1. 华为企业的领导者如何运用科学管理理论和行
华为企业如何运用科学管理理论
历史唯物主义告诉我们，现代管理不能忽视人们的物质利益。在管理活动中所形成的公平合理的物质激励机制，是现代企业能够实现高速发展的强大动力。建立怎样的物质激励机制更能调动员工的积极性？华为企业进行了有益的探索。对所有员工用金钱刺激提高工作积极性，从而提高生产率，提高经济效益，把人看做“经济人”来满足员工的物质需求。
薪酬激励
基于良好的盈利能力，华为的平均薪酬与业绩的增长速度是相符的。华为公司的平均年薪高于同行业，说明华为公司的薪酬激励较强，能够强烈的激励企业经营者努力工作。同时华为在国内以及国际上的行业地位，也同时吸引着优秀的人才的加入。
薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系，在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的“人力资源管理大厦”。
股权激励
股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权、从而享受股权的增值收益、并在一定程度上承担风险、推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度，它是通过一定数额的股票形式对经营者人力资本进行定价的制度
华为在创业之初推行的是内部员工内部持股制度，但是内部所持股份在退出公司时价格按照购股之初的原价回顾，员工没有议价权。其后，华为几次修改了员工持股的规定，又建立了采取虚拟股票期权制度。最后，华为成形了到现在为止一直运行的“危机持股计划”。华为动用了几十亿的未分配股权，再次给与80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，稳定核心员工队伍，共同度过困难期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样既给经营者带来了利益，又有效降低了华为的资产负债率。
华为企业如何运用行为科学理论
运用适宜、科学的业绩评价方法，企业所有者对经营者的物质激励就可以很有效的进行。但是，当物质激励达到一定程度时，物质激励的效应就会下降。这时，适当的精神激励可以缓解这种情况。创造一个激励员工奋发有为的企业环境，其功效是一般物质激励难以替代的。所以，作为一个管理者或领导者，不仅必须具有组织、控制整个企业经营事业的能力，还必须具备满足职工社会与心理需求，以激发职工积极性和创造性的能力以及控制或操纵整个群体的能力，充分掌握激发经营者潜能的方法，让其认识到自身的能力并激发其自我的提升。从“社会人”的视角出发，注重人的精神需求，采取包括实施参与管理等管理措施，满足广大员工情感的、信任的、安全的、归宿的、社交的等精神方面的需要，从而激发人们的“主人翁责任感和愉快工作的热情 ”，就能达到提高劳动生产率的目标。
生产率主要取决于人的工作态度以及他和周围人的关系，提高了员工的满足度，工作的积极性。主动性和协作精神就搞，生产率就高。华为领导者不仅对所有员工用金钱刺激提高工作积极性，从而提高生产率，提高经济效益，把人看做“经济人”，还把员工看作“社会人”，不仅满足员工的物质需求，还有员工的社会、心理等方面的需求。
荣誉激励
华为的荣誉激励方式在业内是与众不同的。在华为有一个“荣誉部”，他专门做三件事：1.发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看着平淡无奇，但这奖状预示着华为每位员工羡慕的眼神。2.先进典型事件报道。华为总裁任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……..英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道提升了员工的认识度。
华为的荣誉奖有两个特点：第一，员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。第二，只要获得了任意一个荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，并且可以累积。
职权激励
华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如有常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。得到一个较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职位的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。
福利制度
华为公司员工福利管理制度是公司提供给员工的除基本工资、浮动工资、特殊奖励之外的利益和服务，是公司整体薪酬的有机组成部分。福利制度为规范公司员工福利管理，增强员工归属感和责任感，体现公司对员工的人文关怀，提高员工工作积极性，特制定本制度。
公司福利由法定福利、普惠福利、特殊福利三部分组成。法定福利是国家和地方政府法律法规规定提供给员工的基本保障性福利，包括社会保险、住房公积金、法定休假、高温补贴、独生子女补贴等。普惠福利是公司提供给全体员工的保障性利益和服务，包括免费工作午餐、健康体检、节日补贴、交通意外险、员工团队旅游活动、生日祝贺、新生儿祝贺、探望慰问生病员工等。特殊福利是公司基于职位、职级或绩效而有所差异的福利，是对部分员工提供的额外福利，包括交通津贴，高绩效员工奖励。
建立知识产权与工作成就的联系
华为已连续6年蝉联中国企业专利申请排行榜榜首，华为进行产品与解决方案的研究开发人员占公司总人数45%，对于华为庞大的研发人群，公司应把研发人员专利的申请成果按重要性、难易程度建立“专利应用延续性开发”制度并分出等级，按等级进行差别奖励，对于处在不同应用阶段的专利申请者给予公司的荣誉性奖励。
大量的事实证明，在激烈的市场竞争中，对人的管理权仅靠简单的行政命令、强制的手段，或者仅靠物质激励，都是难以长期奏效的。华为公司能够成为同行业领先企业，人才激励机制的创新是非常关键的，华为在不断刷新业绩、领跑行业标准的同时，只有不断调整和变革公司的人才激励机制，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。
总之，华为企业的管理者把“经济人”与“社会人”相结合，除了满足员工的物质需要外，还满足员工社会、心理等方面需求，在实践中充分运用了科学管理理论和行为科学理论，并在实际生活中取得了可观的收益。
2. 华为企业如何激励员工
在高度竞争的知识经济时代，员工激励是企业管理的核心要素和永恒主题。乔治·华盛顿曾经说过：‘战争必须有条不紊的进行，而想要做到这一点，必须要激发战士的荣誉感。’而市场就是企业的战场，能否战胜竞争对手，就要看企业激发员工的能力。今天HR人力资源管理案例网为大家分享一下华为公司的员工激励案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
为公司在2017年首次进入财富世界500强前100名，以年营业收入785亿美元名列第83位。华为的崛起固然与国家经济社会发展的大好形势有关，但也与华为自身的人力资源管理，特别是员工激励的作用是密不可分。
下面将分别从物质激励、精神激励、文化激励三个角度来谈一谈华为公司的员工激励。
一、卓有成效的物质激励
华为对于员工的物质激励在全国已经非常出名了，说白了就是愿意给钱，敢于给钱。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，华为却敢于提供优于行业的薪酬待遇，并且还执行每年平均超过10%的工资薪酬提升。特别值得一提的就是华为的大胆的实施股权激励，华为的任正非仅仅持有公司 1.4%的股权，其余股权由8.4万名华为员工持有。员工持股是对员工长期激励的有效办法，员工与华为之间的关系由雇佣关系变成为合作伙伴关系，华为公司的效益与每一位员工的薪酬都密切相关。据报道，2015年华为公司用于支付员工工资和奖金的数额高达148.5亿美元，占华为当年收入额的23.6%，而同行业的平均水平仅为12%。
与此同时，华为采用同贡献、同报酬的薪酬分配体系，最大限度地激发员工潜能。该体系的核心在于按照员工对华为的贡献度大小，而不是职位等级划分薪酬。同时这一体系，还打破了工龄工资的限制，鼓励新员工多努力，多做贡献，这有利于保持华为员工工作上的积极性。
二、鼓励创新的精神激励
技术研发工程师占据华为1/2的员工比例，而企业研发是一项高投入、高风险的业务。为了最大化激励员工研发热情和研发创造力，华为坚持将不低于年收入10%的资金用于高精尖领域的研发，在今后30年内这一个比例还将继续增长到20%。同时为了避免因为研发失败的风险打压工程师研发热情和研发创造力，华为规定，拥有基础科学研究30%研发投入中，允许50%的失败率，也就是说在研发项目论证中，只要有一半机会是可以成功的，这一项目就可以继续开展下去。这实际上是对员工自主性的保护。此外，在精神激励方面，华为公司的各种各样的奖励可谓琳琅满目，荣誉部门专门对员工进行考核、评奖。
3. 华为用人：人品第一，能力第二！四步法考核员工的人品
任正非是一位有思想、有战略高度的企业家，他把华为打造成世界500强公司，是通讯设备制造领域里的世界第1名。
他有一个非常独特的经营思想，他说：“成就大业必须做好四件事情，第一用好人，第二分好钱，第三分好权，第四分好名。”
这句话对企业家来讲，有非常重要的启发意义。任正非的一切管理都是围绕着人来的，可以说，经营企业，人是第一要素。
任正非认为，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本。所以公司在设置利益机制、激励机制的时候，必须保护强者的利益。
华为是一家全员合伙制的公司，华为86%的员工都持有公司的股份，任正非本人仅持有公司1.4%的股份，绝大多数的股份都分配给员工。
华为合伙人管理模式有三个非常重要的核心，第一是以利益为前提，第二是以考核为保障，第三是以文化为纽带。
其中的考核非常重要，因为考核跟利益、文化挂钩。如果公司没有科学的考核机制，就无法辨别哪些员工在奋斗，哪些员工混日子，哪些员工是强者，哪些员工是弱者，就更谈不上保护强者的利益了。
所以，公司的利益分配必须有考核作为前提，另外公司在选人、用人上面，也要跟考核挂钩。
很多成长型企业在分配员工利益时，都是吃大锅饭，凭印象加工资，这都是错误的机制。
华为在选人上，首先会遵循一个非常重要的原则，就是人品第一，能力第二。
很多企业领导在带团队时，纵容那些有能力，但是人品不足的员工，这是极其错误的。
华为认为能力是标配，重要的是一个人的人品。所以华为有专门的考核机制，来
考核员工的人品。
第二华为在用人上，会以奋斗者为本，给奋斗者更多加薪机会、分红额度。
所以，华为是以奋斗者为本的一套管理模式。奋斗者需要从员工中筛选出来，这也需要有非常科学的考核机制。
如果没有考核机制作为支撑，就辨别不出谁是奋斗者，也就无法科学地分红配股。
在华为，衡量员工是不是人才的唯一标准，就是德才兼备。
所谓德才兼备，首先员工必须符合公司的价值观，第二必须能够为公司做出贡献。只有符合这两条，员工才称得上是德才兼备。
因此，考核机制的设计，必须充分体现德与才两方面的考核。也就是说，在德行上，要考核员工的文化贡献；在才能上，要考核员工的业绩贡献。
考核有一条非常重要的原则，就是以业绩为导向，同时兼顾文化。也就是说，业绩考核占80分，文化考核占20分。
有些公司的考核是这样的，能力占20分，成果占60分，劳动态度占20分，其中有40分都是主观分。
比如考核员工的工作能力，但是员工的工作能力在几个月内，不会有明显的突破，那这个维度的20分，几乎就是白送的。上个月送17分，这个月送18分，下个月又送19分，这些分数根本不能激励员工。
劳动态度也是主观分，这些主观分会导致领导在考核员工的时候，拍脑袋认为你行，你就行，认为你不行，你就不行。员工为了迎合领导的考核，就开始钻研人际关系、吹牛拍马，把领导放在非常高的位置。导致员工和领导之间，形成烂好人的关系，最后考核就失灵了。
考核失灵的表现是，员工的整体表现、整体绩效都不行，但是得到的考核分数却是高分。
很多公司就存在这种现象，明明这个部门的工作乱得一塌糊涂，但得到的考核成绩却很高。考核成绩高，员工就需要加工资，这是极其错误的。
在德才兼备的考核里，会有20分文化贡献来考核一个员工的德行。考核员工的德行，需要用文化类的指标，分成四个类型。
敬畏规则指标就是，考核员工能不能遵守公司的规章制度，这个维度占5分。
很多公司有制度，但是没人执行，制度流于形式，发挥不了应有的效果。
要让制度落地，就必须在制度考核上设置行为指标。这5分就非常重要了，一个员工一个月下来，只要不违反公司的任何制度，就可以得到5分；如果违反了，就要相应的扣分。
扣分会影响员工未来在五星十档上的晋升，比如员工累计敬畏规则扣分超过6分，就取消五星十档的晋升加薪、评优资格。这样，员工就会遵守制度了。
因为每个月都在考核，考核是扣分的。这个月扣2分，下个月扣1分，再下个月扣2分，这个分数会累加起来。
就好比驾照一样，扣满12分，这个驾照就作废了，代价非常大。这个原理非常适合用于考核员工在制度上的敬畏行为。有了这个制度，公司的规章制度在两个月后就可以落地了。
执行有力这个指标是用来激励员工的，同样有五分。
对平常把工作做得特别出彩，特别用心的员工，领导就可以给他加分。比如说加1分、2分、3分，当然要先设置相应的标准。
有了这个机制，领导安排工作，员工接受指令的时候，他就会主动认领工作，主动承担工作，工作就会非常用心。这样，员工的积极性就调动起来了。
有了这个指标，就可以管理员工的行为。无论是孙悟空、猪八戒还是沙和尚，都会抢着干活。
这个分数是根据员工的行为来加分的，不是领导凭大概印象加分。所以员工在执行工作的时候，就会非常高效。
管理的本质是激发员工向善，员工热爱工作、热爱同事、热爱公司和热爱家庭，包括在 社会 上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分数。
比如说，员工之间配合得很好，也可以在日行一善指标上加分。
职场就是道场，把工作做好，经常帮助别人，同事都可以额外给你进行加分，这个分数总共有5分。
这样，也可以促进员工的团结、利他，让整个公司的文化越来越好。
记住，你有什么好的激励机制，就会激励什么好员工。没有差的员工，只有落后的制度，所以日行一善这个指标，是非常重要的。
奋斗者精神是衡量一个员工有没有在奋斗，符不符合公司价值观的维度，跟公司的核心价值观是密切相连的。
这个维度可以分解成3至4个指标，比如说执行有力、结果导向、责任担当、利他向善等等，这些指标都是公司的价值观。
这个维度的满分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是优秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分这样的分数。
这个指标很重要，一个员工想要加薪晋升，在奋斗者精神这个维度上，必须达到3.5分以上。
如果达不到这个指标，说明员工不是很奋斗，不太符合公司的价值观，这样的员工不能得到破格加薪的机会。
这四个指标非常重要，都是根据员工的行为产生的结果挂钩的，它不是凭领导的主观印象进行评分的。
以上四个文化指标在整个考核贡献中占了20分。这种考核机制的好处是，一手激励员工做好事，一手抑制员工做坏事，这就是好的管理。
这也是一种奖罚机制，结合了考核机制，结合了日常管理，就可以把员工的积极性调动起来。
大多数企业的考核机制为什么调动不了员工的积极性？就是因为大多数考核机制就是在算工资，算工资就是减工资。
而这个考核机制，只要员工超出5分，都可以变成爱心基金。举例子，执行有力每1分，代表10块钱，甚至20块。员工得到的分数越多，爱心基金就越多。
这个钱是奖励给员工，让员工给他的父母的。所以爱心基金制度也可以调动员工的积极性。
这跟传统的考核机制就不一样，这种考核是给员工额外发钱的，是激励员工向善非常好的机制。
人才的考核机制非常重要，这种德才兼备的考核方式有三大好处。
第一，考核机制有明确的文化导向，让员工愿意做好人好事，积极努力地工作，主动承担责任。
第二，驱动员工向德才兼备的方向提升自己。
第三，驱动员工奉献、利他，多做日行一善，不唯利是图。这样，公司的文化会变得越来越向善，员工之间的配合越来越流畅。
第四，员工的晋升、加薪跟德行挂钩，可以激发员工向善。
第五，考核机制跟五星十档挂钩，跟员工的晋升发展挂钩。这样，员工平常工作就会更加努力。
4. 华为的管理制度是怎样的
一、选才
1、最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
2、招聘思路要因时而变、因地制宜。企业在不同的发展阶段，会有不同的人才需要，为了适应不同发展阶段的需要，就要求采取不同的招聘思路，否则就可能会限制企业人才的成长，甚至是影响企业发展。在华为的发展历史中，早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才，而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展，以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要，所以在二十世纪末开始，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体，来引进高学历的专业人才。而到了本世纪初开始，华为的业务开始走向国际化后，华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以，发展阶段不同的企业，要根据发展阶段的不同，采取相应的招聘思路，这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。
3、主导两种招聘途径。在华为的招聘途径中，主要有校园招聘和社会招聘两个途径。在校园招聘里，华为看重的是大学生的可塑性；而面向社会进行招聘的时候，华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径，也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。
二、育才
1、入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行了培训。华为的入职培训主要有五个部分，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。军事训练的培训理念，与华为创始人任正非有很大的关系，但这种军事训练，可以让刚刚走出校园的大学生改变很多不好的习惯，并快速走上岗位。其他的培训内容，都一定程度上为大学生入职提供的很大的帮助。
2、全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式，但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几，而华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
3、企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
三、激才
1、高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，而这些高素质的人才也为华为的发展创造了源源不断的价值和利润。的确，有付出，才有产出。如果企业过于抠门，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引进，那么企业的发展只能停留在原地，甚至还会被超越。
2、股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。不过，实行股权，也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划，不可随波逐流，合适的激励模式才会达到最好的激励效果。
3、内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。人才流动，是企业发展的重要保障。但在华为里，实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
四、留才
1、轮岗制。在华为里，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会，帮助员工继续就业。看得出来，华为是一家十分爱惜人才的企业，会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。
2、离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。