⑴ 什么是精细化管理怎样精细化管理
精细化管理是一种管理技术，通过运用系统化、程序化、标准化、数据化和信息化等手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，最终上升为一种管理理念。
怎样精细化管理：
1、“精”就是要切中要点，抓住运营管理中的关键环节。要以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段。
2、“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。实行刚性制度，规范人员行为，强化责任落实，最终形成优良的执行文化。
3、量化，是细化的深入，是更精确的细化。
4、流程化，建立横向、纵向工作流程，并不断优化流程。
5、标准化，以系统的标准为依据，减少粗放作业。
6、协同化，强调各部门、各环节、各成员之间要良好衔接配合，协同运作，提高系统的整体效能。
7、经济化，以尽量少的消耗去获取尽量多的产出效果。
8、实证化，求真务实，做深入的调查研究，以获得准确的信息。
⑵ 工厂精细化管理主要体现在哪些方面
1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。
2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
⑶ 精细化管理的特点有哪些
精细化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。
⑷ 精细化管理的主要特征有哪些
1、专业化。这是精细化管理的最大特点。它要求传统的管理者从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力（首先，它要求管理者必须对工作有所了解，其次，它要求管理者能够有效地解决问题）。所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力（专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将管理者摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴），精细化管理就不可能成功。专业化不只是对管理者的专业能力提出了要求——它要求管理者必须持续学习，以提供工作所需要的各种知识。同时，它也对管理者的工作方式也提出了新的挑战，例如：传统的财务管理人员以办公室为办公地点，以核算数据、提交财务报告为主要工作，而精细化管理则要求财务管理人员必须成为财务管理与控制方面的专家，他必须将工作中50%以上的时间用深入到企业运作的各个环节（包括对产品、生产工艺、作业流程等内容），了解企业成本流及主要的成本中心，找到成本控制点，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，项目组的物料管理目标将从关注仓库的账、物、卡相符率，转移到了如何加快库存物料周转次数这一目标上，专业这项资源促使我们的工作目标发生转移。流程再造、ERP、供应链管理、全面质量管理、系统性思维模式等，这些都是专业化的管理工具，它要求企业管理者必须学会并利用它们来处理工作。
2、系统性。它对管理这项工作提出了系统性思维要求。它要求管理者将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。如同PDCA中的管理循环，管理者拟定了工作计划，却没有人执行计划；有人执行计划，却没有人检查计划有无偏离预期目标；也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个PDCA循环创造条件（PDCA不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善）。
在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。
3、成果导向。精细化管理要求管理者的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。要使工作具有成效，管理者就必须区别对待工作（实质是区别对待工作资源），并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。它涉及到资源如何利用的问题——管理者既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计来源的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计来源上。另一方面，它要求管理者必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源（特别是人力资源）。在日常的管理活动中，管理者一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。泽亚企管建议，每隔一段时间（一个季度或半年、一年），企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。
4、观念创新。在精细化管理阶段中，除了要求专业能力、产品技术等得到创新外，更重要的是管理者的观念要得到创新，要有精细化的管理意识。现实中，保持观念的同步创新往往被企业所忽视。观念创新要求企业做到：首先，精细化管理的核心理念是“持续改善”，它要求企业具有追求完美的管理精神。这种完美包括对细节的确定，不搞工作或数据上的“模糊”战术。其次，要激励企业员工不断实施创新行为，除非管理者敢于打破旧有的模式，以新的姿态、方式从事工作。否则，一切都只能停留在原样。要在企业营造一种“容许失败的创新行为存在，但不能容许无所事事的行为存在”的创新文化。第三，精细化管理要求全员作战，搞群众运动，而不是管理者的特权。它要求每个员工都有工作目标，并能自我进行目标管理。同时，也能对企业的工作提出改善意见。第四，将管理关系演变为管理+经营的这种双重关系。管理者必须将精细化管理视为一项事业来做而不仅仅是打打工、混混日子的短期行为，企业必须将市场压力分摊到组织内部的各部门、各环节中去，此时，管理者承担的不再仅仅是管理责任，更有经营的权利和责任。第五，它要求企业各模块紧密相连，高度开放。特别是要有良好的沟通氛围。沟通，本质上不是以人际关系的改善为主要目标，而是以工作的改善为关注要点。通过沟通将“研、销、供、产”有效结合起来，实现整体运作。现实中，管理者侧重于人际关系的沟通而忽视了针对工作的沟通，侧重于部分单独的运作，忽视了整体的运作。如：销售部往往没有为技术部的设计工作提供市场信息，技术部门在设计产品时也很少与业务员进行沟通。
上述仅是精细化管理的几个特点，都是从理念层面上来阐述精细化管理，之所以如此，是因为不解决精细化管理理念，导入的精细化管理动作在缺乏理念的指导下就可能会迷失方向。泽亚企管认为，打造企业的精细化管理就是在打造企业的核心竞争力。
对于管理者所认为的“成本、价格、质量”是企业的真正核心竞争力，泽亚企管持怀疑态度，泽亚企管所认为的真正的核心竞争力，来源只有两种：技术创新能力与管理创新能力，所谓的“成本、价格、质量”只不过是它们创造的成果而己。粗放型管理——精细化管理——信息化管理是企业管理发展的三个阶段。其中，粗放型管理解决的是管理基础问题，精细化管理解决的是核心竞争力问题，信息化管理解决的是管理自动化问题。在这三者中，精细化管理是重中之重。很多企业导入ERP之所以失败，根源在于直接从粗放型管理阶段跳跃到了信息化管理阶段，没有很好地解决好精细化管理这个问题。泽亚企管所在的ATL项目正是处于这种阶段的转型时期，从理论上讲，它应该是一个长期的过程。当然，基于精细化管理更多的是要从战术/动作上有所突破，这也是泽亚企管要继续跟进的一项工作，欢迎更多的管理人员参与这一课题的研究，以突破中小企业发展瓶颈，形成中国式的管理之道，解决了精细化管理这个难题，就等同于在企业建立了一种先进的管理模式。
⑸ 如何实现精细化管理
精细化管理是精细化思想和作风贯穿于工厂所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。
做好“小事”是需要高度的责任心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。我们必须坚持高标准、严要求，把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目标。
⑹ 怎样实现企业精细化管理
实现企业精细化管理，就是要落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。
要实现企业精细化管理，主要有以下的一些方法：
1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
在企业管理过程中，首先需要组建适应企业发展的组织架构；其次界定清晰各部门的职责；再次把各个部门的职责用《岗位职责指导书》细分。《岗位职责指导书》要有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，要有紧密结合细化的权责提炼出的合理的、量化的考核指标。以房地产企业为例：风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
2.各干各事，建立目标管理体系。
《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。为此，企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了能实时监控和及时调整战略和经营规划，企业还必须同时建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
3.各考各评，建立科学的考评体系。
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
总之，精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
⑴、精是做精，求精，追求最佳、最优。
⑵、准是准确、准时。
⑶、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
⑷、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过严密的制度体系和目标管理体系来实现，从而不断提升和改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从整体上提升企业的整体效益。
⑺ 如何理解“精细化管理”
精细化管理是精、准、细、严。