品开发的成功率，减少新品开发的盲目性和随意性。首先，一个好的机制的建立在降低降新产品开发的风险同时会对新产品开发起到顺水推舟的作用。其次，通过新产品开发推出机制的建立可以为新品开发的评价建立透明、公平的机制和标准、确定统一认可的新产品推出标准以及新产品推出后的评估和淘汰体系，为新产品的开发提供决策的依据。最后，建立新产品的推出机制，可以提高新品的推出速度，并使这些结果长久保持。
2、建立新产品的开发管理程序
新产品开发程序的建立是为了明确新产品开发及产品上市过程中各部门的分工及工作要项，让新品开发充分依据市场规律及市场需求(显在及潜在)进行，避免出现产品开发的无序及缺乏科学性而造成不必要损失，一般来说新产品的开发包括一下步骤：市场调查(发现需求)、产品概念形成(确定机会)、可行性评估(市场层面和技术上)、产品开发测试(包装、口味、概念、名称)、产品商品化、上市准备、上市、效果评估。
③ 产品经理如何有效的进行项目管理
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。
本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。
④ 产品研发经理怎样管理好企业的产品开发
首先，这是一个仁者见仁的问题，尽管有不同的项目管理理念，但在实际开发中真正转化为价值的都是各个公司和团队，自己摸索的。另外，敏捷方式的开发，在中国其实鲜有完全敏捷的。
另外，需要弄清楚一个基本的概念就是将产品的管理和开发的管理最好不要混为一谈。对很多中小团队来说，可能形式产品和开发的是同样的团队和同样的人，但在驱动产品和驱动项目这两件事情上，最好还是有所差别。至少产品更关注的是产品、功能、方向和反馈；而项目则更关注进度、质量和测试等。回到楼主的问题，我觉您关注的重点，其实是如何让团队适应项目开发从计划到落实的节奏。要做好这件事情，根据我们自己的经验，其实重点是以下几个方面：
做好评估。几乎所有项目最终未按计划执行，其最根本原因就是在项目开始阶段，没有对需求、技术、产品有足够充分的了解，也就没有后续开发中的可控力度。高估和低估都是有问题的，所以我们常用的做法就是非常重视前期的评估，宁愿多花时间，并且对有模糊边界或者有挑战的问题，留足buffer。
将计划落实到可执行的单元和可执行的人。有了评估，然后就是将计划落实到足够力度的任务，以任务驱动开发过程，任务落实到责任人，任务要标明截止日期。在此，通过一定的工具来管理，是十分必要而可控进度的。例如我们基于自主产品 Worktile 的任务驱动方式，就可以很好的将开发计划落实到任务和可执行的人，而Worktile的简报(我的任务简报，让自己的事一目了然)则会以直观的方式来告诉负责人项目整体的状态、执行者的情况、被delay的事情有哪些。总之，工具的辅助需要团队开发想法的驱动。
小步快跑，不断迭代。小步快跑，快速迭代，是已经被验证的最好方式，只有在足够小的粒度上设置里程碑，才不会造成整体的项目受到大的影响而被无限期延后，这是管理者需要非常清楚的。另一方面，快速迭代，也有助于发现问题，然后快速解决。
⑤ 如何做好新产品开发管理
规范新产品的开发（含二次开发、升级）流程，提高产品开发效率，提升管理水平。明确各个职能部门的相关责任与工业，使得新产品的开发研制以及批量生产能为公司产生相关的经济利益，新产品必须符合市场的需要，跟上市场的步伐，不被市场淘汰。适用于所有立项新产品的设计开发各阶段或过程。产品中各个工装或组件的改变，组装流程合理化改变。
1、客户中心协助各开发部负责新产品设计输入的制定，并负责按规定时间完成新产品设计输出的确认及交付后在客户处的试用确认及反馈。售后人员协助模拟现场使用的验证确认。
2、客户中心、战略与监管部负责对一些重点新项目前期的市场调研及市场分析，协助前期的市场开拓，收集有关的产品的动态信息，进行产品的市场定位分析，确保产品以最快速度抢占市场。
3、仪表开发分部负责新产品设计方案（含输入、输出文件）制定及会签，并定期（以周报、月报形式）反馈新产品开发进展情况，对重点产品进行定期会议，并形成记录，确定落实时间，对产品的特殊工艺及加工要求(如材料和器件，焊接组装，调试，检验工艺等）加以明确规定。
4、供应链管理部负责开发既定物资（各开发部专项自主开发所需的部分采购物资除外）的采购，负责安排新产品制做生产，对新产品信息的落实监督，参加对新产品模具（物料）的设计（选用）评审。
5、传感事业部、仪表事业部、机加工事业部负责新产品的专区建立及新产品试制及相关信息反馈。
6、机加工事业部负责对弹性元件及相关附件、工装夹具等的加工，负责产品加工工艺的编写，加工过程的质量问题监督、管理、反馈、落实等。1.首先，机械加工工艺卡片，不是一个非常严格的法律文件，只是一个组织生产的技术文件，不是要求实际生产来适应工艺卡片，而是要求工艺卡片提出一个可能的最佳方案。必须按各企业具体的实际情况，如设备、习惯等诸多因素优化和适应。 2.一般把工序定义为：工件在一个工位上被加工或装配所连续完成所有工步的那一部分工艺过程，叫工序。 3.我们实际上不必死抠字眼，在一台机床上、一次装夹，能完成的工作内容，就写在一个工序内。 4.你说的例子，不知是否是在同一机床上，一次装夹后完成的二个端面。如果是的，你的想法有道理的，应该写在一个工序内。 5.如果是同一台机床，要二次装夹。可以写在一个工序内。要写成二个工序也可以（勉强）。 6.或者虽然都是铣端面，但是有可能要在二台机床上完成，如大批量生产、流水线等。那么应该写成二个工序。
7、传感事业部负责传感类工业文件的编制，仪表事业部负责仪表工业类文件的编制，并参与新产品的评审。
8、品管中心负责研发所需物资的检验或协助检验，并参与新产品试制结果评审，负责相关试验及产品相关认证工作及评审，处理新产品所用通用工艺类出现的问题。
9、财务审计部负责新产品平均销售毛利率的统计反馈，进行评审阶段的成本预算。
10、项目负责人负责整个开发流程的跟踪与协调反馈，进行评审阶段的成本预算。
11、工业设计负责对产品的外壳、结构、包装物设计、协调及落实工作，包括VI设计评审。
12、技术管理部项目跟踪人员负责协调和督导开发计划的执行和各个阶段的评审，经理执行考核权。
13、技术管理部负责设计输出的有效技术文件的发放、回收，并负责技术文件的管理，负责新产品项目评审（含立项、结项）中其他部门会签的组织、跟踪。应该加强技术管理部的责任心以及责任感，加大和加强核心的技术文件的保密工作，对文件的发放和回收建立相应的管理制度，明确文件发放和回收的流程。
14、研发技术总监、技术经理负责协调和督导开发整个阶段的最终评审，应对整个研发阶段进行全程的监督和管理，对各阶段产生的问题进行解决，对各种图纸和文件应该要非常重视，进行相应的保管以及保护。
⑥ 如何加强产品研发流程管理
从产品构思产生到发布的整个过程中的每个步骤，主要包括：·选择优胜者，做出继续和终止的决策；·让客户参与产品开发前的发现阶段；·评估项目组合；·倾听客户的声音；·制定产品发布计划；·加快产品发布的速度。
⑦ 机械制造业中的开发管理工作如何开展如何创新
发展之路。
1 结合生产实际, 注重实用发展机械自动化技术。先进制造技术的全部真谛在于应用。发展机械自动化技术, 应以企业的生
产和发展的实际需要及具体条件为导向。只有对合适的产品采用与之相适应的自动化方式进行生产, 才能收到良好的技术经
济效益和社会经济效益。我国发展机械自动化技术, 应结合实际, 注重实用, 即对国民经济产生实际效益。那种盲目搞自动化、 自动线的做法, 全年生产任务只需1~2 个月就完成的低负荷 率生产也要搞的倾向应当纠正, 对国民经济不产生显着促进、效率低下的要缓搞。我们要的是效益, 而不单纯的是速度。
2 发展投资少、见效快的低成本自动化技术。发展低成本自动化技术, 潜力大, 前景广, 投资省, 见效快, 提高自动化程度, 可
以收到事半功倍的经济效果, 适合我国现阶段的发展需要和国情。20 世纪90 年代美国麻省理工学院提出的精节生产LP
( Lean Proction) 模式, 就是以最小的投入, 取得最大的产出的具体表现。借鉴国外发展机械制造业低成本自动化技术的经验是有益的。我国机械制造业各企业有大量的通用设备, 在发展现代机械自动化技术时, 应以原有的设备为主, 合理调整机床布局, 添加少量的数控设备, 引入CAD/CAM技术, 充分发挥计算机自动化管理的优势和人的创造性, 共同构成一个以人为中心, 以信息自动化为先导、树立自主的单元化生产系统, 为我国机械制造业自动化技术发展应用提供了一条投资少、见效快、效益高、符合我国国情的机械自动化技术发展应用新途径。通用机的局部自动化改装有重要意义。近期内我国对成本低、维修方便的通用机的需要量还是不会急剧下降的, 因为有广大的乡镇企业市场, 有小工厂、试验室、大型企业的工具车间等。
3 结合中国国情, 发展现代机械自动化技术。实现机械自动化是一个由低级到高级、由简单到复杂、由不完善到完善的发展
过程。当机械的操作采用自动控制器后, 生产方式才从机械化逐 步过渡到机械控制( 传统) 自动化、数字控制自动化、计算机控制自动化。只有建立了自动化工厂后, 生产过程才能全盘自动化,才能使生产率全面提高, 达到自动化的高级理想阶段。
中国实现机械自动化技术应是一个长期的过程, 不可能一蹴而就。当前, 中国机械制造业同世界先进水准也存在阶段性差
距。在我国这种国情下, 普遍发展应用计算机集成制造系统的“全盘自动化”或“高度自动化”, 并不具备必要的基础技术、经验和投资能力。因此, 要不要普遍发展全盘自动化或高度自动化CIMS 技术, 一定要慎重行事。而且全盘自动化或高度自动化的CIMS 技术也并非我国机械制造业的当务之急, 只能列为机械制造自动化技术的主要发展方向。应该发展工艺成熟的大批量生产的自动化技术。我国现阶段, 在产品数量较大的同类产品连续流水作业的切削加工生产中, 自动化设备仍然是半自动机床、自动机床、组合机床及其组成的自动线、回转体零件加工自动线等。而在大批量的铸造、锻造、冲压、焊接、热处理和装配等生产中, 采用刚性自动化( 自动单机和自动线) 则是合理可行的, 能取得较好的经济效益; 对于品种稍多的成批生产, 应采用由快速重新调整的设备组成成组工段或流水线、可更换主轴箱组合机床自动线、短自动线和复合制造单元, 实现成组自动化; 而单件小批量生产, 应从推广成组技术入手, 适当发展采用数控机应酬或加工中心, 有针对性地建立一些揉性制造单元FMC( Flexible Manu- facturing Cell) , 可取 得较好的经济效果。
我国作为一个发展中国家, 考虑一切生产技术问题时的前提必须是适用。我国消化吸收国外柔性制造系统( Pseudo- FMS) ,
是要确保必要的生产柔性的前提下, 优化人机界面, 不过分追求 自动化, 尽可能建立较为完善的信息系统, 充分发展计算机管理的效益。系统中先进的自动化装备和普通设备并存, 系统的某些环节允许人工干预。这是一个典型的结合国情、实施适用先进方针的自动化技术解决方案。我国目前在消化呼吸、融会贯通国际上有用的自动化技术理论的基础上, 要努力做到从我国机械制造业的实际情况出发, 发展创新, 形成有国情特征的发展自动化技术理论和学说, 进行围绕计算机技术的柔性自动化技术的开发研究, 以适用为前提, 急需什么就解决什么, 取得实践经验再 推广应用。
4 抓好基础, 注重配套发展机械自动化技术。发展应用机械自动化技术, 要扎扎实实地抓好自动化技术应用项目的基础工
作和从实际出发的推广应用工作, 既要发展主机, 也要配套发展自动化元件及控制系统。可编程控制器、微处理机、各种传感器、新型刀具、控制系统及系统软件、电子计算机等将是今后机械自动化的主要技术基础。研究生产大量性能优良、自动化水准高的机电产品是发展应用机械自动化技术的关键。自动化生产时, 在系统的结构、质量( 重量) 、体积、刚性和耐性等方面对现代机械自 动化技术有着重要的影响, 机械技术应利用其它高新技术来更新, 实现与适应现代机械自动化技术的发展; 自动化生产时, 机械制造系统的自动控制、自动检测、伺服系统的操作等都少不了要应用微电子技术和自动控制理论; 自动化生产时, 信息的交换与处理、存取、运算、判断和决策等都少不了要应用计算机与信 息处理技术。
总之, 我国机械制造业发展应用自动化技术, 不但要起点高, 瞄准世界先进水准, 而且必须包括各种灵活的低成本、见效
快的自动化技术, 坚持提高与普及相结合的方针, 我国的机械自动化技术发应应用才能健康地走上高速度、高质量和高效益之
路。
⑧ 如何加快新产品开发进度
快速开发和上市一个新产品，并快速取得预期的投资回报是每个企业孜孜以求的目标。但是，我们发现了太多的事与愿违的现实。很多新产品项目因盲目地追求开发进度而中途夭折，有些项目即使按期上市了但并未取得预期的投资回报。那么如何在保证项目质量的前提下，尽可能加快项目进度呢？以下是可供创新型企业采用的有效方法：
深入了解顾客需求，减少开发过程中的需求变更与返工。
顾客需求是新产品开发的输入，如果输入不正确、不完整，在开发的过程中就必然导致大量的变更，这样对开发进度影响极大。根据国际最佳实践，改进型的项目在正式开发前应该有80％的需求确定性，突破性的新产品在开发前也至少应有50％的需求确定性。进行顾客需求调研时最好由市场人员与技术人员一起进行，不同背景的工作人员能从客户处了解到更为完整的信息。
市场与技术人员一起进行产品定义，减少信息传递过程中的失真，减少开发过程中的返工。
新产品项目的顾客需求输入不应该由市场人员“提供”给技术人员，而应该由市场人员与技术人员坐在一起进行多次的沟通与交流。比较复杂的产品可以采用QFD方法进行产品定义。清晰的产品定义能大幅减少开发过程的返工。
采用跨职能团队进行项目立项分析工作，以节省开发、测试、制造和上市等的周期时间。
影响新产品上市时间的不止是开发过程，测试、制造和上市准备等如果出现大量反复，也会严重影响上市时机。比如一些企业在新产品样机出来后发现开模很难、关键部件难以采购、生产工艺达不到要求等，这将大大延长新产品上市周期，甚至导致新产品项目失败。从立项分析阶段开始就采用跨职能团队模式一起协同工作，能有效缩短样机出来后到上市阶段的周期时间。
对新产品项目进行开发优先顺序排列和资源分配，确保重要的项目得到优先开发。
在资源有限的情况下同时开发过多项目的结果是所有项目都会延期。国际最佳实践研究表明，一个开发工程师同时进行两个项目的开发时是效率最高的，同时开发3个项目时效率开始下降，同时开发4个项目时效率将显着下降。所以，一个工程师最好不要同时安排2个以上的开发项目，以保证重点项目的开发进度。
采取跨职能团队组织模式进行新产品开发。
由各职能部门人员组成的开发团队负责新产品开发工作，很多工作可以并行进行，相对串行开发模式能大大缩短开发周期。此外，由一个团队自始至终负责一个新产品项目的开发，能大大减少沟通协调的时间，加快开发进度。
建立技术平台和共用模块，缩短开发周期。
有研究发现，一个新产品开发项目中平均有40％以上的重复劳动。如果企业能够通过建立技术平台，使一些技术模块化，使一些模块标准化，在一个平台产品的基础上进行更多的同类产品开发，能大大缩短新项目的开发周期。
采用有效的项目管理进行开发项目管理。
有效的项目管理方法是每个开发团队成员都应该熟练掌握的，掌握了有效的项目管理方法能大大缩短每项任务、每个活动的完成时间，总体的开发周期就能相应缩短。有效的开发项目管理方法包括目标定义、计划制定、团队组织、过程监控和结果交付等5个步骤。
采用适当的IT工具提升开发效率。
比如应用PDM工具能有效管理各种产品信息，减少重复劳动，降低信息沟通成本，加快新产品开发速度。其它如CAD/CAM/CAE等软件的应用也能大大加速新产品的设计和开发。
企业应该采取一切可能的方式来加快新产品项目的开发速度，但是不要以牺牲项目质量为代价，否则将是得不偿失。为加快新产品开发进度，相对于各种提高新产品开发速度的软件工具而言，深入了解顾客需求、进行明晰的产品定义、采用跨职能团队进行新产品开发、对多个项目进行开发优先顺序排列等更为重要和有效。
⑨ 如何提高企业产品质量管理
1、 加强人们的质量观念
产品质量管理的主要目的就是为了更好的保证产品的质量水平，从而满足更多客户、法律法规等方面对其提出的质量要求，像是实用性、安全性和可靠性。产品质量管理是通过设立质量目标和计划，并且为了实现这个目标和计划而进行一系列的质量计划、质量监控、质量保障和进行质量改进等方面的活动来完成的。
限制产品质量提升的主要因素不单单是技术层面的，主要是没有强烈的质量观念。提升产品的质量，牵涉到产品建造的整个过程。并且急需要处理的问题就是产品制造者的思想观念，也就是人们的质量观念。提升人们质量观念是产品管理的主要内容。质量观念表现出的是企业人员对于质量的认识和对质量问题的态度，也就影响着员工的质量态度和工作行为。缺少质量观念会让员工产生消极的质量态度和不恰当的质量行为，更为严重的还会制约企业产品质量的提升和质量工作的进行。针对我国的很多企业来说，在对产品质量要求方面不是尽善尽美，而是马马虎虎，特别是当产品质量和实际利益发生矛盾的时候，一般都会把经济利益放到第一位，这就严重的制约了我国产品质量的提升。
提高企业员工的质量观念，要一直坚持下去，从多方面的工作着手。从企业的高级领导人到一般的管理人员再到一线的工作人员，在整体企业中都要树立起“产品质量是企业的生命”的观念，把提升产品质量融合到生产工作的各个环节。企业通过进行质量知识的培养和教育，让人们意识到质量的重要性，注重人和产品质量的关系，让员工掌握质量管理的基本理论和工作方法，并且融合到实际工作中去，还可以签订“质量责任书”进行质量方面的制约。在企业内部如果形成了“质量第一”的思想观念，这些好的作风经过长时间的积累，就会形成为企业文化的重要组成部分――质量文化，从而保证产品的质量就变得理所应当了。
2、 构建分段式的产品质量管理系统
产品生产的整个过程是一个复杂的工作体系，其中质量管理是最为主要的管理因素。我们一般都认为产品质量仅仅是指产品制造方面的质量问题，不太注重产品开发和产品使用方面的质量。这种认识是以偏概全，没有诠释产品质量的整体含义。实际上，从产品流通的角度来观察，产品的质量主要体现在以下几个阶段，建立产品质量管理体系，要进行分段式的建立。
（1）构建产品开发的质量管理体系
从理论的角度来看，产品质量是先前构建出来的，并不是最后检测出来的。产品开发的质量对于产品的实际质量有着直接的影响。想象一下，在产品开发的时候，很有可能就会出现不符合标准的生产或是无章可循，当然也就生产不出高质量的产品。所以，产品开发质量对于产品本身的质量起着决定性的作用，企业要从产品的开发着手，进行质量方面的管理。
（2）创建产品制造的质量管理
产品的建造就是企业的生产过程。产品生产过程中的质量对产品的质量有着重要的影响。产品生产的质量管理是一个经常被讨论的话题。在产品生产的过程中，一般都避免不了受到各种因素的影响，像是人员、方式、机器、材料、环境等等。这就需要管理人员和操作人员在工作的时候采取有效的措施进行纠正和处理。
检测产品生产过程质量好坏的标准时：高产、优秀、低耗。为了更好的实现这个目标，就要从人、物和财等方面进行满足，这是进行产品生产的前提因素。再者就是人、财、物和信息等各个生产要素在实际生产的过程中保持最佳的状态，争取做到人尽其才、物尽其用，保证财务和信息的顺畅和明晰。在产品制造的过程是进行质量管理的主要目标，使得生产出来的产品满足开发时候的产品要求。通过检验符合标准的是优秀产品，不符合的就是劣质产品和废品。
（3）创建产品使用的质量管理
产品通过流通传递到消费者的手里，企业还有工作要继续。因为产品虽然经过检查符合标准之后，在顾客实际使用的过程中，产品的质量也会受到很多因素的影响，像是环境、使用方法、保存方法等因素。在这些因素的影响下，将会影响到产品的质量，也就影响了顾客对于产品的使用感受。
企业要建立相应的产品使用质量管理系统，像是注明产品的使用说明书、在产品的包装上面写明需要注意的事情等等，而且企业还要积极主动的和消费者进行售后的信息回馈，及时的处理消费者在产品使用过程中遇到的问题，从而保护产品的质量。还要把消费者的观点和意见回馈到前期的开发、建造环节，使得产品质量管理的整体过程都受到保护。
3、 强化产品质量管理监测和检查力度
产品质量管理是需要各个监督管理体系和科学的检测质量制度的相互融合。但是，在实际操作的过程中，经常会出现一些问题和状况，使得很多重要的产品质量受到威胁。
再完美的企业也建造不出十全十美的产品，产品的质量是需要检测的。提升产品的质量检查，要符合现在的经济状况和社会的实际发展，一方面要建立完善的质量检验机构，配有专业的质量检查人员和科技化的检验设备;另一方面还要建立完善的质量检测制度，根据产品质量的自检、互检和专业检的“三检制”，进行层层把关。通过检验部门检查不合格的材料不能进厂，不符合要求的半成品不能继续操作，不合格的产品不能出厂。产品的质量是需要检测的。随着科学技术的不断进步，对于检查的要求也越来越严格，产品的质量检查要贯穿到生产的全过程，只有通过检查符合标准的产品才能继续操作，这样才能符合消费者的要求。
4、 进行全面质量管理模式
企业的生存和发展，需要进行全面的质量管理。全面质量管理(TQM)就是在社会的推进下，企业中的各个部门和组织以及人员都要注重产品的质量问题，融合专业的技术、管理水平和数理技术为一身，建立起一套完善和严谨的质量保证体系，对于影响质量的因素进行控制，用高质量的产品来满足消费者的实际需求。
全面质量管理包含了设计过程、生产过程、辅助过程、使用过程等四个环节的质量管理，企业要根据自身的情况，提升产品的质量管理，进行全面质量管理的模式。进行多环节。多方面、多层次和多因素的质量管理，寻找质量管理的方法，突破传统的“事后控制”的生产模式，而是要对产品进行先前、事中、事后管理的融合，把奖惩制度、经验管理和教学管理进行结合，建立起一套完善的质量管理方法。
⑩ 如何组建高效的新产品开发团队
新产品开发这个主题是所有公司、国家经济成功的至关重要的因素，是公司、国家保持长久生存、成长的成功关键。而在新产品创新过程中新产品开发团队的建立起到至关重要的作用。高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。 新产品的开发需要许多人在不同的工作领域内应用不同的技术共同开发一个新产品。这需要他们成功合作，这需要他们目标一致，这需要他们相互沟通，这需要他们共同决策。为此，新产品开发必须有一个有效的项目组织。 项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。目前我们国内一些企业甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；基本上靠每个开发小组自己去组织，开发小组长的能力好坏直接关系到项目的成功与质量，根本没有组织上的保障。 还有一些公司虽然能够描述他们的开发团队组织，但却无法调动其小组有效地工作。通常组织内有冲突，或者组织成员在项目上理解不一致。 一个配合默契、能快速将产品推向市场的开发小组，与上述两者之间的区别在哪里呢？配合默契的开发小组在组织形式、组织方法、组织过程、组织内沟通、组织内协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。一、优秀开发项目组织的特征 优秀项目开发组织的秘诀在于：在开发项目组内进行有效的沟通、协调以及制定决策。具备以下三个方面的组织特征。 1、开发项目组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。 2、优秀的开发项目组习惯于协调无数个须同时进行的活动，这是第二个特征。 3、高效决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。 优秀开发项目组都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。开发项目组成员知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要开发项目组成员间的互相帮助。优秀的开发项目组成员能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。开发项目组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。开发项目组成员心里明白，哪些决策是在他们个人控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。二、有效的沟通 由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其它开发项目组成员沟通，通告工作结果，通报会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该知会能够帮忙解决的人向上、向周边专家求助。项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与管理层进行沟通。 要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉一个人，然后让他悄声往下传到最后一个人耳中时，愿意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。 最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部件需要十二周时间，但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通了，但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约客户跑了。 当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时，就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部和产品开发之间需要频繁、连续不断的沟通。如果是采取单线传递信息的沟通方式，很少能够行得通的。产品开发小组的组织结构可能使得沟通更加容易、有效，也可能使沟通变得更加困难。 有些公司为了弥补沟通上的不足，而采用大量的书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之中而无法脱身，诸如准备状态更新报告、准备管理报告及协调正式批准的签字过程等。花太多时间在与完成项目开发无关的事务。如果减少这些不必要的活动，可以将计划进程缩短相当多。 如果一个项目的参与人数增加，那么可能存在的沟通渠道就会以几何级数增长，项目有N个人即沟通渠道数为N*（N－1）。为此必须建立起富有成效的IT协作平台与项目管理IT平台支撑；如果具有项目开发管理平台、项目信息平台，那么沟通的渠道数将大大减少。三、有效工作的协作 开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动；其中很多活动有联系。而随着产品的复杂化或市场渠道的增加，要求管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。 如果协作过程中存在问题，将导致项目延迟或效率降低。有一个跨国公司就曾经遇到过这个问题。由于他们的产品开发组织错综复杂，用于将产品推向市场的时间大部分被用于资源协调上。 协作不力还可能造成决策次序混乱。在国内着名网络设备公司就有这种问题，2002年初市场部直接指挥产品线开发8口交换机，结果是当产品已实现并加工出来时，而市场需要8+1上行口交换机，最后开发与生产的2500台交换机全部从市场退货并报废。 一些公司试图通过使用综合计划管控体系来克服协作问题，例如使用详细的项目评估及审核技术（简称PERT）图表。一般来说，这样做需要较大的管理费用，而且不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用PERT图表来协调一个复杂的项目，结果是复杂的项目PERT表将几面办公墙都覆盖了。且必须有两名全职项目计划人员不间断地对该表内容进行更新，最后是谁也不知道谁哪一天应该干什么。 成功的项目开发组能够有效地进行协作，而白费精力的事情却很少。一是使用专业的项目管理跟踪平台，时刻由系统提醒项目计划执行性情况；二是项目组成员清楚什么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议，他们就可以协调下一步的工作。他们懂得利用IT项目工具与项目开发组的组织结构，而不是把项目计划管理体系作为主要的协调过程。四、有效的决策 进行一种新产品的开发，需要无数次的决策。这些需要决策的事情一般只是小决定。有效的开发必须是所有的大大小小的决策都必须有效地制定出来；是否能够及时作出正确的决策，是决定一个项目开发组成功与否的另外一个因素。 有效的项目开发能够作出更好的决策，有效的项目开发的决策还必须及时制定。如果大大小小的决策在数周至数月内都迟迟制定不出来，就可能导致项目开发悬而不决，增加开发成本，延长产品推向市场的时间。一般这是企业研发项目管理中的通病，是绝大多数导致产品开发延迟的最主要原因。目前较多做法是授权于产品经理（IPD管理的PDT经理），由其专职对项目中的问题负责；或由产品开发管理团队进行决断。从而从组织上根本保障了决策的有效性。五、产品开发的组织模式 在产品开发中，虽然跨部门的项目组织取得了成功，是否所有公司都应将开发的组织方式转移到“跨部门的项目组织”？答案是：必须认真分析企业的开发产品；如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少，那么使用职能部门的方法可能很好。但我们一定要注意职能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的状态。其二是职能部门的方法各环节签字审批手续繁杂，易造成机构臃肿不堪。其三是职能组织体系中，要开发新产品，信息在组织中必须横向流向多个职能部门，还要纵向穿过多个组织阶层；沟通渠道迅速增加，每个渠道都会延长整个开发周期的时间。采用职能部门的组织形式，项目管理人员与公司管理层必须规避以上三种情况。 一般地跨部门的项目组织团队的项目开发组织方式，是较好的模式，能有效规避职能组织体系中的问题。但是PDT经理（产品开发经理）选取、培训、授权使用上即是这种模式的难题。