Ⅰ 华为手机怎样关机
1、华为手机关机的方法是长按开机键，出现关机界面，点击关机即可。
2、
3、华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，主要创始人任正非，消晌成立于1987年，总部位于深圳。1996年华为开始进入大独联体市场；1998年将市场拓神此展到中国主要城市并把触角探向欧美；2003年与3Com合作成立合资公司；2010年首次入围《财富》世界500强企业排名；2016年8月，位居“2016中国民营企业500强”榜单榜首。
4、
5、华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利拿瞎锋和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
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Ⅱ 华为手机怎样关机重启
Ⅲ 华为手机怎样关机
手机自动关机问题可能是误触电源键，或者电量不足，以及开启定时开关机功能等，具体如下：
1、确认是否误触了电源键，可以长按电源键10秒以上，手机会关机重启。
2、需保持手机电量充足，电量低到一定程度会自动关机。
3、确认是否打开了定时开关机功能。点击“设置>智能辅助>定时开关机”，检查“定时开机”和“定时关机”开关是否关闭。
4、手机过热也会导致自动关机。华为手机内置有热保护功能，当使用高负荷程序一段时候后，如果主板温度高于一定程度就会自动关机。
如果使用手机的环境温度过低，也可能导致电池化学活性变差，出现电池不耐用的情况，低电量下容易自动关机。
Ⅳ 华为手机怎样彻底的关闭后台运行程序
想要关闭华为手机的后台程序的话，我们可以点击手机右下角的方框唯亮按钮，然后想要关闭单个程序，我们向左滑动就升卜可以了，想要一次性全部关闭，直接点击删指笑宽除按钮即可。
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首先，我们打开华为手机，之后点击右下角的那个方框的按钮；
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然后就可以看到后台运行的程序了，只需要将后台运行的程序朝着左边滑动就可以关闭单个程序了；
- 03
我们可以看到刚刚的那个后台程序被我们关闭了，想要一次性全部关闭的话，点击删除按钮；
- 04
结果如图所示，这样就将后台程序一次性全部关闭了。
Ⅳ 华为手机怎样关闭应用程序后台运行
工具/原料
手机：华为P30 EMUI 版本：9.1.0.226
1、在手机上点击设置，打开设置界面。
Ⅵ 华为突破分布式数据库和存储技术，打通数字化转型“雄关漫道”
2019年，我们将进入数字化转型的攻关期。所谓“攻关期”即数字化转型2.0阶段，需要攻坚企业关键业务上云和数字化转型改造的课题。在一份市场调查公司IDC的报告中指出：IDC自2014年提出数字化转型以来，看到企业在数字化转型层面已经投入了大量人力物力，但是效果并不理想，有一些企业已经成功屹立在潮头，有一些企业在向上游进发，还有一些企业只能在浪潮的挟裹中被动前行。
对于企业来说，数字化转型是“雄关漫道”。IDC认为，目前阶段来看，企业亟待解决的是数字化能力提升，包括：与业务的深入结合能力；数颤罩据处理和挖掘能力；以及IT技术运营和管理能力。特别是数据处理和挖掘能力，因为数字化转型推进企业从以流程为核心向以数据为核心转型，对海量、异构、多类型的数据处理和挖掘能力是释放数据价值的前提，对数据全生命周期的管控治理是释放数据价值的保障。而随着数字化转型引入大量新技术而导致IT复杂度变高，企业IT技术运营和管理能力是提升企业“IT生产力”的关键。
攻关数字化转型的“雄关漫道”，需要一个具备融合、智能、可传承三大特性的数字平台。这是2019年3月华为与IDC联合推出的《拥抱变化，智胜未来—数字平台破局企业数字化转型》白皮书所提出的观点。融合主要指把传统技术和创新技术相结合；智能主要指平台智能化和智能化能衫氏力输出；可传承主要指解耦、功能复用、可配置等理念打造的架构。而承载这三大观点的，就是新一代分布式企业级技术。
2019年5月15日，华为发布了业界首款支持ARM架构的新一代智能分布式数据库GaussDB以及分布式存储FusionStorage 8.0，作为新一代数据基础设施，诠释了具备融合、智能、可传承三大特性的数字平台。华为常务董事、ICT战略与Marketing总裁汪涛在发布会上表示，千行百业正在加速智能化进程，越来越多的企业已经意识到数据基础设施是智能化成功的关键。华为围绕计算、存储和数据处理三个领域重定义数据基础设施，加速迈向智能时代。
今天所讨论云和工业互联网等概念的背后是一个新时代的到来，这就是体系架构大迁徙。传统企业级技术是在单体应用和单机环境中，保证数据存储、调用等操作的高可靠、高可用、高稳定，特别是满足金融级事物处理的ACID（原子性、一致性、隔离性和耐久性）要求，为企业关键业务提供数据管理支撑。随着企业技术向云架构迁移，数据库技术也面临转型。
2018年，基于云计算技术的分布式数据库成为了业界的热点。简单理解，云计算技术就是把“单机”环境替换为由X86服务器机群所组成的分布式计算环境。原先由几台小型机完成的计算任务，要分散到上百甚至上千台X86服务器上，而且还可能跨数据中心操作，挑战可想而之。特别是在线支付等金融级业务，不能在断网或网络连接有问题时出错，也不能因响应速度慢而影响用户体验。
2018年8月，中国支付清算协会与中国信息通信研究院联合举办了“金融分布式事务数据库研讨会”，与业界厂商和用户共商核心数据库分布式转型之路，同时发布了《金融分布式事务数据库》白皮书。金融分布式事务数据库的工作推进，为分布式数据库进入企业关键业务系统，提供了产业化支撑。而华为作为企业ICT解决方案供应商，早在2012年就开始研发面向大数据分析的数据仓库，在基于传统关系型数据库SQL引擎和事务强一致性等基础上，进行了分布式、并行计算的改造，历时6年打造了面向PB级海量数据分析的分布式数据库。
在OLAP数据仓库之外，华为与行业用户合作了面向OLTP的分布式事务型数据库研发。2017年，华为与招商银行合作成立了分布式数据库联合创新实验室，研发具有高性能企业级内核、完整支持分布式事物、满足金融行业对数据强一致要求、单机事物处理能力要达到每分钟百万级别等的OLTP分布式数据库。
本次发布的GaussDB数据库新品包括：联机事务处理OLTP数据库、联机分析处理OLAP数据库、事务和分析混合处理HTAP数据库。而华为GaussDB数据库将AI技术融入数据库设计、开发或洞散、验证、调优、运维等环节，可实现基于AI的自调优、自诊断自愈、自运维，让数据库更高效、更智能，引领数据库架构的发展。
更进一步，本次发布的GaussDB系列数据库是业界首款支持ARM芯片的分布式数据库。华为推动计算架构从以X86+GPU为主的单一计算架构到以X86+GPU+ARM64+NPU为主的异构计算架构快速发展。基于X86架构，华为引入AI管理和智能加速能力，率先推出了智能服务器FusionServer Pro；基于ARM64打造了业界性能最强的TaiShan服务器；基于Ascend芯片的Atlas智能计算，实现了业界首个端边云协同的人工智能平台。而GaussDB可充分利用并融合ARM、X86、GPU、NPU等多种异构算力组合，大幅提升数据库性能。
汪涛强调，作为全球首款AI-Native数据库，GaussDB有两大革命性突破：第一，首次将人工智能技术引入数据库的全生命周期流程，实现自运维、自管理、自调优和故障自诊断。在交易、分析和混合负载场景下，基于最优化理论，首创深度强化学习自调优算法，把业界平均性能提升60%。第二，支持异构计算，充分发挥X86/ARM/GPU/NPU多样性算力优势，最大化数据库性能，在权威标准测试集TPC-DS上，华为GaussDB排名第一。GaussDB还支持本地部署、私有云、公有云等多种场景。
在以云计算为代表的分布式计算环境中，数据管理解决方案除了需要分布式数据库外，为了更好的扩缩容以及满足多样化数据存储需求，计算与存储分离已经成为分布式数据库设计的主要架构。分布式云化架构，就是要支持计算、存储分离和多租户等架构设计要求。
GaussDB已经从数据库层面实现了高可用、高可靠、高稳定的分布式数据库，本次发布的FusionStorage 8.0则是分布式存储架构，创新地实现一套系统同时支持块、文件、对象、HDFS协议，1套存储支持4类存储能力，适用于全业务场景混合负载，最终让“一个数据中心一套存储”成为可能。
IDC发布的《中国软件定义存储（SDS）及超融合存储（HCI）系统市场季度跟踪报告，2018年第四季度》显示，2018年，软件定义存储市场达到了54.9%的同比增长。软件定义存储在中国整体存储市场的占有率稳步上升，分别达到了22.1%的市场占有率。华为凭借文件解决方案在政府、广电和电信等行业得到认可，在2018年中国软件定义存储市场排名第一。
FusionStorage 8.0采用华为ARM-based处理器鲲鹏920加速，使IOPS提升 20%，结合华为AI Fabric无损网络，时延进一步降低15%。基于华为在计算、网络和存储领域多年的芯片和算法积累，FusionStorage 8.0在SPC-1的性能测试中，单节点性能达到了16.8万IOPS以及1ms以内时延，成为承载企业关键应用的新选择。
此外，通过华为云的云上训练及本地AI芯片，FusionStorage 8.0将智能管理贯穿业务使用的全生命周期，如业务上线前对存储资源的规划，使用过程中的风险预判及故障定位，大幅提升存储效率，帮助行业客户应对智能时代的数据新挑战。
汪涛在发布会上强调，新一代智能分布式存储FusionStorage 8.0通过重定义存储架构，从“Storage for AI”和“AI in Storage”两个维度实现效率大幅提升，引领存储智能化。首先，“Storage for AI”通过融合共享，让AI分析更高效。其次，“AI in Storage”率先将AI融入存储全生命周期管理，从资源规划、业务发放、系统调优、风险预测、故障定位等方面实现智能运维。
辽宁移动就采用了华为FusionStorage。作为辽宁省内最大的移动通信运营商，辽宁移动一直在 探索 先进的存储方案在自身IT系统的应用。由于5G的快速发展，辽宁移动关键数据库的应用也向云化方向发展，分布式存储也要满足其可靠性和高性能要求。华为在深入分析辽宁移动需求后，首先在边缘开发测试业务小规模试点分布式存储，进行了大量的实验和测试后性能和可靠性都达到了预期，最终决定将全部业务迁移至FusionStorage。该方案通过采用双活、可写快照、端到端DIF等特性，顺利完成Billing、经营分析、B2B等系统从老旧存储至FusionStorage的搬迁工作，助力辽宁移动的存储架构迈入新的 历史 阶段。
值得一提的是，华为分布式数据库与华为分布式存储深度结合，把数据库的操作下沉到存储节点，极大提升了分布式数据库的性能。利用新的网络技术和人工智能技术，华为帮助用户提升数据中心的吞吐量，提升网络应用的可伸缩性，并且能自动调优。
除了推出新一代突破性的分布式数据库和存储技术外，华为也积极与客户、伙伴在数据库与存储领域，从行业应用、平台工具、标准组织和社区等多个层面共建开放、合作、共赢的产业生态。在行业应用层面，华为与软通智慧、神州信息、东华软件、易华录、用友政务、亚信国际等独立软件开发商长期合作；在平台和工具层面，华为与Tableau、帆软、ARM、Veritas等合作伙伴联合创新；在标准组织和社区层面，华为深度参与OpenSDS、中国人工智能产业联盟、OCP、OpenStack、CNCF基金会等组织和社区的建设。
总结来说，华为全线分布式数据库和分布式存储产品的发布，是华为具备融合、智能、可传承三大特性数字平台的最新成果。华为分布式数据库与分布式存储结合，能消除企业各业务系统数据孤岛，构建面向行业场景的数据建模、分析和价值挖掘能力，对多源异构的数据进行汇聚、整合和分析，形成统一的全量数据和数据底座，实现数据价值挖掘和共享。而基于AI的智能化，可对基础设施进行高效的管理，为行业应用开发和迭代赋能，全面帮助企业突破关键应用上云的“雄关漫道”。（文/宁川）
Ⅶ 华为如何赢得未来组织级项目管理
【罗兰格咨询导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规范项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。
一、为什么要以项目为中心？
公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？
1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从培塌枝设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
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二、什么是以项目为中心？
1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变
我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华衫蠢为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵配敏结构，而不是完全项目化的运作。
三、以项目为中心面临的挑战
经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
四、如何实现以项目为中心？
向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：
1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：
2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
五、对项目经理的要求：
今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：
1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！
Ⅷ 了解华为战略神器——“五看三定”
战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。
华为其实并没有刻意地追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划--战略解码--战略执行--战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。
华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。
上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：
第一个部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业趋势、看市场客户、看 竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；
第二个部分叫战略制定；
第三个部分叫战略解码；
最后部梁铅分是战略执行与评估
一、“五看”
1、对行业与趋势的洞察
从宏观的角度，包括怎么看待国橡并好家层面的政治、经济、文化、蔽陵 社会 等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化?
战略就是要“闻”到有钱味的地方
通过商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
一个行业之所以存在，肯定是因为赚钱。但是如果把整个产业链拉开，你会发现有些赚得多、有些赚得少。
比如猪肉产业链：我们把整个猪肉链行业打开。种猪，就是小猪进行饲养、防疫、 管理等等。成猪，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消费者。
好几年之前，中国的猪肉产业很悲催，所有成本基本都是透明的，每个成本层层叠 加，毛利率都很低。但是这个产业链有两个部分很赚钱的，一部分是种猪，另一部分是渠道。
温氏股份是主抓种猪。过去种猪都是进口，因为国外的种猪出栏率高、长得快。温氏股份将国外的种猪引进，然后授权给养殖户养，迅速长大后再收购，再卖给各地的渠道。通过这个方式，赚了很多钱，这个比较典型地把产业链延伸到了种猪。
另外一个是牧原股份，这个公司打了另一个套路，为中国提供高品质的猪肉。
过去几年，中国环保政策要求养猪行业必须远离污染地区，所以散养户迅速消失。消费者也不断消费升级，希望可以吃到全程可追溯的猪肉，牧原股份就这么做，整个过程都有摄像、跟踪，猪肉都是低抗生素的，这种猪肉很畅销。
这两家都是典型的产业链延伸的案例，去发现产业链有哪些机会。 当然也不要延生到不赚钱的地方去，要延生到赚钱的地方。
所以我们说战略就是要“闻”到有钱味的地方。
2、对市场和客户的洞察
我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做得非常好。
客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。
3、对竞争对手的洞察
所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。
分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。
当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。
结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了， 华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。
华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。
这个案例告诉我们 ： 一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。
4、对自身的洞察
建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过 SMART 分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。
战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。
5、对机会的洞察
未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？
通过 SPAN 图判断机会的优先级
比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。
如何描述战略机会点？两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。 竞争地位主要通过市场氛围、基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找培育区域、明星区域。
而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。
华为捕捉机会点，主要就是SPAN图。
二、“三定”
1、定战略控制点
战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。
战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、 价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。
2、定目标
2015年的时候华为收入是600亿美元，约2900亿元人民币。2016年定目标的时候，华为宣布销售收入挑战目标是818亿美元，这相当于要在一年之内增长36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪？
首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量， 密集投资，实施饱和攻击。
其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列PCT国际发明专利第一名。
最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200亿的成绩，有60%以上来自国外！
3、定策略
拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。
就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。
华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统， 形成一个走向胜利的系统。
华为在2006年的时候，引入了IBM的业务领先战略模型，这是一套完整的战略规划方法论，但是西方国家的战略在中国并不适合，但不可置疑的是这套模型是非常先进的，华为经过不断的调试和打磨，逐步成了公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。
在制定企业战略的过程中，企业家必须要有系统思考。运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，在战略执行层面，要有推动战略落地的科学系统的方法。
华为在成长过程中多次成功“弯道超车”，走出一条自己的道路，华为的战略管理体系，值得每一位企业家学习与深思。
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Ⅸ 华为手机怎样强行关机
强制重启的方法：
长按电源键10秒以上可以强制重启手机，强制性关机不会清除手机的资料。