❶ 华为如何培养顾客忠诚度
如果产品质量不好，某一个人买了以后根本都用不了，或者是服务质量不好，这个人以后就不会去光顾这一家，也会告诉他的朋友亲戚，不要再买这种牌子的产品。要让顾客真正的去对这一个产品产生忠诚度，首先要这个牌子他的各方面受得起这个顾客对他的忠诚。
❷ 华为的人力资源哲学
概念：
华为的人力资源哲学指的是在中国企业在全球化背景下，在中国传统管理和西方管理交汇点，华为企业探索的人才观、人力资源价值观与之形成的方法论。
（企业的人力资源哲学指的是企业在人力资源管理中所持有的人才观、劳动观，人力资源价值观和与之形成的方法论。）
特点是什么：
1.发挥人的能动性是华为人才观的本质
利用高薪、股权持有，市场接触、能力提升等方法，激励人的野心和本性，让其更多的去施展才能。
2.“劳动”是华为的劳动观本质
从创始人任正非，重点在推崇一种文化就是“实干”，让劳动者享受爱戴与高薪。让不劳动者没有生存空间。而且这种劳动会为国家做出贡献，劳动光荣。
3.“有序”是华为的人力资源价值观。
从《华为的基本法》就可以看出规则化是华为的基本价值观。
4.华为人力资源的方法论
将华为的人才观，劳动观、人力资源观体现在管理系统的方方面面。
应用场景：
国内企业在把华为当做标杆学习时，很容易就进入这些人力资源管理哲学的基本问题讨论。
如：“1个亿”华为创始人任正非的态度就是一种浮夸的态度。其实就是体现了华为的劳动观，能干多少是多少不需要故弄玄虚、切合实际。
如“华为的股份分配”这是创始人的财富观，也是企业的劳动观，如何看待劳动分享劳动成果。
注意：
很多人将任正非的相关人力资源管理方面讲话内容和思想称为华为人力资源哲学。其实这个有点牵强，当局者是很难界定清楚自己企业和别的企业有什么不同，当然讲话也是人力资源管理哲学的构成部分。
❸ 华为的核心价值观
华为的七大核心价值观
一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。……
二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
四、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
五、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
六、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
七、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
❹ 3个月，新员工就能独当一面地工作，华为是怎么做
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1
给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2
开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3
直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4
HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
5
直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6
对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7
让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1
带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2
最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3
及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4
适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；
5
对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1
知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2
多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3
犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4
如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1
当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2
多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3
向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1
鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
2
对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3
与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4
如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战。
当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1
帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2
时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3
让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4
当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。
要求：随时随地激励下属；
5
开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1
每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2
绩效面谈要做到：明确目的，员工自评
（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3
领导的评价包括：成果、能力、日常表现。
要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4
协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5
为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6
给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1
关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2
记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3
每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
❺ 华为企业文化带来的启示
华为企业文化带来的启示 篇1
一、什么是华为的企业文化?
华为的企业文化是什么?按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强;华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味;第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报;第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神;第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。什么叫伟大，邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。
我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，文化变质了。大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是文化出问题了。
所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗?华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗?老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心;第二，以奋斗者为本;第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢?就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)!
二、华为文化是这样落地的
华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？
三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。
华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。
人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
三、华为文化是考核出来的
华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。
当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。
华为企业文化带来的启示 篇2
一． 前言
华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
二． 对企业文化的浅谈
什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”
很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
正企业文化作为企业重要的软 实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建 设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。
三． 对企业文化的误解
1、片面理解企业文化建设
(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。
2、企业文化与企业的内嵌性差
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设
3、 企业文化建设雷同
很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
四． 华为的企业文化
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。
华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时俱进，实时与市场环境结合。其不断发展，形成了以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。
企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。
(1)华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的`文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。 企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
(2)华为的制度文化
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
(3)华为的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。 2012年华为的新口号：
华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。
作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。
（4）华为的物质文化
企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
五． 华为企业文化管理的重要性
（一） 企业文化是公司管理的主题
正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
（二）优秀的企业文化能将资源合理运用
只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。
华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
（三）市场全球化的加剧使企业文化管理更为重要
伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。
国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。
（四）企业文化支撑企业战略管理
企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。
企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有独特的激励功能和约束功能。
企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。
六．总结
一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。作为成功的企业，华为的文化构建值得别的企业学习，但也存在改进的地方。企业应该因地制宜，根据自己的情况建设自己独特的企业文化体系，从而推动自己的企业发展。
❻ 华为执行力（4）
“人才是企业的财富,技术是企业的财富,市场资源是企业的财富…,…而最大的财富是对人的能力的管理,这才是真正的财富。”任正非这样告诫华为的干部们,要求他们合理利用团队的各种资源,带好队伍用好人,以打造出高绩效的团队。
克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句着名的话:“要在茫茫的黑夜中,发出生命的微光,带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话,也经常用这句话告诫华为的“高级将领”们,在华为遇到危机或陷入困境的时候,这些“高级将领”要有能力在茫茫黑夜中,发挥自己的作用,带领华为的队伍继续前进。
华为的快速扩张,导致了成熟型管理干部的短缺。创业时期涌现出的一批既能精通机器组装和销售,又能够很好完成工程检测和机器维修工作的英雄,已经不能满足华为规模快速扩张的需要。因此,任正非在2009年的一次讲话中无奈地感叹道:“最大的困难是缺少带兵的人,缺少优秀的、拥有成功实践经验的干部。”
任正非认为,华为已经处于全球化发展的关键时期,公司的战略目标能否顺利实现,主要取决于华为是否有一大批能打硬战、善打硬战的各级团队带头人,能将仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”,充分利用自己掌握的知识和技能理清任务的节奏,让大家知道站在哪里,何时可以歇歇脚,何时要打起精神继续前进。
管理能力的提升有70%都是来自于挑战性的工作实践,企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人,就要让他们学以致用,在实践中不断积累、不断总结和反思。因此,任正非主张华为人都要勇于奔向“前线战场”,只有从死人堆里出来的战土才能成为优秀的将军。
就像华为内部刊登的文章上说的:不要一当上PL(项目组长),就觉得是做管理了,就可以放松业务了。我们是一个高科技企业,不管什么级别的主管,一定要懂技术。带兵的班长不会打枪,怎么可能把这个班带好呢?
1996年,张爱东在浙江大学完成了学业,成为华为又一批博士后员工。学历上的优势,让他自然而然成了华为重点培养的人才,公司也希望他能够早日独当一面。但想要领兵打仗,得先学会自己开枪。
1998年,华为在宁夏开通了第一个省网,单板老是出现问题,故障不断,总部不得不集中所有的软件精英们,声势浩荡地前往故障现场,上演一段“银川鏖战”的佳话,张爱东也是其中的一员。在这段时间里,张爱东工作毫不马虎,逐个字节地读程序,跟标准仔细比较,终于发现并解决了问题,回到深圳以后,张爱东成功地说服了领导,开始大规模,满配置测试环境,由于当时熟练开发的人员并不多,只有2个人,张爱东就跟着10多个软件人员切断了 NOTES系统、切断了电话线,在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里,开始了一个月的“集中营”生活:学习建立软件版本库,进行版本控制,首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想,解决了云南、福建等地的组网问题。
经历了这段“集中营”生活后,这一批“菜鸟”们也成为熟练的开发人员。而这段激烈的一线作战经历,让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升,也因此获得了岗位提升的机会。对于像张爱东这样的经历,任正非在《不做昙花一现的英雄》中这样说道:“我们将没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,不得提拔。”于是,华为让新员工下基层,并将其送到一些比较偏远的地方,一去就是数月或者几年,让他们从实践中学到本领,把岗位的任务做好、做熟练,才有机会升职。
除了丰富实践经验外,华为在对新员工的培养上还倡导“一帮一”。在《华为人》报上曾刊登过这样一个故事。一个汽车工,发现汽车的QCC(零件)圈总是有毛刺,就自己买了一把锉刀,把问题零件的毛刺锉掉,这样,零件就能够100%合格了。
可是,等到他退休了以后,同样的一批零件却有超过大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。这个故事在华为引起了很大的反响,也引起了华为管理人员的重视。华为决定实行“全员导师制”,通过“一帮一”的方式,让新员工有更多的机会掌握工作常识和专业技能,并迅速成长为会“打枪”的人,从而迅速培养出更多有能力干部。
学者阿维纳曾让两只同是一胎生的小羊盖在不同的环境中生活,一只小羔被放养在水草地边,另一只小羊羔的身边则拴养着一只狼。一段时间后,能惊奇地发现,两只小羊羔的状态完全不同:放养在水草地边的小羊羔快乐生活着,肥肥的;而另一只小羊羔不久后就死了。
企业管理过程中,如果领导整天像狼一样,盯着员工不放,不懂得关注员工的感受,员工就会感觉到很大的压力,这样的员工又如何能高效工作呢?四川希望集团有这样一条治厂方针:“以慈母般的关怀善待员工”,这条方针强调的是温柔对待员工的管理方式。
19世纪末20世纪初,荷兰的飞利浦电子公司还只是一个小公司,但它非常尊重员工的意见,关注员工的感受。那时候,只要公司出台重大的、涉及普通员工利益的措施,都会广泛地征求员工的意见,如果员工觉得不公平,公司就会采取补救措施,甚至完全否定之前的决策。
任何企业都应该像飞利浦一样,关注员工的感受。在团队中,如果能够让辛苦的弟兄们适当调休,取得荣誉时干部能够请客吃饭,工作紧张时买点水果慰问大家,就会让员工有归属感,愿意全心全意地为企业作贡献。
2008年年末,华为驻中东北非地区市场财经部门的员工钟琳(化名)身体出现不适,检查结果是卵巢肿瘤,而且检查出来时直径已经超过7厘米,伴随指标癌化。得到检查结果的钟琳万念俱灰,此时的她还在担心自己仍有很多没有完成的工作。
华为驻中东北非地区部和片区的领导们得知此事后,以最快的速度帮钟琳办理回国手续,让她尽快回国手术,并安排人手接替她的工作,以便能够给她一段完全静养的时间来做手术以及恢复。回国以后,同在中东北非办事处的领导还经常给她打电话或者发邮件,开导和鼓励她积极面对困难。手术前夕,她还接到地区部门的各位领导和同事的电话,不断鼓励和安慰她,询问是否需要帮助。在深圳完成手术以后,钟琳恢复得很快,又重新到了之前的队伍中。
如今,华为的公司制度框架范围内也有一个“个性化关注”的东西,一旦有同事结婚或妻子生孩子,不能准时参加项目团队工作时,即使项目再紧张,项目再艰难,主管都会让其他的成员一起承担工作。此外,华为还专门为那些健康状况不佳的干部提供更好的疗养条件,以回报他们对华为做出的贡献。
为了保证员工的身体健康,1997年后,任正非正式提出,要不断推行严格、科学、有效的管理,要逐步减少加班,让员工的身体健康得到保障。任正非认识到,华为以前从零做起时所实行的加班系统,损害了很多华为人的健康。如今,华为有了一些发展,公司有必要为那些担子过重而健康状况不佳的干部提供疗养条件,让他们恢复健康。
管理大师德鲁克说:“管理的许多职能想要真正实施,要发挥作用,不能没有沟通。”的确,企业是一个大家庭,企业中的每个人都是有思想、感情、情绪和想法的,企业和团队的所有活动必须依赖所有成员的恰当活动才能完成。作为管理者,如果能够关怀员工,会让员工体会和认识到自己高尚的人格,也能达到恩威并施的效果。
关注团队成员的感受,就要为他们建立通畅的发泄渠道。与员工定期沟通,可以尽快消除他们的消极情绪,让他们以正确的心态投入到工作中去。例如,日本松下公司为了让员工将不良的工作情绪发泄出来,就在每个分厂中的吸烟室内,摆放着松下幸之助的人体模型。每当员工对工作有抱怨的时候,就可以肆无忌惮地“揍他”,甚至可以用竹竿抽打“他”。
有一次,华为总部几个年轻的财务部员工在电梯里发牢骚,说公司为什么不在研发基地建立一个财务系统,那样就可以避免因出差报销的事情在基地和总部之间跑来跑去了。不知不觉,电梯已经到了7楼,那是总裁任正非的办公室,当他们反应过来时,任正非正一言不发地站在电梯口,这几个人顿时吓坏了,心想这下可遭殃了。没想到任正非却独自走开了。十几天过后,华为真的在研发基地建立了财务系统。这样他们就不用颏繁地在两地跑来跑去了。不久之后,华为还专门设立了意见收集中心,征求员工的意见。
牢骚本身就带着员工对团队或企业的期望,作为管理者,如果能够做个淘金者,重视员工的抱怨和牢骚,就能淘出员工积极进取的期望,也能创造积极的团队气氛。因此,任正非在“不要试图做完人”的讲话中指出,希望华为人互相关爱,特别是各级党组织的支部书记、支部委员,要多与员工交朋友,跟他们谈谈心,吃吃饭。他还特意指出,希望在非洲那种条件恶劣的地方,华为干部可以叫上成员们一起,大家出去撮一顿,这样能够增加友谊。
从2008年下半年起,华为集团的CFO、首席员工健康与安全官纪平就不断给员工发电子邮件,提醒大家注意安全、劳逸结合等。此外,华为集团还专门成立了健康指导中心,规范了员工饮食,饮水、办公等健康标准与疾病预防工作。为员工提供健康与心理咨询服务。华为还针对员工的身心问题,专门为其制订职业健康计划,以保证员工有充沛的精力和健康的体魄。
每个员工都有自已的情绪和思想,坏的情绪和思想会消磨员工的工作激情,影响团队气氛。因此,优秀的管理者要善于做到以下几点。
(1)管理者要尽可能多地与员工面对面交流,直接了解员工的心理变化,第一时间做出反应
(2)管理者要做一个善于倾听和乐于沟通的人,随时发现员工的难处,这有助于保持和谐的团队气氛。
(3)管理者要善于观察员工,了解员工的能力和特点,将员工安排在合适的工作岗位上。
无论是生活中还是工作中,每个人都难免会遭遇挫折。当目标与目标之间的差距越来越大时,假若下属不能正确地看待挫折、理解挫折,往往就会停下工作脚步,信心和热情也会随之削减。作为管理者,一旦对这种陷入“低潮”状态的下属置之不理,任由其萎靡的情绪肆意蔓延,下属就很难迅速从中解脱出来,继而对整个团队绩效造成影响。因此,管理者要让下属看到“希望”。
索尼公司某分公司的随身听由于出现产品质量问题,遭到客户投诉。经过及时的调查、分析原因后,分公司马上就派人解决了。本以为事情到此为止了,没想到这件事传到了董事长盛田昭夫的耳朵里,该分公司的经理知道麻烦大了。
盛田昭夫在得知此事后立即召开董事会,当着众人的面严厉批评了负责该产品生产的经理,要求其他人引以为戒。这位经理是一位在索尼工作了近20年的老员工,可以算是德高望重的元老,第一次在这种场合被骂得颜面无存,不禁失声痛哭。事后,这位经理的心情很不好,觉得公司不再信任自己了,就将辞职信交给了自己的上级,准备辞职回家。他的上级却对他说:“董事长也是没办法才这样做的,他绝对没有忘记你这些年立下的汗马功劳啊,他还嘱咐我请你喝酒解闷呢!"
喝过酒,这位经理心里舒服了很多,觉得董事会还没有彻底放弃自己,等到回家刚进门,妻子说:“你们公司真看重你,连你都忘记我们20年结婚纪念日了,公司却记得,你看,董事长还特意派人送来鲜花了。”这位经理听后,彻底放弃了辞职的念头,重新燃起了工作激情。金无足赤,人无完人。任何团队都存在不合理的地方,人也是一样。任正非说过:“不要试图做一个完人,做完人是很痛苦的。要充分发挥自己的优点,使自已充满信心地去做一个有益于社会的人,”带领团队也是一样,不要试图让每一个成员都能像管理者设想的那样做一个完人,苛求完美会增加员工的心理压力,使其看不到“希望”,管理者也无法带好整支队伍。任正非知道,华为的大多数员工都是知识型员工,他们有着比一般员工更强烈的成就感,他们重视个人成就远远超过金钱,他们渴望获得别人的重视。为了保持团队的完整,任正非要求华为的干部们不要过多关注员工的缺点,不要给他们过多的工作压力,要多关注团队成员的优点,增强他们的信心,包括活下去的信心,生命的信心,让他们看到自己在公司的价值和希望。
2004年,杨建(化名)以项目主管的身份加入了华为S产品开发团队。由于市场收缩,战略调整后的团队由原来的80人变为30人,随后又陆续走了22人,只留下8人,团队一下子没有了气势,员工开始担心个人发展,对团队失去信心。这样的团队该怎么带?
杨建决定先稳定军心。他特意安排了一次饭局,与员工推心置腹地沟通,向大家明确团队的独特价值。杨建告诉员工:“现在,我们确实只有8人,但我们每个人都是传送网熟悉市场开发的唯一一点血脉,只要有一天市场的号角重新吹响,我们绝对会是冲锋带路的领头羊。只要我们坚持下去,就一定能够等到那一天。”这次饭局过后,员工们又重新燃起了工作激情。
很多员工都习惯性地将工作中遭受的挫折看成一种失败、一种灾难,在挫折面前,他们往往会陷入一种焦虑和忧愁的情绪中,甚至选择放弃生命。因此,作为管理者,应该像杨建一样,帮助下属重拾工作的激情,并且告诉他们,只有经历过挫折的考验和磨炼,才能在今后的工作中更加顺利地前进。
华为维护项目组新成立的时候,很多成员没有维护经验,面对客户表现得胆怯与脆弱,曾全(化名)作为项目组的主管,他意识到,必须与这些人并肩作战。2006年,开发部门调了3名新员工到曾全的项目组,这时候恰好赶上吉林出现网络问题,客户要求进行现场定位,考虑到员工A在业务上负责支路,技术过硬,曾全就安排他出差去现场。A一听要到客户机房现场定位,就很害怕,显得很没信心,于是,曾全就把整个项目组召集起来,重新把问题梳理了一遍,大家一起针对问题定位,形成了一个详细的清单,并进行了简单演练,第二天出发的时候,员工A信心十足,不到两天时间就把问题解决了
成功学大师拿破仑·希尔曾经说过:“一个人曾经遇到过多少挫折和磨难并不重要,重要的是能不能从每一次挫折中吸取教训,并把挫折看成走向成功的良机。“我们要鼓励下属将挫折视为成功的转折点,在挫折当中进行深刻反思,总结出一些教训,重新聚集力量,抓住挫折所提供的转机,积极地调整目标,继续前进
企业管理中,让下属看到“希望”是一种既重要又便宜的“动力投资”,往往能够收到意想不到的效果。具体来说,管理者需要注意以下几点。
(1)不要勉强下属做无法办到的事情
(2)积极鼓励和赞美下属的创新活动,多给他们表现的平台,尽可能地让下属按自己的方式去发挥才能。
(3)当下属犯错时,尽量不要当面指责,而是要在赞美中给予适当的责备。
(4)对员工责备之后,要采取善后方法,例如,可以用其他话题来称赞员工。
松下幸之助曾说:“作为一个经营者,一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100人还是200人,甚至1000人、2000人,责任还是由他一个人承担,自己既然站在最高的立场,一切就都是自己的责任了,这个道理是亘古不变的。”松下幸之助的大意是,作为管理者,必须具备很强的责任心,用言行向下属员工传递自己的导向,凡事都要以身作则。
熟悉联想公司的人都知道,该公司有一条规定:超过20人的会议,不论职位高低,只要迟到,必须罚站一分钟。
第一个被罚的人是柳传志原来的老领导,罚站的时候他本人紧张得不得了,全身是汗,柳传志本人也一身是汗。柳传志为了不让领导丢面子,当着大伙的面对老领导说:“您先在这儿站一分钟,晚上我到您家里给您站一分钟。”其实,就连柳传志本人也被罚过三次,其中一次是因为电梯坏了,他被困在里面,叫别人去给他请假,结果没找到人,于是就被“冤枉”地罚站。
你怎么“做”,下属就会跟着“做”;你怎么对待领导,怎么处理与其他部门的关系,下属也会受到影响,并开始模仿。作为管理者,一定要做到言行一致。如果柳传志平时总是说开会迟到要罚站,但自己不小心被耽误了,就简单一句“算了”,那么迟到罚站的规定就只能是一纸空文
某公司销售部规定:“员工跟客户洽谈生意的时候要注意节省电话费,尽量长话短说,如果电话交流的时间超过五分钟,应改用传真。”
刚开始,员工还能严格遵守规定,但等到月底电话单打出来的时候,发现公司总经理的直线电话超过五分钟的就多达三十次。渐渐地,其他员工的电话交流时间也逐渐延长,起初员工还有各种理由,如“客户需要”、“时间没控制好”等,到后来甚至连理由都不找了。显然,这位总经理的行为破坏了公司的规则,他没有做到言行一致,那么在员工们眼里,既然州官可以放火,百姓为什么不可以点灯呢?因此,很多人就会对这种行为进行效仿,结果可想而知
优秀的管理者就像是一个雁队的“领头雁”一样,其他成员的眼光都会紧盯着“领头雁”,“领头雁”飞向哪里,雁队就飞向哪里,华为的成功少不了包括任正非在内的每一位华为管理者在异常艰苦的条件下,怀着”以身作则,从我做起”的精神,一步一步地跋涉,正如华为某项目主管在《华为人》报上说的一样:“无论是开发过程的小问题定位,还是每周一次的体育活动,我都尽量不缺席,点点滴滴中建立起兄弟般并肩战斗的情谊。”
1996年,华为ETS成功进入海南,到9月份时,已经能够覆盖整个海南省了。为了配合公司在“红十月”完成全省放号令的要求,万宁县将所有的ETS圆定台全部销售,并最终向用户承诺:国庆节就能放号使用。
由于海南属于亚热带地区,第三季度热带风暴比较集中,台风不断,9月底正好遭遇了一次台风。客户主管为了能够兑现对终端客户的承诺,要求刘普(化名)带领的项目组必须赶在28号之前完成ETS铁塔的安装工作。天还下着大雨,风速也很强,使得铁塔安装工作具有一定的风险性,没人愿意爬上去安装,局方的工程师焦急万分。刘普看到这个情况,二话没说就下雨衣,攀上30多米高的铁塔。项目组的人看了,都一个个站在塔下,抬着头,张开手,生怕他掉下来,还不时喊着:“刘普,小心啊!
最终,刘普完成了安装任务,项目组也如愿实现工作目标。一年后,刘普再次回到万宁县的时候,客户主管看到他,一把将他拉过去,搂着他,就像久别重逢的兄弟。
美国女企业家玛丽·凯说:“人们往往模仿经理的工作习惯和修养,而不管其工作习惯和修养是好是坏”管理者如果能够在制度面前率先示范,工作上以身作则,那么这种热情和精神就会影响他的员工,大家也会效仿他。如果华为的干部们不能像刘普一样,在困难面前身先土卒,而是将困难的包袱甩给下面的员工,那么,团队就会不和谐,华为也就不会长远。
华为的“全员导师制”规定,只要下属出现问题,就是导师的责任,导师不仅不能得到提拔,甚至会被降职。“全员导师制”充分体现了华为对干部们“用言行传递导向”的要求。
管理者作为一个部门或企业的负责人,他的工作习惯和修养总是能够受到下属员工的关注,甚至被模仿。因此,优秀的管理者要用个人魅力和影响力激励下属,并做到以身作则。
(1)管理者在做每件事情的时候,都要以管理者的身份要求自己,比一般人做事有条理,做好榜样作用。
(2)遇到困难要敢于担当,做事任劳任怨;在成功面前也不能只追求个人享受,要懂得与人分享
(3)对那些平时表现优秀,并且已经成为员工表率的员工,要时刻提醒他们注意言行,继续为其他员工做好带头作用。
(4)阶段性地反省、反思自已在工作中有没有失误或不得体的地方,然后及时改正。
反馈是指在沟通过程中,管理者对员工表达的信息做出回应的行为。如果管理者反馈不及时或者不反馈,不仅会造成员工错误地理解管理者给出的信息,还会扼杀他们向上级倾诉的欲望,降低工作积极性。这样,团队成员很容易各自为战,各扫门前雪,从而严重削弱团队的竟争力。企业管理中,很容易出现这样的情节:管理者每天不停地在骂员工“笨得像猪一样”,员工也不知道管理者每天想着什么,觉得管理者天天就在说“鸟语”
其实,这都是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道,“鸟”发出的信息没法准确、及时地传达给“猪”,“猪”的想法也没有很好的渠道及时让“鸟”知道,最终,管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解没有达成共识。由此可见,及时的反馈与沟通是多么重要
虽然很多管理者已经开始重视反馈,但它仍是一个极易被忽视的问题。曾有人专门做了一项社会调查,结果表明:有47%的员工反映,至少每隔一周才能得到一次反馈
黛西是安迪的下属,由于最近业务开展不是很顺利,她虽然还能够热情十足但拜见客户时还是连连受挫,这让她备受打击。因此,她希望自己能有机会得到销售高手的指点,以提高自己的业务能力,最后,他想到了自己的主管安迪
等主管安迪前来询问黛西近期的业务进展状况时,黛西对安迪说:“这个周期的业务进展并不顺利,我甚至在想,我是不是不该留在业务部门,还是请调到其他部门去,”安迪看到垂头丧气和连连摇头的黛西,也没说什么,径直回到办公宝之后,安迪心想:黛西是不是对推广业务不感兴趣呢?尽管我非常想教她怎样高效地开展业务,但还是尊重她的个人选择吧。一周之后,戴西”如愿”收到了被调往其他部门的通知单,其实,黛西并不希望调去其他部门,只是渴望得到指点;而安迪虽然有意栽培黛西,却因为没有及时有效的反馈,错误理解了黛西的“弦外之音”,最终二人皆不欢喜”。
黛西的案例使我们明白,管理者要对团队成员的话语及表现及时反馈,让员工在第一时间了解到自己的表现,避免闷头工作却得不到理想的工作效果。
日本松下电器公司的总裁松下幸之助有一次要招待一位客人,选择去一家西餐厅,大家都点了牛排。等到同去的几个人把牛排都吃完了,自己还剩下一半没吃,他担心烹调牛排的主厨看到只吃了一半的牛排被送回厨房时,会误以为自己的牛排做得不好而难过,就让助手把主厨请到跟前,面带愧疚地对他说:“你的牛排真的很不错,不过我已经80岁了,胃口不如从前,实在吃不完就剩下了一半,这并非你的厨艺所致,希望你不要介意,我担心当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时难过,所以就想当面和你说,你烧的牛排真的很棒,谢谢了!”
主厨看到大名鼎鼎的松下电器公司总栽如此体贴自己、平易近人,非常感动,同去的几人也被松下先生的人格魅力所吸引,情不自禁地鼓起掌来。
一个了解自己士兵的将军,才能带领军队打出胜仗。同样,一个了解自己员工的管理者,才能带领好整个团队。如果松下幸之助没有及时反馈的意识,就会让下属产生误解,下属也就会为自己的劳动成果没有得到认可而难过,从而没有了以往的工作热情和信心,幸运的是,松下幸之助了解自己的“士兵”，因此,他带领自己的团队取得了非凡的成就,最后还有了“经营之神”的称号。
在华为,有包括市场部、研发部以及服务部等多个部门,每个部门的领导都需要管理一大批员工。作为管理者,如果不能及时地给予员工反馈,员工就不能准确掌握管理者的意图,就会各自为战,与目标渐行渐远,积极的反馈能够让员工从困境中解脱出来,让他们觉得自己对于管理者和团队是有价值的。这样,既能够激发团队成员的工作积极性,也能够营造一个积极向上的团队气氛
黄杰(化名)是一名华为PM项目的主管,在刚接手PM的工作不久后,就感觉小组成员有些变化,就平时工作积极性很高的两个人,也不像以往那样积极了,黄杰找到PL一问,原来是本来计划下个季度要启动的一个新项目被停止了,一时间,大家都很迷茫,了解到大家是由于项目处于缓冲期,一下子找不到方向了,黄杰知道问题出在自己身上,于是立即召集小组成员,并向大家解释:“计划的项目之所以停止,是公司根据市场调整另有考虑决定的,现在,我们的首要工作是加强后端关注,解决生产发货问题,”于是,黄杰立即安排项目组成员到后端学习,让他们有事可做。这样,等到了一个陌生的环境，需要学习新知识的时候,项目组的成员们终于发现自已有事可忙，以前的那股工作劲头又重新来了。
华为的成功离不开科学的团队管理理念,每当项目的开展到了缓冲期,管理者都能够准确地找到着力点,通过与员工及时沟通反馈,通过团队的力量,克服重重困难。可见,在团队管理中,反馈的作用是不可估量的。在1998年的管理要点中,任正非就强调:高级管理干部要实行走动管理。任正非认为,管理者不能只坐在宽大明亮、位置最好的办公室里,天天听汇报,而是要走动起来,主动与员工沟通和反馈,了解员工的想法,让员工能够对目标做出正确的判断,而不是一味远离“现场”,这样很容易形成“冤案”。
在团队管理中,及时给予下属反馈,才能让下属看到管理者关注自已的感受,并让他们乐于与管理者分享信息,从而有利于团队建设,但管理者也要注意以下几点。
(1)管理者要注意反馈的及时性,要对下属的话语和表现进行及时反馈。
(2)管理者在反馈中要采取积极的态度,这样才能营造良好的氛围。
(3)反馈要有针对性,要清楚表达自已的观点,抽象或模糊的反馈会让下属茫然,不明白管理者的真正用意。
❼ 华为的销售人员是如何培养的
所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，将所经营企业成功视为自己人生成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。中国合格的职业经理人至少应具备所谓“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”。严格来说，这四点缺其一就不能称为真正意义上的职业经理人。四 能：决策能力、执行能力、组织能力、协调能力。三 素：道德素质、文化素质、个性化因素。双 赢：双赢强调的是在处理商务、公务、事务中，应结盟取胜。如追求己方的利益最大化，不考虑给对方造成的损害，就只能走向僵局，不可能实现双赢结果。即职业经理人在处理各种事务时，不能只考虑自身的利益，还要充分衡量企业、团体、组织、竞争对手等多方利益，运用智慧，通过团结、协作，达到双赢。一 心：强调职业经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上，对事业精益求精，才能使企业优者更优，强者更强希望对你有帮助~
❽ “华为”公司是怎样培养研发人员的
能不能介绍一下,“华为”在研发人员的选拔和培养上有哪些独到之处呢?编辑:好,针对这个问题,我们请南洋理工学院教师封智勇先生和江西师范大学商学院余来文教授为读者做系统介绍。研发人员培养概况封智勇先生:我首先来介绍一下华为公司研发人员培养概况。通信业是一个高投入、高技术含量的行业。“华为”清楚地意识到要想在市场上立足并持续发展,技术创新必不可少。总裁任正非认为:“不创新是华为最大的风险”。因此,“华为”始终坚持走自主研发的道路,并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。公司规定,每年以不低于10%的销售收入作为研发投入,并将这一原则通过企业立法形式固定下来。
❾ 华为再招201万年薪天才少年，华为为何会花高价格招没有经验的毕业生
华为在招201万年薪的天才少年，之所以会花这么高的价格去招一个没有经验的毕业生，一番面试看中了他的潜能，另一方面也是因为经验其实不是最重要的，重要的是一个人的实力。而且其实华为现在急缺的就是这些新鲜的血液，每一年的应届毕业生，其实就是华为看中了重点，他们需要的就是这些新鲜的，有不一样的头脑的人才，为他们的整个厂区以及制作带来新的点子，这是非常重要的。所以华为宁愿用高薪留住他们，也不希望错失每一个厉害的人才。