⑴ 华为公司面试为什么一定有英语面试
英语面试其实是对于你个人英语能力的考察还有临场应变能力的考察。
⑵ 进华为的条件是什么
这就是华为，你认为怎么样？
[简介]
总部在深圳，人员共约3万，2003年销售额327亿，2004年销售额462亿，利润在10%左右。
[笔试面试]
笔试基本上都是一些技术上的基本功，可能最后一题会考你的逻辑推理能力，诸如FuErMoSi侦探判断几个人中谁说谎的问题，如果学过离散数学会对你有点帮助。
笔试通过的话就是项目经理面视，问一些工作经历和打算（可能还会有部门经理talkwithu）。最后是人事部的头问一个技术无关的问题，如：生平何事自认为最成功最有自豪感。
[待遇]
现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士4000到
5000。转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。当然，1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。2003年到现在华为新招了4000人左右。现在仍然存在人员缺口。2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003年到现在进华为的基层员工。
目前工资在3500到5500不等。无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。
[工作环境]
总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。
[加班]
确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，小牛小猫小狗之类的可以在这里长成大牛，大牛自然不甘于陪着2、3万小牛们长厮守这个牛圈。这或许就是华为大量人事流动的原因。很多自认为不一般牛的牛们呆了三两年走了，新的小牛们又进来，周而复始，始而复周，此即乃传说中的华为！
首先浇盆冷水：2000年之后进HW的人，彻底抛弃发财的想法。没有股票和期权，在HW呆和在国企呆一个样，就是干工资和年中一点奖金。真正发财的人是98年及以前进来的（工号在15000以内），每年股票分红在十万到上百万不等。对于他们来说，每个月1－2万的工资只是零花钱而已。社会上说“HW人有钱“，指的就是他们。对于3、4万号的人来说，每个月那么点钱还不够他们打麻将一晚上的输赢。本文主要就是针对这两年进HW的人和准备进HW的人而言的。
1、研发，用服和市场，哪个收入高？
肯定的讲，同时进公司的人，市场的收入肯定比研发高，用服介于上述二者之间。在研发呆，工作稳定，买房、买车什么的机会多，但是收入肯定比不上市场的。研发几乎没有出差补助，也没有报销权限，再加上在深圳呆，消费水平高，因此一个月的消费最低都在3、4K左右。研发和市场的奖金差不多。
在市场和用服呆，只要不在深圳总部，每个月工资基本不动，年终奖也可以基本不动，吃喝拉撒衣食住行什么的靠补助足够了。打车可以报销，手机话费每个月5
－8百差不多够用。办事处市场人员也可以报销请“客户“吃饭发票。而且在国内办事处呆，一般的话消费都比深圳低的多，很容易就找到“大款“的感觉。因此办事处的人打死都不愿意回总部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情况）。总之：在深圳总部呆肯定没有在办事处呆收入高。
2、哪个办事处好？
北京上海广州杭州等好城市的办事处，补助肯定低（30元/天），乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，补助肯定高（70元/天），跨省出差补助更高（100
元/天）；北京上海广州杭州等好城市的办事处，老员工养老的多，勾心斗角厉害，外部市场竞争恶劣，新员工除了拼命干活，升职加薪机会极少。而且很容易就成为权利斗争的牺牲品，项目失败的替罪羊。乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，公司政策较为宽松，客户好打交道，新员工有一定的升值加薪的机会。所以公司派你去北京上海，你也别高兴太早，那是因为那边缺少苦力（原来的苦力都跑了），拿你去顶桩的。经常出差的同事最怕去北京广州上海，更何况是去常驻，呵呵。公司派你去乌鲁木齐什么的，你也别一脸苦相。那地方我去过，办事处气氛很好，可以大声说话开玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝远，只要和主管关系搞好了，没人管你。其他办事处介于上述两种极端之间，各位自己掂量。
3、国内国外哪个好？
一句话：要钱的别要命，要命的别要钱。像在北美，西欧呆，每天40美金的补助（扣20％的税，只有32美金），刚够吃饭用。在欧洲一碗面就是8－12欧元，还未见得吃的饱。弟兄们都是下班后去菜场买菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣税后是160美金），足够用，而且可以剩下很多，只要你能保证身体健康，四肢俱全的回来。伊拉克办事处在伊拉克北部库尔德人区，办事处内有几把AK47，上千发子弹，出门带手枪。各位如果有兴趣，去呆些日子也不失为一种经历。在北美和伊拉克，签同样大小的单，后者的奖金额是前者的5倍。（公司在推行一个什么“艰苦系数“，美国是1，伊拉克是5，奖金额就是基本奖金×艰苦系数）其他地方在这二者之间。
综述
虽然市场用服收入高，但是从研发转到市场的人，没有一个不后悔的。在市场，面临着极大的牺牲。工作辛苦，压力大，生老病死一切由天。市场部的员工看似西装革履，满面春风，每天就是陪陪客户吃喝玩乐，实则面临极大压力，生活没有规律，生活档次很低。夫妻或者男女朋友关系比较容易紧张（你在外面天天晚上陪客户，几天不“汇报工作“很正常，但是“家里“那位时间一长肯定不相信你了）很多从研发转市场的兄弟，晚上干活干到12点后，回到宾馆再和LP吵架，几乎人人如此，一个不那！总之，你想过常人的生活，收入就肯定低点，在研发好好呆着吧。如果你想短期内捞一笔就走，或者面临很大的资金压力，伊拉克也门苏丹都等着大家。
慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。
1.先搞外包，弄了好多外包公司在华为的周围做开发测试，降低人力资源成本和培训成本，降低自己裁员的风险（要裁也是裁外包，和华为无关，鸵鸟政策），不会影响华为在业内的形象，不会有媒体报道华为大裁员
2.然后收网，任正飞（华为的老大）的弟弟搞个慧通，也是做外包，华为现在基本上终止自己招收员工，终止和慧通以外其他公司的外包合同，将所有的用人指标全部用在慧通上，而且通过华为员工频频挖其他外包公司的员工到慧通（注意不是华为），年底前终结和其他公司的外包合同，将这些公司的员工大批以可能失业为诱饵，降低薪水驱赶到慧通这张网里，这是华为的算盘之一(和《大宅门》里面在药市买药的情形差不多，先大提价，然后猛杀价，血本无归啊)
3.华为算盘之二是在大量将这些有工作经验被降价吸收的员工充入慧通，在一或两年慧通自己能挑起研发后将华为自己本身的员工降价赶往慧通或逼其辞职，完成最后的瘦身运动。
4.慧通和华为员工的区别除了公司的名字不同和待遇不同外，在培训和工作上没有任何的不同，为什么要成立一个慧通多次一举呢？很简单，看看《华为的冬天》就明白了，华为是身体，慧通是衣服，华为“进化”了，不需要通过吃东西（华为员工）来长脂肪度过冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的员工）就可以了，天热的时候可以把衣服（慧通的员工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以华为可以毫无顾忌的乱换衣服乱穿衣，像个风骚的老妇一样，可能一天要换八套衣服。这就是华为的算盘，各位醒醒吧，员工不再是华为最宝贵的资产了，你们不过是为华为核心利益层挡风雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以换掉，但是对各位的命运来说，难道各位仅仅就是一件他人的破衣服吗？
慧通的真相：
1.成立的起源：慧通公司的老板是任树录（任正飞的弟弟），初中文化。由于任正飞多次在正式场合声明不会在华为内部安排自己的亲戚，因此成立慧通公司成了任正飞家族侵吞华为财产的最好借口。各位看官看到这里有点迷惑了？整个华为不是任正飞的吗？这是他自己家里的事情。其实，华为之所以能够起来是依靠国家的大力支援，国家为华为注入了几千亿的资金来扶持华为的发展。因此为了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就顺理成章地成立了。
2.慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。
3.慧通的软件外包员工：现在任正飞已经把所有的软件外包公司赶跑了，只留下了慧通公司，这样做破坏了软件外包的竞争机制，而且使慧通员工陷入了迷茫的状态。目前在北京的慧通公司员工都没有正式签定劳动合同，而且他们也见不到任何慧通公司的管理人员，只是华为干部处的人在和他们联系。他们彻底地成为了华为做下脚料的民工
⑶ MBA职场：华为如何培养新员工
在企业内部，刚入职的新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本。而华为则认为，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么?今天带你看看华为如何做的，保证让企业管理者们大开眼界!
第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3—7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力。
第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8—30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第三阶段：让新员工接受挑战性任务(31—60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61—90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;
第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91—120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段：赋予员工使命，适度授权(121—179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段：总结，制定发展计划(180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第八阶段：全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
⑷ 华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。
华为是如何选人的——选人的五个标准
这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是人才的基因密码。
1.主动性： 即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。这种主动性被分为四级：
（1）主动性零级： 这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。
（2）主动性一级： 在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。
（3）主动性二级： 这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。
（4）主动性最高的是三级 ，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。
2.概念思维： 我们常说要找聪明人，那么到底用什么标准来区分聪明人和不聪明的人呢？华为认为，两者之间最主要的一个分水岭是概念思维。所谓概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事物之间内容联系的本质特征的能力，也就是在面对不确定现象的时候，找到要害，高屋建瓴一语道破的能力。能够根据有限的信息做出全面的判断的就是聪明人。概念思维也分为四个等级。
（1）零级： 概念思维能力为零级的人无法准确而周密地思考问题，碰到问题想不清楚，也弄不明白。
（2）一级： 概念思维一级的人则可以做到简单的类比，所谓简单的类比就是根据自己过去的经验对某个行为进行类似的复制，比如你会打篮球，那么你可以将打篮球的经验复制到其他球类运动上去。
（3）二级： 概念思维二级的人可以做到触类旁通，也就是掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考。在我看来这类人可以做到能力的迁移，比如有的人做事条理清晰，他们可以把自己的物品收拾得井井有条，就算你让他去管理一个餐厅、一条生产线，他也可以管理得秩序井然，可以说是跨界天才。这是因为很多看似风马牛不相及的事物背后更底层的规律其实是相通的，概念思维二级的人就可以掌握这些更深层次的共性从而实现在不同岗位和行业之间游刃有余地切换。
（4）三级： 概念思维三级的人就是那种不仅可以将事物一眼看破，还可以高度总结出简单易懂的概念，让别人都能理解的人。他能深入浅出地抓住事物的深层次规律。这就是我们所说的认知差，有时候我们认为不可能的事情，别人却可以举重若轻地达成，很大程度上是因为我们与他们的认知水平本就不在一个层面上。
3.影响力。 影响力其实是指施加影响力的能力，比如你可以试图去说服他人，让他人支持你的观点。同时把影响力定义为人与人之间的一个场，这个场是个人魅力所构成的天然资源，我觉得这应该就是我们常说的气场。影响力的难点在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。同样影响力也分为四个等级：
（1）零级： 影响力为零的人不能清楚地表达，更谈不上说服别人，这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响。盲从者、从众者就是典型的代表。
（2）一级： 影响力一级的人通常采用直接说服的方法来施加影响力，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中，他会做很多准备，告诉别人这样做会怎样，但这种论述往往会比较生硬，比如这类人说服别人的理由通常是：法律是这样规定的，行业、自然规律等是这样的，所以我说的是对的。这种类似的说服逻辑很容易陷入“秀才遇上兵，有理说不清”的局面。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们不难发现只会讲理的人几乎无法说服不讲理的人，这个时候往往最有效的方式是讲“情”，情商。
（3）二级： 影响力为二级的人就能更好地从别人的角度看问题，能够换位思考，其实本质上就是用别的话去解决别人的问题，这无疑又提高了一个境界。我们常说某些人情商很高，在跟你聊家常的时候其实也是在给你讲道理，想要影响你。他们不会直接说我要赚你的钱，而是站在你的角度问你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是说你要去做哪些事情，这不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的立场和角度去思考和表达。
（4）三级： 影响力三级的人则擅长使用综合策略，这类人可以采用复杂的策略来影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受你的观点，比如他其实想要 A，但他不会明确说想要 A，而是通过讲述 B 的故事，最后得到了 A，当然这个策略的设计需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一个档次。
整体而言，零级的人无法影响别人，一级的人只会用简单的道理说服他人，二级的人可以换位思考、情商高，三级的人则拥有一种智慧，我根本不对你提要求，但是你就是听我的，这就是未来领袖该有的特质。不过这里我们要注意的是领导对下属的影响不算影响力，因为领导对下属的影响其实是因为地位不对等而产生的权威影响，这种影响无法佐证一个人影响力的高与低。一个人即使没有权力要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力，影响力的结果是认同。
4.成就导向。 成就导向是指拥有完成某项任务或完成某项工作的渴望，也就是说一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人，在工作中会不断地寻求挑战，自加难度，这也可以理解为我们常说的自驱力。成就导向也分四个等级：
（1）零级： 零级的人安于现状，不追求技术和能力的进步。不少管理者可能会发现，职场中有一类人，无论你采取什么管理手段和激励措施，他们就是不想上进。
（2）一级： 成就导向为一级的人则愿意追求更好，努力将工作做好，达到某个优秀的标准。中国很多企业引入绩效管理其实也有很多年了，但是各类企业中实行成功的却不是很多，原因就在于成就导向为一级的人很少，大部分人安于现状。
（3）二级： 成就导向为二级的人则更为上进，他们甚至会给自己制定一些富有挑战性的目标，这类人压根不需要上级来设定目标，他们会给自己加码，并全力为目标的达成而努力，这类人完全不需要绩效管理来驱动，他们会自我驱动，在职场上确实属于稀缺物种。
（4）三级： 成就导向为三级的人，这类人在仔细权衡代价和收益之后，会冒着风险做出更大的决策，他们为获得更大的成功而敢于冒险。这里，第一时间想到的就是“钢铁侠”马斯克，他年轻时因为创立 PayPal 就算早早实现财务自由，但他并不安于享乐，而是继续挑战电动车、运载火箭发射等项目，这些新项目也都是大部分企业家不敢尝试的领域，实际上马斯克也多次濒临破产，一个本能享受财务自由的人却屡次挑战极限，这就是典型的成就导向三级。
5.坚韧性。 这个素质指的是在艰苦或不利的条件下克服困难，努力实现目标，面对他人的敌意和轻视能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。很多聪明的人往往韧性不够，韧性够的人又往往冲劲儿不足，故最终能成功的人未必十分聪明，但普遍一定能坚持，因此华为的人才考核体系认为，韧性是成功的基础，一个人没有经历过困难和磨炼，是不可能走向成功的。
韧性是零级的人承受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃，这个级别的人基本很难做成什么事。职场上确实有不少天资聪慧、被人广为看好的人到最后碌碌无为，有些比较愚钝但十分执着的人最终能有所成，个中差距就在于韧性。
韧性一级的人往往压不垮，这类人在工作中可以保持良好的体力和情绪，能顶住工作的压力，不过这类人虽然任劳任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性为二级的人叫“干得成”，这类人不光能顶住压力，还能把事情做成。韧性为三级的人则更厉害，他们可以通过建设性的方式消除他人的敌意或者保持自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
韧性其实就是人生的厚度，在韧性三级的人的眼中，困难几乎是人生的日常，在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦，反之在零级人的眼里，困难可能就是过不去的坎儿。
华为是如何用人的--以奋斗者为本
每个人的背景情况不同，价值观不同，在职场的诉求也不同，并不是每个人都希望无休止“996”奋斗，但也不是每个人都享受安逸不问挑战。所谓的奋斗者其实也是贡献者，他们不同于劳动者；而劳动者就是要求付出就有回报的人，比如加班了就要给加班费。按照上面五个素质，每个组织可以自行界定奋斗者的标准，比如：任性二级及以上的员工才可能是奋斗者。
华为的态度是尊重劳动者，但更推崇奋斗者，强调的是为最终结果奋斗，也要为最终结果买单。同样员工的贡献不一样，回报也不一样。劳动者如果享受了安逸，就无法参与配股；而奋斗者因为超额的付出，就可以获得额外的配股和分红。
“以奋斗者为本”是华为提出的用人文化，其实它的核心还是让奋斗者得到合理的回报。我们在职场上遇到的很多实际情况是，领导总认为员工能力不足，做得不够好；而员工却总认为领导要求太高，没有给自己合理的报酬。
的确，让奋斗者得到合理的回报，但合理二字确实很难界定。面对这种情况，华为采用的方法就是绩效大排名，每一个部门都对自己的员工进行排名，上级管理单位再在更广的范围内进行排名，排名前 20% 重点培养，排名靠后的可能要末位淘汰。这个排名看似耗时耗力，实则十分必要。从博弈论的角度讲，只有当信息足够公开时，系统往往才能达到最优平衡点。这就好比市场中，信息越公开透明的商品，其价格本身越能反映商品自身的真实价值，做到一分钱一分货。为什么其他公司不采取这样的政策呢？因为公开信息恰恰会给管理层带来更大的挑战，在这样的政策下，任何的不公都难以隐藏，而这也恰恰体现了华为管理层的担当。凡事没有绝对，只要华为可以保证奋斗者获得足够的回报，那企业就在良性的发展循环中。
实际情况中，员工特别是基础岗位的人员，他们考虑的多是确定性或者硬性的需求；影响他们入职的关键因素是薪酬、福利待遇（各类补贴）、工作时间和工作环境等。随着 社会 的不断发展和进步，越来越多的年轻人对于劳动密集型企业的岗位兴趣度会越来越低，同时工作时间、企业文化等对于员工的影响力也会越来越大，这就需要企业进一步去思考区分推进，比如夜班岗位的精简、包吃、包住、工作时间的调整、提升工作的幸福指数……
纵观周边很多企业，在还没有真正成为大企业时，就已经染上大企业病，突出表现在组织僵化、信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、本位主义、协调困难、安于现状、墨守成规等，而且这类企业的员工，可能既不是奋斗者，也不是劳动者，而是敲钟者，取当一天和尚，敲一天钟之意；他们在工作的时候对标劳动者，甚至有些时候还不如劳动者那么本分，在索取回报时又对标奋斗者；他们即希望可以享受安逸，也要超额的回报。作为企业的管理者，可能需要检查思考下：组织在攻坚克难时，需要什么样的员工，奋斗者的标准是什么，有没有奋斗者，哪些是奋斗者，怎么形成奋斗者优先的文化！
都说人贵在有自知之明，实际上能够客观地评价自己是件很难的事。通过主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五个标准，显然对我们每个人了解自己也有很大的裨益，我们可以更好地找出自己的不足，明确自己的努力方向；同时，幸福都是奋斗出来的，奋斗本身就是一种幸福，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生！
⑸ 华为人才测评的主要做法是什么
人才测评，是不是做性格测试，最近在知乎上看过很多同学反馈，招聘采用在线测评，基本上都是性格测试居多。
而人才测评其实是一个多维度，对人的综合测评，性格测评，能力测评，都属于人才测评的一部分，通常来说，企业招聘的时候可能不会全面去测评一个求职者，而是更关心求职者的岗位能力，如胜任岗位的需求，职位匹配度。
理念： 就是胜任力，人和岗位的匹配关系。
做法：就是采用一套适合的测试题，有知名的测评量表，比如大五人格，mbti，九型人格等等，但是一般大企业会采用改编的版本。 通过在线工具的方式来操作测评，让求职者在线完成即可。
可以参考：网页链接 在线工具团体测评系统的模型。
⑹ 华为面试请教，请各位前辈指教，万分感谢！
一、优秀程序员必备七要件
程序员是一个要求技术含量很高的职业，同时要求有不断进取的精神和不达目的决不罢休的精神状态，以下就是简单总结的如何做个有些的程序员，希望对各位的求职和工作能够有所帮助。
1.踏实的工作态度。低承诺，高实现：如果你的承诺确实是管理人员想听到的，
他就会喜欢你。但是，如果不能按照承诺及时交付软件，他就不会再喜欢你。而且如果你没有承诺的也超额完成，可想而知，老伴对你的印象会有多大的改变。但是切忌，如果自己真的有能力还是应该提前说出来，只要不过分夸大就好。万事适可而止、恰到好处就好。
2、认真负责，少犯错误。软件很可能会因为一个细小的错误而不能正常运行，所以说不要在软件中放入错误，优秀的程序员不在他们的代码中放入错误。尽量精准的设计，会让你的工作事半功倍。
3、充满热情，努力工作。作为一个优秀的程序员是充满热情和努力工作的，他们具有很强的组织性，而且讲究方法，他们有能力将事情结构化。此外，大多数程序员勤奋工作的热情是令人难以置信的。他们呕心沥血，不眠不休就是为了最后的胜利，如果你也具备这种精神，那么你就算半个合格的程序员。
4、有预见性，知道未知因素。看到别人看不到的未知因素，并且提前做好预备工作，这说明你至少是个有经验的程序员。你的前途可以说是一片光明。
5、有团队合作精神，能善于和别人相处。一般开发工作都是以小组进行的，所以一定要与小组成员友好相处，软件开发是小组成员协调努力的结果。不要把功劳归结为某个人，同时也不要把错误看作是别人的错误。
6、坚持到底，善始善终。其实开发软件是一件非常辛苦的工作，所以一旦认定目标，就要朝向最终目标努力努力再努力，始终朝向最终目标。这其实也是非常重要的能力。特别是在与一些人面谈工作时，你要寻找的一件事情就是在小组已经交付的产品上他实际参与的工作。具备这种能力是作为一个优秀程序员的必备条件。
7、超凡的学习能力。在软件技术领域，技术的更新日新月异，所以作为程序员必须学习不断涌现的技术，掌握尽可能多的技能。优秀的开发人员是渴望学习的人。善于学习的人才能在这一领域立于不败之地。也是程序员必须具备的条件之一。
二、程序员的职业要求
一般的程序员都有四年的在专业领域的学习，需要一个在程序领域的学士学位获得者，不论是数学方面的还是工程方面的都是可以的。大约有20%的人在这一领域的计算机科学和工程学拥有更高的学位。还有很小一部分程序员是自学的，尽管一些专业性的学校或者综合大学可以提供，但是也需要一些别的途径来提供相关的人才。尽管学历是比较重要的，但是公司经常把重点放在应聘者的工作经验上，很多刚从大学毕业的大学生虽然有引人注目的学位证书，但是他们找不到工作是因为他们缺乏经验。一个程序员虽然有正规的学历，但是如果一个人拥有程序设计的深厚知识背景或者丰富的工作经验的话，那么他的机会要比有学历的应届毕业生大得多。所以要尽量抓住有用的工作和实习机会，这样的话在毕业后你就会发现，多实习让你有更多的经验，在找工作的时候就有更多的机会。
对于职业程序员，另外一个重要的方面就是，程序员需要不断提升自己的业务技术，你的技术必须一直保持在一个较高的水平，并且要不断发展，程序员也要寻找贸易的机会，要参加研讨会，在周刊上发表文章和接受职业教育，这些使程序员在自己的领域中分级或者不断并排前进。
三、一位大四程序员的面试经历和体会
1.面试经过
大约在年前我接到了台湾瑞晟(Realtek)苏州公司的面试通知，通知我2月21日到苏州工业园区面试，接到面试后的几天我把一些专业课温习了一遍，特别是C++和数据结构，由于大学几年里，我一直专研这些方面，加上通过了高级程序员的考试，对于一些常用的算法我差不多也 达到了烂熟于胸的地步，当时的感觉是如果问了我这些方面的问题我应该是没有问题的！
21日那天我被安排在4：30面试，由一位技术人员单独给我面试，在问了一些简单的问题之后 ,他给我出了一道编程题目，题目是这样的：
(由于具体面试的题目比较烦琐，我将其核心思想提取出来分解成……（乱码）
1) 写一个函数计算当参数为n(n很大)时的值 1-2+3-4+5-6+7......+n
哼，我的心里冷笑一声！没想到这么简单，我有点紧张的心情顿时放松起来！
于是很快我给出我的解法：
long fn(long n)
{
long temp=0;
int i,flag=1;
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
for(i=1;i<=n;i++)
{
temp=temp+flag*i;
flag=(-1)*flag;
}
return temp;
}
搞定！当我用期待的目光看着面试官的时候，他微笑着跟我说，执行结果肯定是没有问题！ 但当n很大的时候我这个程序执行效率很低，在嵌入式系统的开发中，程序的运行效率很重要 ，能让CPU少执行一条指令都是好的，他让我看看这个程序还有什么可以修改的地方，把程序 优化一下！听了这些话，我的心情当时变的有点沉重，没想到他的要求很严格，之后我对程序 进行了严格的分析，给出了改进了的方案！
long fn(long n)
{
long temp=0;
int j=1,i=1,flag=1;
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
while(j<=n)
{
temp=temp+i;
i=-i;
i>0?i++:i--;
j++;
}
return temp;
}
虽然我不敢保证我这个算法是最优的，但是比起上一个程序，我将所有涉及到乘法指令的语 句改为执行加法指令，既达到要题目的要求而且运算时间上缩短了很多！而代价仅仅是增加了 一个整型变量！但是我现在的信心已经受了一点打击，我将信将疑的看者面试官，他还是微笑 着跟我说：“不错，这个程序确实在效率上有了很大的提高！”我心里一阵暗喜！但他接着说这个程序仍然不能达到他的要求，要我给出更优的方案！天啊！还有优化！我当时真的有点崩 溃了，想了一会后，我请求他给出他的方案！然后他很爽快的给出了他的程序！
long fn(long n)
{
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
if(0==n%2)
return (n/2)*(-1);
else
return (n/2)*(-1)+n;
}
搞笑，当时我目瞪口呆，没想到他是这个意思，这么简单的代码我真的不会写吗，但是我为 什么没有往那方面上想呢！他说的没有错，在n很大很大的时候这三个程序运行时间的差别简 直是天壤之别！当我刚想开口说点什么的时候，他却先开口了：“不要认为CPU运算速度快就 把所有的问题都推给它去做，程序员应该将代码优化再优化，我们自己能做的决不要让CPU做 ，因为CPU是为用户服务的，不是为我们程序员服务的！”多么精辟的语言，我已经不想再说 什么了！接着是第二个问题：
他要求我用一种技巧性的编程方法来用一个函数实现两个函数的功能n为如：
fn1(n)=n/2!+n/3!+n/4!+n/5!+n/6!
fn2(n)=n/5!+n/6!+n/7!+n/8!+n/9!
现在用一个函数fn(int n,int flag)实现，当flag为0时 ，实现fn1功能，如果flag为1时实现fn2功能！他的要求还是效率，效率，效率！说实在话， 如果我心情好的话我应该能给出一种比较好的算法，但我那时真的没有什么心思再想了，我在纸上胡乱画了一些诸如6!=6*5!的公式后直截了当的跟他说要他给出他的答案！面试官也没有 说什么，给出了他的思路：
定义一个二维数组 float t[2][5]存入[2!,3!,4!,5!,6!},{5! ,6! ,7!,8!,9!]然后给出一个循环：
for(i=0;i<6;i++)
{
temp=temp+n/t[flag][i];
}
最后得到计算值！呵呵，典型的空间换时间的算法！
这些总共花了50分钟的时间，还有十分钟我就跟他很随意的聊聊天，聊了一些编程以及生活 的问题，那时的我已经很放松了，因为我知道这次面试结果只有一个：失败。5:30的时候面试官要我等通知，于是我离开了他们公司。这就是面试的整个经过！
2.由面试想到的
真的是很失败啊！我记得那天下好大的雨，气温也很低，我边走边想，从5:30一直走到7:30 ，全身都湿透了，又冷又饿，但是我只是一直走，脑子里面充满了疑惑，我也想让雨把自己淋 醒！看到这里有些朋友可能觉得那些面试题目不算什么如果让自己做的话肯定能全部答对，我 肯定相信你，因为我从未怀疑过中国程序员的能力，我认为中国有世界上最好的程序员，我也 从未认为自己是高手，所以我做不出来不代表中国程序员比台湾或者别的地方的程序员差，所以我就从我的角度，我的所见所想来谈一些感想：
不错全世界都有优秀的程序员，中国也不例外，但是我疑惑的是：到底中国和台湾或者国外 的优秀的程序员的比例到底是多少？台湾我不知道，中国100个程序员里有几个是优秀的呢?我 根本算不上，从上面的表现就足以说明一切了！是1个？5个？10个？50个？这个数字我不敢乱 猜，恐遭网友一顿痛骂，那么我们国内有多少人学习计算机呢？拿我们学校来说，计算机97级 4个班，98级5个班，99级10个班，2000级17个班，人多了，老师怎么办？我们学校的做法是让 研究生上课，然后呢？补考一抓一大把，大把大把的补考费落入了学校的口袋，还说现在的学生素质低！真是好笑，我都不知道学校这么做是为了什么，为国内培养大量的程序员吗？学生 们能真正学到计算机知识吗？好了，我敢讲，在我们学校学习编程学生和优秀程序员(注意我 指的是优秀，只会编几个糟烂程序的人算不上)的比例应该是100:0.1 在这种比例下虽然我们中国学习编程的人铺天盖地，但是想想有多少个人能真正为中国软件 业发展作出贡献，有多少人能真正写出优秀的程序名扬海外！
我从学习编程以来，不管是自学还是老师指导，从来都是解决问题就好，编出程序来就行， 我的疑惑是：我们有真正的强调过程序的效率，程序的质量吗？我们有仔细分析过我们写的东 西，看看有没有可以改进的地方，看看有没有简单的方法来达到同样的目的呢？我问心自问， 我发现，我从来没有对我写出来的程序进行过优化，最多就是进行详细的测试，然后Debug， 但是这就足够了吗？
这些天我偶尔发现我曾经写过的一个游戏，那是一年做为 其中一员时候，感觉应该拿点东西出来，然后花了一个星期的时间写出来的！程序不算复杂，但是用到了不少数据结构的东西，也用到了一些精彩的算法，加上windows的界面和游戏的可 玩性，写完后受到了不少好评，我当时真的很佩服自己！
但是现在看呢：没有一句注释，好多 丑陋的函数名比如：void chushihua()，好多没有必要的变量，可以用简单语句完成工作的我 使用华丽的算法，大量使用全局变量.....,说不好听的话，六百多行的程序除了能运行之外就是一陀屎！如果一年前我能听到一些反面意见的话，大概我能早一点觉悟，但是自原代码在 网站发布以来听到的都是赞美之词，没有一个人向我提出程序改进的意见，这又说明了一个什 么问题呢？很值得思考啊！
还有一个疑惑是：我们说的和做的真的一样吗？我在学校的时候曾经受学院指派承办过一个 计算机大赛，请了一个老师出决赛的题目，主要是一些算法题目，这个老师可能是我上大学以 来唯一敬佩的老师了，从程序调试到打分，对于每个程序都仔细分析其时间效率和空间效率， 然后综合打分，四十个人的卷子，老师从下午三点一直调试到晚上十点，在有些写的精彩的语 句后还加上批注。我真是高兴很遇到这样的老师并且和他做深入的交流，但在事后，却发生了 一件不愉快的事，在比赛中获得第二名的学生找到我，说他程序全部调试成功应该给他满分， 并且应该得第一，我说不过他，最后调出了他的原程序和第一名的原程序对比，错，两个程 序都运行的很好，这时，那个同学开口了：“我的程序写的十分简捷明了，仅仅数行就完成了 题目要求，而他的却写了一大堆，为什么给他的分多过给我的分。”我当时很是气愤，如果不 是老师负责的话，那么现在第一名和第二名的位置真的要互调了，拜托，不是程序的行数越少 程序的质量就越高，我记得我跟他大谈这方面的道理，最后说服他了！哈哈，但是我，只能说 说而已，我不知道还有多少人一样，说起来头头是道，但心里却压根就从未重视过它！
四、优秀的编程人员应该掌握的十种编程语言
优秀的编程人员应该掌握的十种编程语言
引：位于圣地亚哥软件编程公司Interknowlogy.com CEO Tim Huckaby表示，“我的一个导师曾经告诉我编程语言仅为一种语言。若你是一名优秀的程序编制人员，编程语言就是一些句法变换而已，并没有其他重要部分。”
在求职过程中能够了解多些编程语言，无疑是有很大优势的。
确实，以量取胜是有优势的。当然不排除存在一些恰好在合适的时间、合适的地点正好知晓合适的编程语言的情况，不过绝大部分编程者都会善意建议你阶段性学习一种新语言，这对于作为一名合格的网站开发人员来说，是非常有必要的。
位于圣地亚哥软件编程公司Interknowlogy.com CEO Tim Huckaby表示，“我的一个导师曾经告诉我编程语言仅为一种语言。若你是一名优秀的程序编制人员，编程语言就是一些句法变换而已，并没有其他重要部分。”
不过，Huckaby表示，当时他的公司还在初创期，暂时不会考虑增添新人，不过知晓特定编程语言的入门级别人员有所例外。
Huckaby表示，“我们会聘用那些有激情、态度端正、聪明的刚从学校毕业、懂得.Net或Java语言的学生，因为这种人员，我们可以再次对他进行.Net培训。”
加州Sebastopol市Grandview Systems的软件开发负责人Wayne Duqaine表示，“不要只集中在一两种语言上。当我在1969年开始时，FORTRAN、COBOL和S/360 Assembler是当时流行的语言。而今，Java、C和VB则是通用的程序编制语言。十年的时光中，有许多新语言都变成了流行语言。我粗略的计算一下，在三十年的时光中，我已经学会了近24种不同语言。”
五、几道经典C语言笔试题
1.
int main()
{
int i, n = 20;
for (i = 0; i < n; i--)
printf("*");
return 0;
}
Change/add only one character and print '*' exactly 20 times.
(there are atleast 3 solutions to this problem :-)
2. display below like:
1
212
32123
4321234
543212345
3. search for maximum and minimum value, before save into arrange for any 5 natural number (use multiful for grammer)
ex)
save to any 5 natural number
30 20 75 15 64 <enter>
minimum : 15
maximum : 75
4. use ms-sql of join grammer. show query fot result
Table.1
ac_country
--------------------------------------
country_cd country_nm
--------------------------------------
kor koera
jpn japan
usa usa
cha china
Table.2
ac_currency1
-------------------------------------------
country_cd currency_cd currency_nm
-------------------------------------------
kor won W
jpn yen Y
usa usd US
# Result
-------------------------------------------
country_nm currency_cd currency_nm
-------------------------------------------
korea won W
japan yen Y
usa usd US
Result Query :
5.use ms-sql of join grammer. show query fot result
table.1
account
--------------------------------------
userid cost date
--------------------------------------
use01 10,000 2007-01-02
use02 5,000 2007-01-03
use05 7,000 2007-01-03
use03 5,000 2007-01-03
use01 5,000 2007-01-04
use04 5,000 2007-01-05
use02 10,000 2007-01-05
use01 1,000 2007-01-05
table.2
userinfo
-----------------------------------------------
code userid money register
-----------------------------------------------
AAA use01 8,500 2007-01-02
AAA use02 5,000 2007-01-03
AAA use03 2,000 2007-01-04
AAA use04 4,500 2007-01-05
BBB use05 5,500 2007-01-02
table.3
stateinfo
-------------------------------------
connect state indate
-------------------------------------
AAA-use01 Yes 2007-01-03
AAA-use02 No 2007-01-05
AAA-use03 No 2007-01-04
AAA-use04 Yes 2007-01-05
BBB-use05 NO 2007-01-04
#result
----------------------------------------------------------
userid money account_count account_total state
----------------------------------------------------------
use01 8,500 3 16,000 Yes
use02 5,000 2 15,000 No
use03 2,000 1 5,000 No
use04 4,500 1 5,000 Yes
Result Query :
6. show 2 query each fot result.A, result.B
table.data_table
-----------------------
F_DATE
-----------------------
2007-04-17 11:42:55.200
2007-04-18 01:45:33.403
2007-04-18 01:47:01.500
2007-04-17 11:40:15.000
2007-04-18 11:41:25.700
2007-04-18 11:41:49.420
2007-04-17 11:44:58.000
2007-04-18 11:45:23.340
#Result.A
----------
F_DATE
----------
2007-04-17
2007-04-18
Result Query :
#Result.B
----------
F_DATE
----------
2
Result Query :
⑺ 华为执行力（4）
“人才是企业的财富,技术是企业的财富,市场资源是企业的财富…,…而最大的财富是对人的能力的管理,这才是真正的财富。”任正非这样告诫华为的干部们,要求他们合理利用团队的各种资源,带好队伍用好人,以打造出高绩效的团队。
克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句着名的话:“要在茫茫的黑夜中,发出生命的微光,带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话,也经常用这句话告诫华为的“高级将领”们,在华为遇到危机或陷入困境的时候,这些“高级将领”要有能力在茫茫黑夜中,发挥自己的作用,带领华为的队伍继续前进。
华为的快速扩张,导致了成熟型管理干部的短缺。创业时期涌现出的一批既能精通机器组装和销售,又能够很好完成工程检测和机器维修工作的英雄,已经不能满足华为规模快速扩张的需要。因此,任正非在2009年的一次讲话中无奈地感叹道:“最大的困难是缺少带兵的人,缺少优秀的、拥有成功实践经验的干部。”
任正非认为,华为已经处于全球化发展的关键时期,公司的战略目标能否顺利实现,主要取决于华为是否有一大批能打硬战、善打硬战的各级团队带头人,能将仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”,充分利用自己掌握的知识和技能理清任务的节奏,让大家知道站在哪里,何时可以歇歇脚,何时要打起精神继续前进。
管理能力的提升有70%都是来自于挑战性的工作实践,企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人,就要让他们学以致用,在实践中不断积累、不断总结和反思。因此,任正非主张华为人都要勇于奔向“前线战场”,只有从死人堆里出来的战土才能成为优秀的将军。
就像华为内部刊登的文章上说的:不要一当上PL(项目组长),就觉得是做管理了,就可以放松业务了。我们是一个高科技企业,不管什么级别的主管,一定要懂技术。带兵的班长不会打枪,怎么可能把这个班带好呢?
1996年,张爱东在浙江大学完成了学业,成为华为又一批博士后员工。学历上的优势,让他自然而然成了华为重点培养的人才,公司也希望他能够早日独当一面。但想要领兵打仗,得先学会自己开枪。
1998年,华为在宁夏开通了第一个省网,单板老是出现问题,故障不断,总部不得不集中所有的软件精英们,声势浩荡地前往故障现场,上演一段“银川鏖战”的佳话,张爱东也是其中的一员。在这段时间里,张爱东工作毫不马虎,逐个字节地读程序,跟标准仔细比较,终于发现并解决了问题,回到深圳以后,张爱东成功地说服了领导,开始大规模,满配置测试环境,由于当时熟练开发的人员并不多,只有2个人,张爱东就跟着10多个软件人员切断了 NOTES系统、切断了电话线,在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里,开始了一个月的“集中营”生活:学习建立软件版本库,进行版本控制,首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想,解决了云南、福建等地的组网问题。
经历了这段“集中营”生活后,这一批“菜鸟”们也成为熟练的开发人员。而这段激烈的一线作战经历,让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升,也因此获得了岗位提升的机会。对于像张爱东这样的经历,任正非在《不做昙花一现的英雄》中这样说道:“我们将没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,不得提拔。”于是,华为让新员工下基层,并将其送到一些比较偏远的地方,一去就是数月或者几年,让他们从实践中学到本领,把岗位的任务做好、做熟练,才有机会升职。
除了丰富实践经验外,华为在对新员工的培养上还倡导“一帮一”。在《华为人》报上曾刊登过这样一个故事。一个汽车工,发现汽车的QCC(零件)圈总是有毛刺,就自己买了一把锉刀,把问题零件的毛刺锉掉,这样,零件就能够100%合格了。
可是,等到他退休了以后,同样的一批零件却有超过大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。这个故事在华为引起了很大的反响,也引起了华为管理人员的重视。华为决定实行“全员导师制”,通过“一帮一”的方式,让新员工有更多的机会掌握工作常识和专业技能,并迅速成长为会“打枪”的人,从而迅速培养出更多有能力干部。
学者阿维纳曾让两只同是一胎生的小羊盖在不同的环境中生活,一只小羔被放养在水草地边,另一只小羊羔的身边则拴养着一只狼。一段时间后,能惊奇地发现,两只小羊羔的状态完全不同:放养在水草地边的小羊羔快乐生活着,肥肥的;而另一只小羊羔不久后就死了。
企业管理过程中,如果领导整天像狼一样,盯着员工不放,不懂得关注员工的感受,员工就会感觉到很大的压力,这样的员工又如何能高效工作呢?四川希望集团有这样一条治厂方针:“以慈母般的关怀善待员工”,这条方针强调的是温柔对待员工的管理方式。
19世纪末20世纪初,荷兰的飞利浦电子公司还只是一个小公司,但它非常尊重员工的意见,关注员工的感受。那时候,只要公司出台重大的、涉及普通员工利益的措施,都会广泛地征求员工的意见,如果员工觉得不公平,公司就会采取补救措施,甚至完全否定之前的决策。
任何企业都应该像飞利浦一样,关注员工的感受。在团队中,如果能够让辛苦的弟兄们适当调休,取得荣誉时干部能够请客吃饭,工作紧张时买点水果慰问大家,就会让员工有归属感,愿意全心全意地为企业作贡献。
2008年年末,华为驻中东北非地区市场财经部门的员工钟琳(化名)身体出现不适,检查结果是卵巢肿瘤,而且检查出来时直径已经超过7厘米,伴随指标癌化。得到检查结果的钟琳万念俱灰,此时的她还在担心自己仍有很多没有完成的工作。
华为驻中东北非地区部和片区的领导们得知此事后,以最快的速度帮钟琳办理回国手续,让她尽快回国手术,并安排人手接替她的工作,以便能够给她一段完全静养的时间来做手术以及恢复。回国以后,同在中东北非办事处的领导还经常给她打电话或者发邮件,开导和鼓励她积极面对困难。手术前夕,她还接到地区部门的各位领导和同事的电话,不断鼓励和安慰她,询问是否需要帮助。在深圳完成手术以后,钟琳恢复得很快,又重新到了之前的队伍中。
如今,华为的公司制度框架范围内也有一个“个性化关注”的东西,一旦有同事结婚或妻子生孩子,不能准时参加项目团队工作时,即使项目再紧张,项目再艰难,主管都会让其他的成员一起承担工作。此外,华为还专门为那些健康状况不佳的干部提供更好的疗养条件,以回报他们对华为做出的贡献。
为了保证员工的身体健康,1997年后,任正非正式提出,要不断推行严格、科学、有效的管理,要逐步减少加班,让员工的身体健康得到保障。任正非认识到,华为以前从零做起时所实行的加班系统,损害了很多华为人的健康。如今,华为有了一些发展,公司有必要为那些担子过重而健康状况不佳的干部提供疗养条件,让他们恢复健康。
管理大师德鲁克说:“管理的许多职能想要真正实施,要发挥作用,不能没有沟通。”的确,企业是一个大家庭,企业中的每个人都是有思想、感情、情绪和想法的,企业和团队的所有活动必须依赖所有成员的恰当活动才能完成。作为管理者,如果能够关怀员工,会让员工体会和认识到自己高尚的人格,也能达到恩威并施的效果。
关注团队成员的感受,就要为他们建立通畅的发泄渠道。与员工定期沟通,可以尽快消除他们的消极情绪,让他们以正确的心态投入到工作中去。例如,日本松下公司为了让员工将不良的工作情绪发泄出来,就在每个分厂中的吸烟室内,摆放着松下幸之助的人体模型。每当员工对工作有抱怨的时候,就可以肆无忌惮地“揍他”,甚至可以用竹竿抽打“他”。
有一次,华为总部几个年轻的财务部员工在电梯里发牢骚,说公司为什么不在研发基地建立一个财务系统,那样就可以避免因出差报销的事情在基地和总部之间跑来跑去了。不知不觉,电梯已经到了7楼,那是总裁任正非的办公室,当他们反应过来时,任正非正一言不发地站在电梯口,这几个人顿时吓坏了,心想这下可遭殃了。没想到任正非却独自走开了。十几天过后,华为真的在研发基地建立了财务系统。这样他们就不用颏繁地在两地跑来跑去了。不久之后,华为还专门设立了意见收集中心,征求员工的意见。
牢骚本身就带着员工对团队或企业的期望,作为管理者,如果能够做个淘金者,重视员工的抱怨和牢骚,就能淘出员工积极进取的期望,也能创造积极的团队气氛。因此,任正非在“不要试图做完人”的讲话中指出,希望华为人互相关爱,特别是各级党组织的支部书记、支部委员,要多与员工交朋友,跟他们谈谈心,吃吃饭。他还特意指出,希望在非洲那种条件恶劣的地方,华为干部可以叫上成员们一起,大家出去撮一顿,这样能够增加友谊。
从2008年下半年起,华为集团的CFO、首席员工健康与安全官纪平就不断给员工发电子邮件,提醒大家注意安全、劳逸结合等。此外,华为集团还专门成立了健康指导中心,规范了员工饮食,饮水、办公等健康标准与疾病预防工作。为员工提供健康与心理咨询服务。华为还针对员工的身心问题,专门为其制订职业健康计划,以保证员工有充沛的精力和健康的体魄。
每个员工都有自已的情绪和思想,坏的情绪和思想会消磨员工的工作激情,影响团队气氛。因此,优秀的管理者要善于做到以下几点。
(1)管理者要尽可能多地与员工面对面交流,直接了解员工的心理变化,第一时间做出反应
(2)管理者要做一个善于倾听和乐于沟通的人,随时发现员工的难处,这有助于保持和谐的团队气氛。
(3)管理者要善于观察员工,了解员工的能力和特点,将员工安排在合适的工作岗位上。
无论是生活中还是工作中,每个人都难免会遭遇挫折。当目标与目标之间的差距越来越大时,假若下属不能正确地看待挫折、理解挫折,往往就会停下工作脚步,信心和热情也会随之削减。作为管理者,一旦对这种陷入“低潮”状态的下属置之不理,任由其萎靡的情绪肆意蔓延,下属就很难迅速从中解脱出来,继而对整个团队绩效造成影响。因此,管理者要让下属看到“希望”。
索尼公司某分公司的随身听由于出现产品质量问题,遭到客户投诉。经过及时的调查、分析原因后,分公司马上就派人解决了。本以为事情到此为止了,没想到这件事传到了董事长盛田昭夫的耳朵里,该分公司的经理知道麻烦大了。
盛田昭夫在得知此事后立即召开董事会,当着众人的面严厉批评了负责该产品生产的经理,要求其他人引以为戒。这位经理是一位在索尼工作了近20年的老员工,可以算是德高望重的元老,第一次在这种场合被骂得颜面无存,不禁失声痛哭。事后,这位经理的心情很不好,觉得公司不再信任自己了,就将辞职信交给了自己的上级,准备辞职回家。他的上级却对他说:“董事长也是没办法才这样做的,他绝对没有忘记你这些年立下的汗马功劳啊,他还嘱咐我请你喝酒解闷呢!"
喝过酒,这位经理心里舒服了很多,觉得董事会还没有彻底放弃自己,等到回家刚进门,妻子说:“你们公司真看重你,连你都忘记我们20年结婚纪念日了,公司却记得,你看,董事长还特意派人送来鲜花了。”这位经理听后,彻底放弃了辞职的念头,重新燃起了工作激情。金无足赤,人无完人。任何团队都存在不合理的地方,人也是一样。任正非说过:“不要试图做一个完人,做完人是很痛苦的。要充分发挥自己的优点,使自已充满信心地去做一个有益于社会的人,”带领团队也是一样,不要试图让每一个成员都能像管理者设想的那样做一个完人,苛求完美会增加员工的心理压力,使其看不到“希望”,管理者也无法带好整支队伍。任正非知道,华为的大多数员工都是知识型员工,他们有着比一般员工更强烈的成就感,他们重视个人成就远远超过金钱,他们渴望获得别人的重视。为了保持团队的完整,任正非要求华为的干部们不要过多关注员工的缺点,不要给他们过多的工作压力,要多关注团队成员的优点,增强他们的信心,包括活下去的信心,生命的信心,让他们看到自己在公司的价值和希望。
2004年,杨建(化名)以项目主管的身份加入了华为S产品开发团队。由于市场收缩,战略调整后的团队由原来的80人变为30人,随后又陆续走了22人,只留下8人,团队一下子没有了气势,员工开始担心个人发展,对团队失去信心。这样的团队该怎么带?
杨建决定先稳定军心。他特意安排了一次饭局,与员工推心置腹地沟通,向大家明确团队的独特价值。杨建告诉员工:“现在,我们确实只有8人,但我们每个人都是传送网熟悉市场开发的唯一一点血脉,只要有一天市场的号角重新吹响,我们绝对会是冲锋带路的领头羊。只要我们坚持下去,就一定能够等到那一天。”这次饭局过后,员工们又重新燃起了工作激情。
很多员工都习惯性地将工作中遭受的挫折看成一种失败、一种灾难,在挫折面前,他们往往会陷入一种焦虑和忧愁的情绪中,甚至选择放弃生命。因此,作为管理者,应该像杨建一样,帮助下属重拾工作的激情,并且告诉他们,只有经历过挫折的考验和磨炼,才能在今后的工作中更加顺利地前进。
华为维护项目组新成立的时候,很多成员没有维护经验,面对客户表现得胆怯与脆弱,曾全(化名)作为项目组的主管,他意识到,必须与这些人并肩作战。2006年,开发部门调了3名新员工到曾全的项目组,这时候恰好赶上吉林出现网络问题,客户要求进行现场定位,考虑到员工A在业务上负责支路,技术过硬,曾全就安排他出差去现场。A一听要到客户机房现场定位,就很害怕,显得很没信心,于是,曾全就把整个项目组召集起来,重新把问题梳理了一遍,大家一起针对问题定位,形成了一个详细的清单,并进行了简单演练,第二天出发的时候,员工A信心十足,不到两天时间就把问题解决了
成功学大师拿破仑·希尔曾经说过:“一个人曾经遇到过多少挫折和磨难并不重要,重要的是能不能从每一次挫折中吸取教训,并把挫折看成走向成功的良机。“我们要鼓励下属将挫折视为成功的转折点,在挫折当中进行深刻反思,总结出一些教训,重新聚集力量,抓住挫折所提供的转机,积极地调整目标,继续前进
企业管理中,让下属看到“希望”是一种既重要又便宜的“动力投资”,往往能够收到意想不到的效果。具体来说,管理者需要注意以下几点。
(1)不要勉强下属做无法办到的事情
(2)积极鼓励和赞美下属的创新活动,多给他们表现的平台,尽可能地让下属按自己的方式去发挥才能。
(3)当下属犯错时,尽量不要当面指责,而是要在赞美中给予适当的责备。
(4)对员工责备之后,要采取善后方法,例如,可以用其他话题来称赞员工。
松下幸之助曾说:“作为一个经营者,一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100人还是200人,甚至1000人、2000人,责任还是由他一个人承担,自己既然站在最高的立场,一切就都是自己的责任了,这个道理是亘古不变的。”松下幸之助的大意是,作为管理者,必须具备很强的责任心,用言行向下属员工传递自己的导向,凡事都要以身作则。
熟悉联想公司的人都知道,该公司有一条规定:超过20人的会议,不论职位高低,只要迟到,必须罚站一分钟。
第一个被罚的人是柳传志原来的老领导,罚站的时候他本人紧张得不得了,全身是汗,柳传志本人也一身是汗。柳传志为了不让领导丢面子,当着大伙的面对老领导说:“您先在这儿站一分钟,晚上我到您家里给您站一分钟。”其实,就连柳传志本人也被罚过三次,其中一次是因为电梯坏了,他被困在里面,叫别人去给他请假,结果没找到人,于是就被“冤枉”地罚站。
你怎么“做”,下属就会跟着“做”;你怎么对待领导,怎么处理与其他部门的关系,下属也会受到影响,并开始模仿。作为管理者,一定要做到言行一致。如果柳传志平时总是说开会迟到要罚站,但自己不小心被耽误了,就简单一句“算了”,那么迟到罚站的规定就只能是一纸空文
某公司销售部规定:“员工跟客户洽谈生意的时候要注意节省电话费,尽量长话短说,如果电话交流的时间超过五分钟,应改用传真。”
刚开始,员工还能严格遵守规定,但等到月底电话单打出来的时候,发现公司总经理的直线电话超过五分钟的就多达三十次。渐渐地,其他员工的电话交流时间也逐渐延长,起初员工还有各种理由,如“客户需要”、“时间没控制好”等,到后来甚至连理由都不找了。显然,这位总经理的行为破坏了公司的规则,他没有做到言行一致,那么在员工们眼里,既然州官可以放火,百姓为什么不可以点灯呢?因此,很多人就会对这种行为进行效仿,结果可想而知
优秀的管理者就像是一个雁队的“领头雁”一样,其他成员的眼光都会紧盯着“领头雁”,“领头雁”飞向哪里,雁队就飞向哪里,华为的成功少不了包括任正非在内的每一位华为管理者在异常艰苦的条件下,怀着”以身作则,从我做起”的精神,一步一步地跋涉,正如华为某项目主管在《华为人》报上说的一样:“无论是开发过程的小问题定位,还是每周一次的体育活动,我都尽量不缺席,点点滴滴中建立起兄弟般并肩战斗的情谊。”
1996年,华为ETS成功进入海南,到9月份时,已经能够覆盖整个海南省了。为了配合公司在“红十月”完成全省放号令的要求,万宁县将所有的ETS圆定台全部销售,并最终向用户承诺:国庆节就能放号使用。
由于海南属于亚热带地区,第三季度热带风暴比较集中,台风不断,9月底正好遭遇了一次台风。客户主管为了能够兑现对终端客户的承诺,要求刘普(化名)带领的项目组必须赶在28号之前完成ETS铁塔的安装工作。天还下着大雨,风速也很强,使得铁塔安装工作具有一定的风险性,没人愿意爬上去安装,局方的工程师焦急万分。刘普看到这个情况,二话没说就下雨衣,攀上30多米高的铁塔。项目组的人看了,都一个个站在塔下,抬着头,张开手,生怕他掉下来,还不时喊着:“刘普,小心啊!
最终,刘普完成了安装任务,项目组也如愿实现工作目标。一年后,刘普再次回到万宁县的时候,客户主管看到他,一把将他拉过去,搂着他,就像久别重逢的兄弟。
美国女企业家玛丽·凯说:“人们往往模仿经理的工作习惯和修养,而不管其工作习惯和修养是好是坏”管理者如果能够在制度面前率先示范,工作上以身作则,那么这种热情和精神就会影响他的员工,大家也会效仿他。如果华为的干部们不能像刘普一样,在困难面前身先土卒,而是将困难的包袱甩给下面的员工,那么,团队就会不和谐,华为也就不会长远。
华为的“全员导师制”规定,只要下属出现问题,就是导师的责任,导师不仅不能得到提拔,甚至会被降职。“全员导师制”充分体现了华为对干部们“用言行传递导向”的要求。
管理者作为一个部门或企业的负责人,他的工作习惯和修养总是能够受到下属员工的关注,甚至被模仿。因此,优秀的管理者要用个人魅力和影响力激励下属,并做到以身作则。
(1)管理者在做每件事情的时候,都要以管理者的身份要求自己,比一般人做事有条理,做好榜样作用。
(2)遇到困难要敢于担当,做事任劳任怨;在成功面前也不能只追求个人享受,要懂得与人分享
(3)对那些平时表现优秀,并且已经成为员工表率的员工,要时刻提醒他们注意言行,继续为其他员工做好带头作用。
(4)阶段性地反省、反思自已在工作中有没有失误或不得体的地方,然后及时改正。
反馈是指在沟通过程中,管理者对员工表达的信息做出回应的行为。如果管理者反馈不及时或者不反馈,不仅会造成员工错误地理解管理者给出的信息,还会扼杀他们向上级倾诉的欲望,降低工作积极性。这样,团队成员很容易各自为战,各扫门前雪,从而严重削弱团队的竟争力。企业管理中,很容易出现这样的情节:管理者每天不停地在骂员工“笨得像猪一样”,员工也不知道管理者每天想着什么,觉得管理者天天就在说“鸟语”
其实,这都是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道,“鸟”发出的信息没法准确、及时地传达给“猪”,“猪”的想法也没有很好的渠道及时让“鸟”知道,最终,管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解没有达成共识。由此可见,及时的反馈与沟通是多么重要
虽然很多管理者已经开始重视反馈,但它仍是一个极易被忽视的问题。曾有人专门做了一项社会调查,结果表明:有47%的员工反映,至少每隔一周才能得到一次反馈
黛西是安迪的下属,由于最近业务开展不是很顺利,她虽然还能够热情十足但拜见客户时还是连连受挫,这让她备受打击。因此,她希望自己能有机会得到销售高手的指点,以提高自己的业务能力,最后,他想到了自己的主管安迪
等主管安迪前来询问黛西近期的业务进展状况时,黛西对安迪说:“这个周期的业务进展并不顺利,我甚至在想,我是不是不该留在业务部门,还是请调到其他部门去,”安迪看到垂头丧气和连连摇头的黛西,也没说什么,径直回到办公宝之后,安迪心想:黛西是不是对推广业务不感兴趣呢?尽管我非常想教她怎样高效地开展业务,但还是尊重她的个人选择吧。一周之后,戴西”如愿”收到了被调往其他部门的通知单,其实,黛西并不希望调去其他部门,只是渴望得到指点;而安迪虽然有意栽培黛西,却因为没有及时有效的反馈,错误理解了黛西的“弦外之音”,最终二人皆不欢喜”。
黛西的案例使我们明白,管理者要对团队成员的话语及表现及时反馈,让员工在第一时间了解到自己的表现,避免闷头工作却得不到理想的工作效果。
日本松下电器公司的总裁松下幸之助有一次要招待一位客人,选择去一家西餐厅,大家都点了牛排。等到同去的几个人把牛排都吃完了,自己还剩下一半没吃,他担心烹调牛排的主厨看到只吃了一半的牛排被送回厨房时,会误以为自己的牛排做得不好而难过,就让助手把主厨请到跟前,面带愧疚地对他说:“你的牛排真的很不错,不过我已经80岁了,胃口不如从前,实在吃不完就剩下了一半,这并非你的厨艺所致,希望你不要介意,我担心当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时难过,所以就想当面和你说,你烧的牛排真的很棒,谢谢了!”
主厨看到大名鼎鼎的松下电器公司总栽如此体贴自己、平易近人,非常感动,同去的几人也被松下先生的人格魅力所吸引,情不自禁地鼓起掌来。
一个了解自己士兵的将军,才能带领军队打出胜仗。同样,一个了解自己员工的管理者,才能带领好整个团队。如果松下幸之助没有及时反馈的意识,就会让下属产生误解,下属也就会为自己的劳动成果没有得到认可而难过,从而没有了以往的工作热情和信心,幸运的是,松下幸之助了解自己的“士兵”，因此,他带领自己的团队取得了非凡的成就,最后还有了“经营之神”的称号。
在华为,有包括市场部、研发部以及服务部等多个部门,每个部门的领导都需要管理一大批员工。作为管理者,如果不能及时地给予员工反馈,员工就不能准确掌握管理者的意图,就会各自为战,与目标渐行渐远,积极的反馈能够让员工从困境中解脱出来,让他们觉得自己对于管理者和团队是有价值的。这样,既能够激发团队成员的工作积极性,也能够营造一个积极向上的团队气氛
黄杰(化名)是一名华为PM项目的主管,在刚接手PM的工作不久后,就感觉小组成员有些变化,就平时工作积极性很高的两个人,也不像以往那样积极了,黄杰找到PL一问,原来是本来计划下个季度要启动的一个新项目被停止了,一时间,大家都很迷茫,了解到大家是由于项目处于缓冲期,一下子找不到方向了,黄杰知道问题出在自己身上,于是立即召集小组成员,并向大家解释:“计划的项目之所以停止,是公司根据市场调整另有考虑决定的,现在,我们的首要工作是加强后端关注,解决生产发货问题,”于是,黄杰立即安排项目组成员到后端学习,让他们有事可做。这样,等到了一个陌生的环境，需要学习新知识的时候,项目组的成员们终于发现自已有事可忙，以前的那股工作劲头又重新来了。
华为的成功离不开科学的团队管理理念,每当项目的开展到了缓冲期,管理者都能够准确地找到着力点,通过与员工及时沟通反馈,通过团队的力量,克服重重困难。可见,在团队管理中,反馈的作用是不可估量的。在1998年的管理要点中,任正非就强调:高级管理干部要实行走动管理。任正非认为,管理者不能只坐在宽大明亮、位置最好的办公室里,天天听汇报,而是要走动起来,主动与员工沟通和反馈,了解员工的想法,让员工能够对目标做出正确的判断,而不是一味远离“现场”,这样很容易形成“冤案”。
在团队管理中,及时给予下属反馈,才能让下属看到管理者关注自已的感受,并让他们乐于与管理者分享信息,从而有利于团队建设,但管理者也要注意以下几点。
(1)管理者要注意反馈的及时性,要对下属的话语和表现进行及时反馈。
(2)管理者在反馈中要采取积极的态度,这样才能营造良好的氛围。
(3)反馈要有针对性,要清楚表达自已的观点,抽象或模糊的反馈会让下属茫然,不明白管理者的真正用意。
⑻ 华为性格测试怎么过
1、几个原则必须要遵守
（1）、华为喜欢那种喜欢加班的人，所以必须要能吃苦耐劳不计较报酬
（2）、华为喜欢中庸，不要表现自己的特性，有自己性格一定会被刷掉
（3）、华为喜欢稳定的，稳定超过一切包括技术、包括是否能做事
（4）、性格不能过激，比如那种会跳楼第一时间会被刷掉
（5）、团队合作很重要，不要自己来往
2、华为的性格测试能测试什么呢
华为性格测试是由美国的公司设计的，按照人进行收费，听说测试一个人需要500美元（但我认为应该是人民币），华为每年白白花费几千万到上亿给外国公司也不愿意提高一下外包人员的福利待遇，只要一不小心进了华为外包基本都很惨。性格测试只会淘汰老好人，比如那些觉得这个很好，那个也不错的人。
3、性格测试的主要测试点就是：
（1）地雷，比如你选择了不愿意加班，你自己觉得你英明神武等，直接淘汰
（2）自相矛盾，比如你刚开始选择你广泛听取别人意见，后面又选择你一个人做决定等
（3）就是不同维度的比较让你选择最合适和最不合适，这是连环题，会有3到5道题形成一个连环，先后不要矛盾
比如
题37：我做事广泛听取别人的意见、我喜欢创新、我坚持按时完成任务
题45：我喜欢创新、我做事不喜欢半途而废、我坚持按时完成任务
题59：我坚持按时完成任务、我做事不喜欢半途而废、我做事广泛听取别人的意见
4、所以我列出了一些会出现的性格，其他新出现的大部分都是同义词，只要背熟下面的顺序，按照下面的顺序选择最合适和最不合适，华为的500美金就白花了
A、最合适的性格
我信守自己作出的承诺
我觉得人们信守承诺相当重要
我坚持按时完成任务
我做事广泛听取别人的意见
做事前我会征询大家的意见
我愿意花时间去帮助他人
我做事不喜欢半途而废
我必须了解底层原理才能更有效地学习
我倾向于根据客观事实做决定
我必须找到解决问题的办法
我需要了解论点背后的逻辑
我喜欢创新
做事时我喜欢有新方法，新点子
我能想出很多主意
我喜欢提出很多主意
我喜欢提出独到的见解
B、适中的性格
我善于和别人建立融洽关系
我喜欢有压力的环境下工作
我喜欢忙碌的生活
我需要有明确的远景计划
我喜欢思考未来
我给自己设定了长远目标
我经常展望未来
我对未来比较乐观
我相信未来的事情会是好的
我做事很有远见
做事的时候我需要有章可循
我做事井井有条
我非常注重细节
我善于同事处理多项任务
我循规蹈矩地去做事情
我喜欢对数据进行统计与分析
我喜欢讨论抽象性的问题
我善于处理数字资料
我不容易被别人激怒
我信任他人
我在与陌生朋友交流时会轻松自在
我大部分时间是快乐的
我有强烈的好奇心
我喜欢有竞争的工作
我是一个竞争心很强的人
C、不适合的性格
我掌控着自己的未来
我在重大事情发生前会紧张
我想有人陪在我身边
我坚持自己的做事方式
我善于结交朋友
我喜欢结识陌生人
我善于谈判
我善于推销
我是个很健谈的人
我关注别人的做事目的与做事动机
我善于理解人们背后的动机
我善于体会他人的感受
我要超越别人
我有较大的野心
我想成为团队中的领导
我更愿意领导别人
我喜欢挑战别人的想法
我享受独自工作
5、当然180道题中有540个选项，除去重复出现大概有200多个性格，我只列出了50多个，只占四分之一，还是需要自己随机应变
⑼ 华为用人：人品第一，能力第二！四步法考核员工的人品
任正非是一位有思想、有战略高度的企业家，他把华为打造成世界500强公司，是通讯设备制造领域里的世界第1名。
他有一个非常独特的经营思想，他说：“成就大业必须做好四件事情，第一用好人，第二分好钱，第三分好权，第四分好名。”
这句话对企业家来讲，有非常重要的启发意义。任正非的一切管理都是围绕着人来的，可以说，经营企业，人是第一要素。
任正非认为，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本。所以公司在设置利益机制、激励机制的时候，必须保护强者的利益。
华为是一家全员合伙制的公司，华为86%的员工都持有公司的股份，任正非本人仅持有公司1.4%的股份，绝大多数的股份都分配给员工。
华为合伙人管理模式有三个非常重要的核心，第一是以利益为前提，第二是以考核为保障，第三是以文化为纽带。
其中的考核非常重要，因为考核跟利益、文化挂钩。如果公司没有科学的考核机制，就无法辨别哪些员工在奋斗，哪些员工混日子，哪些员工是强者，哪些员工是弱者，就更谈不上保护强者的利益了。
所以，公司的利益分配必须有考核作为前提，另外公司在选人、用人上面，也要跟考核挂钩。
很多成长型企业在分配员工利益时，都是吃大锅饭，凭印象加工资，这都是错误的机制。
华为在选人上，首先会遵循一个非常重要的原则，就是人品第一，能力第二。
很多企业领导在带团队时，纵容那些有能力，但是人品不足的员工，这是极其错误的。
华为认为能力是标配，重要的是一个人的人品。所以华为有专门的考核机制，来
考核员工的人品。
第二华为在用人上，会以奋斗者为本，给奋斗者更多加薪机会、分红额度。
所以，华为是以奋斗者为本的一套管理模式。奋斗者需要从员工中筛选出来，这也需要有非常科学的考核机制。
如果没有考核机制作为支撑，就辨别不出谁是奋斗者，也就无法科学地分红配股。
在华为，衡量员工是不是人才的唯一标准，就是德才兼备。
所谓德才兼备，首先员工必须符合公司的价值观，第二必须能够为公司做出贡献。只有符合这两条，员工才称得上是德才兼备。
因此，考核机制的设计，必须充分体现德与才两方面的考核。也就是说，在德行上，要考核员工的文化贡献；在才能上，要考核员工的业绩贡献。
考核有一条非常重要的原则，就是以业绩为导向，同时兼顾文化。也就是说，业绩考核占80分，文化考核占20分。
有些公司的考核是这样的，能力占20分，成果占60分，劳动态度占20分，其中有40分都是主观分。
比如考核员工的工作能力，但是员工的工作能力在几个月内，不会有明显的突破，那这个维度的20分，几乎就是白送的。上个月送17分，这个月送18分，下个月又送19分，这些分数根本不能激励员工。
劳动态度也是主观分，这些主观分会导致领导在考核员工的时候，拍脑袋认为你行，你就行，认为你不行，你就不行。员工为了迎合领导的考核，就开始钻研人际关系、吹牛拍马，把领导放在非常高的位置。导致员工和领导之间，形成烂好人的关系，最后考核就失灵了。
考核失灵的表现是，员工的整体表现、整体绩效都不行，但是得到的考核分数却是高分。
很多公司就存在这种现象，明明这个部门的工作乱得一塌糊涂，但得到的考核成绩却很高。考核成绩高，员工就需要加工资，这是极其错误的。
在德才兼备的考核里，会有20分文化贡献来考核一个员工的德行。考核员工的德行，需要用文化类的指标，分成四个类型。
敬畏规则指标就是，考核员工能不能遵守公司的规章制度，这个维度占5分。
很多公司有制度，但是没人执行，制度流于形式，发挥不了应有的效果。
要让制度落地，就必须在制度考核上设置行为指标。这5分就非常重要了，一个员工一个月下来，只要不违反公司的任何制度，就可以得到5分；如果违反了，就要相应的扣分。
扣分会影响员工未来在五星十档上的晋升，比如员工累计敬畏规则扣分超过6分，就取消五星十档的晋升加薪、评优资格。这样，员工就会遵守制度了。
因为每个月都在考核，考核是扣分的。这个月扣2分，下个月扣1分，再下个月扣2分，这个分数会累加起来。
就好比驾照一样，扣满12分，这个驾照就作废了，代价非常大。这个原理非常适合用于考核员工在制度上的敬畏行为。有了这个制度，公司的规章制度在两个月后就可以落地了。
执行有力这个指标是用来激励员工的，同样有五分。
对平常把工作做得特别出彩，特别用心的员工，领导就可以给他加分。比如说加1分、2分、3分，当然要先设置相应的标准。
有了这个机制，领导安排工作，员工接受指令的时候，他就会主动认领工作，主动承担工作，工作就会非常用心。这样，员工的积极性就调动起来了。
有了这个指标，就可以管理员工的行为。无论是孙悟空、猪八戒还是沙和尚，都会抢着干活。
这个分数是根据员工的行为来加分的，不是领导凭大概印象加分。所以员工在执行工作的时候，就会非常高效。
管理的本质是激发员工向善，员工热爱工作、热爱同事、热爱公司和热爱家庭，包括在 社会 上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分数。
比如说，员工之间配合得很好，也可以在日行一善指标上加分。
职场就是道场，把工作做好，经常帮助别人，同事都可以额外给你进行加分，这个分数总共有5分。
这样，也可以促进员工的团结、利他，让整个公司的文化越来越好。
记住，你有什么好的激励机制，就会激励什么好员工。没有差的员工，只有落后的制度，所以日行一善这个指标，是非常重要的。
奋斗者精神是衡量一个员工有没有在奋斗，符不符合公司价值观的维度，跟公司的核心价值观是密切相连的。
这个维度可以分解成3至4个指标，比如说执行有力、结果导向、责任担当、利他向善等等，这些指标都是公司的价值观。
这个维度的满分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是优秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分这样的分数。
这个指标很重要，一个员工想要加薪晋升，在奋斗者精神这个维度上，必须达到3.5分以上。
如果达不到这个指标，说明员工不是很奋斗，不太符合公司的价值观，这样的员工不能得到破格加薪的机会。
这四个指标非常重要，都是根据员工的行为产生的结果挂钩的，它不是凭领导的主观印象进行评分的。
以上四个文化指标在整个考核贡献中占了20分。这种考核机制的好处是，一手激励员工做好事，一手抑制员工做坏事，这就是好的管理。
这也是一种奖罚机制，结合了考核机制，结合了日常管理，就可以把员工的积极性调动起来。
大多数企业的考核机制为什么调动不了员工的积极性？就是因为大多数考核机制就是在算工资，算工资就是减工资。
而这个考核机制，只要员工超出5分，都可以变成爱心基金。举例子，执行有力每1分，代表10块钱，甚至20块。员工得到的分数越多，爱心基金就越多。
这个钱是奖励给员工，让员工给他的父母的。所以爱心基金制度也可以调动员工的积极性。
这跟传统的考核机制就不一样，这种考核是给员工额外发钱的，是激励员工向善非常好的机制。
人才的考核机制非常重要，这种德才兼备的考核方式有三大好处。
第一，考核机制有明确的文化导向，让员工愿意做好人好事，积极努力地工作，主动承担责任。
第二，驱动员工向德才兼备的方向提升自己。
第三，驱动员工奉献、利他，多做日行一善，不唯利是图。这样，公司的文化会变得越来越向善，员工之间的配合越来越流畅。
第四，员工的晋升、加薪跟德行挂钩，可以激发员工向善。
第五，考核机制跟五星十档挂钩，跟员工的晋升发展挂钩。这样，员工平常工作就会更加努力。