A. 呆滞料如何控制
呆滞物料管理入下：
（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定，项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。
（二）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。
（三）相关部门职责
1、物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆和配滞物料的更换、退换等联系工作。
2、生产部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。
3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
4、质检部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
5、技术中心：负责呆滞物料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用等。对呆滞物料提出相应的处理意见。
6、销售部门：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。
8、企管部：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。负责对呆滞物料推进工作的考核。
（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。
2、物流科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制《呆滞物料宴伏清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。
3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。
处理意见包括：内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用），外部消耗（客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售、变成品销售）。
4、评审意见完成次日,专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。
未通过审批的，专项小组唤祥指自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。
5、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知采购部门、企管部等相关部门在规定时间内进行处理。
变卖呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产部开具领料单。并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续，呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。
B. 呆滞料的处理及预防措施
因不同原因产生的呆滞料的处理及预防措施不同。针对工塌银历艺更改、设计变更产生的呆搏禅滞物料，应第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时改造使用或替换使用。
呆滞料的处理及预防措施
针对预测不准产生的呆滞物料，应改进预测方法。因订单变更而产生的呆滞物料，应第一时间通知物料部、生产部，再制定呆滞物料的处理措施。
针对客户退货产生的呆滞成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办团搜理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。
对于采购宽量或安全库存量引起的呆滞物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
C. 怎样预防和处理呆滞料
一,呆滞料是如何产生的? 1,ECN变更 2,客户取消订单 3,多订错订物料 二,如何预防呆滞料产生? 11),因ECN变更牵涉两个方面;"A客户变更,B工程变更".故如是客户变更的话那么应该和业务协调,因客户变更造成我司产生呆滞料,此损失理应客户承担孝岩启.当然也有其它原因不可能让客户承担,如是重要客户,产生呆料数额较少等.但不论多少,做一个好的采购或物控人员需把这些产生呆滞料的原因等一一记录清楚,不然后续老板发火的时候没有辩解的证明啊. 2)工程变更:工程变更又分为;"A设计变更,B版本升级变更".如是A设计变更的话,可能无法阻止,因涉及重大品质问题,如不变更就会造成品质不良,无法出货.但是B版本升级巧如变更的话,此点可要求品质工程部门,并发出联络单将库存呆滞料消耗完之后再行切换(传说中的自然切换). 2\客户取消订单:客户取消订单又分为;”A客户因其它原因不在需求此批订单,B我司相关设计,品质要求,交货期等枣信无法满足客户所需取消”.如是A的话需找业务协调,要求客户赔偿.如是B的话:算你倒霉和客户签合同的时候为什么不仔细审核订单(订单评审)?3多订错订:指相关人员计算错误,多订物料,或者不小心错订成其它物料了.这一点需要后续再细心点,审核订单的管理人员要仔细点就可减少发生. 二,如何处理呆滞料? 1,先将库存物料按种类分类,填写呆滞料清单. 2,采购或PMC先将呆滞料清单审核一边,可直接代用的,填写”物料代用单”提报给工程品质部门会签确认后代用. 3,召集工程品质部门开会讨论呆滞料处理方案.(此点要求太多,值得注意) 4,将无法代用且预估后续不在使用之物料另造清单,请相关人员评核其价值,并提报给上级领导是报废还是变卖.(变卖分为三种,1是按废品变卖,2,是降级按材料变卖,3是和厂商协商直接更换或降级更换其它有需求材料)最后一个重点:做一个好采购或PMC人员,呆滞料不管是不是你造成的,只要是你负责的材料,那么一旦有呆料产生就主动将其处理,并记录呆料产生原因.(你升官发财的证明)
D. 如何进行现场管理之物料管理.ppt
3、搬运所应用盛载物件的容器是否合适。 4、搬运所需要的时间不宜太长。 5、搬运的东西不要太重或太零散（须妥善包扎）。 6、搬运过程是否对某个生产环节构成影响。 7、搬运的人员是否必须具备特殊的体格或技能。 8、搬运所使用的方法及工具是否安全。 三、如何实施生产物料的搬运控制 四、物料搬运的相关延伸 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 四、如何进行生产线物料盘点 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 五、如何处理生产现场的呆废料 三、呆滞料的处理流程 1、呆滞料处理作业流程 2、物料退库作业流程 四、呆滞料相关的处理报表 1、物料退库单 2、退库物料重检单 3、呆滞料清单 4、呆滞料处置申请表 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 六、如何制定物料消耗定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 七、如何制定物料储备定额 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物春携肆料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 八、如何计算物料需要量 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 九、如何确定在制品定额 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 十、如何实施生产线存品管理 谢谢大家的学习 望大家继续进修生产现场管理的其他相关课程 技能描述： 物料是现场生产的来源和对象，物料消耗数量是企业应该明确的，既要 保证供应，又不要造成浪费。 小词典： 先进合理的物料消耗定额是在保证产品质量的前提下，大多数员工 经过努力可以达到的消耗定额。物料消耗定额可以分为工艺定额和供应定 额。工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。供应定额是在工艺 定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。 制订物料消耗定额要做好以下工作： 一、制订主要原材料的消耗定额 二、制订燃料消耗定额 三、选择制定方法 一、制订主要原材料的消耗定额 主要原材料，是指直接构成基本产品实体的物料，其消耗定额是按单位产扒轿品 和零件制订的。为正确制定原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成。 原材料的消耗构成，一般包括以下三个部分： 1、基本消耗。是指构成产品零件净重的材料消耗隐歼，是保证产品达到规定的功能 和技术要求所必需的消耗。 2、工艺性消耗。指产品或零件在加工过程中产生的消耗。 3、非工艺性消耗。包括由于供应条件的限制所造成的消耗和其他不正常的消耗。 物资消耗定额主要是基本消耗和工艺性消耗之和，而非工艺性消耗和非正常 的损耗，一般都不应计算在物资消耗定额中，因为有些损耗并不是直接与生产的 损耗有关。还有些损耗虽然与生产有关，但是，为了减少非工艺损耗，促进物资 管理水平的提高，这部分损耗通常都不计入物资消耗定额之内。考虑到物资管理 水平和一部分非工艺性损耗难以避免的实际情况，应当在物资消耗定额的基础上 按一定比例计入到物资供应定额之内。其计算公式如下： 单位产品原材料工艺消耗定额=单位产品的净重+各种工艺性消耗总和 二、制订燃料消耗定额 燃料消耗定额的制定，可根据燃料的使用情况，分为多类： 1、工艺用燃料消耗定额，一般是按产品（或零件和毛坯）重量来计算消耗定额。 2、动力用燃料消耗定额，一般是以发一度电或压缩一立方米空气所需燃料为标准 制定。企业可按照自身的生产用途情况分别制定燃料消耗定额。 由于燃料的种类和质量的差异，它们的发热量各有不同。因此，为了便于进行 定额计算，消耗定额均以标准燃料来计算（每公斤标准燃料发热量为7000大卡）。 具体燃料使用量折合成标准燃料时，其计算公式为： 标准燃料使用量=某种燃料使用量×某种燃料每公斤发热量（大卡）/7000（大卡 三、选择制定方法 1、统计分析法。这种方法是通过分析以往同类产品物资消耗的统计资料，结 合当前产品的特点和技术条件的变化，经过类比来制订物资消耗定额。在 还未完成产品设计，需要申报材料需要量时，可以用这种方法做粗略估计 。运用此方法较简单，但不够精确。 2、技术分析法。技术分析是指依据技术图纸和工艺卡片等主要技术文件，以 相应的技术措施为基础，通过科学分析和技术计算，最后确定最经济、最 合理的物资消耗定额。采用这种方法之前，必须深入地分析产品图纸、工 艺文件和实际生产条件，找出目前生产中存在的物资消耗不合理的原因和 问题，再汲取先进技术经验和选用方法，结合本企业的条件和可能，制订 出既先进又切实可行的物资消耗定额。 这种方法准确、科学、可靠。但是计算工作量较大，对技术文件和资料的 完整、详细程度要求较高。它主要适用于产品已定型、产量较大、技术资料较 全的生产企业。 总之，合理的物料消耗定额既可以保证现场生产的需要和现场生产的连续 性，又避免了不必要的浪费。所以企业在制订物料消耗定额时要结合自身产品 特点，准确地制定定额。 技能描述： 因为物资供应部门和物资消耗部门两者的供求在时间、数量和地理位置 上都可能存在差异，这就需要在物资储备这个环节加以调节。生产物资储备 是指已购如厂内，但尚未投入生产领域而在一定时间内需要在仓库内暂时存放 和保存的物资。物料储备虽然是在仓库内形成，但是从根本上来看是为现场生 产需要服务的。 小词典： 物资储备定额是指工业企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产的 正常进行所必需的、最经济合理的物资储备数量标准。 制定物料储备定额包括以下内容： 一、制定日常储备定额 二、制定季节性储备定额 三、制定保障储备定额 四、制定物料的其他储备量 一、制定日常储备定额 日常储备是企业为了保证日常供应和生产任务的正常进行，在两次订货 时间间隔内进行的储备。这种储备因生产部门对物资的不断耗用而对物资不断 补偿，因而又叫周转储备。 日常储备定额的计算公式是： 某种物资日常储备定额=平均每日需要量×合理储备天数 式中： 平均每日需要量=计划期物资总需要量/计划期天数 合理储备天数=平均物料供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数 平均物料供应间隔天数=∑（每次入库数量×每次进货间隔天数）/∑每次入库数量 二、制定季节性储备定额 季节性储备是为了适用料的季节性要求所建立的储备。季节性储备定额的 计算公式是： 某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数 式中，季节性储备天数根据生产需要和供应中断天数决定。 三、制定保障储备定额 保障储备，是指企业在厂外物资供应和厂内生产可能发生意外变动的情况 下，为保证生产正常进行而建立的储备。保障储备定额的计算公式是： 某种物资保障储备定额=保障储备天数×平均每日需要量 式中，保障储备天数，一般可按平均误期天数确定，其计算公式如下： 平均误期天数=∑（每次误期天数×每次误期时入库数量）/∑每次误期时入库数量 小看板： 物料储备定额可以为确定物资订货量、采购量提供依据，是掌握和监督 企业物资库存动态，使库存经常保持合理水平的依据。同时它也是企业核定 储备资金和余额的依据。 总之，通过制定物料储备定额可以清楚地认识到企业生产所必需的物料储 备数量。可以有效地组织本企业的生产，防止难以预料的意外情况的发生，使生 产能平稳地进行。 技能描述： 小词典： 计算物料需要量，是编制物料供应计划的重要环节，是企业物料 供应的重要依据。 物料需要量是指企业为了完成计划期内的生产、维修、基建、技术 改进等项任务所必需的物资数量。 计算物料需要量包括以下内容： 一、计算主要原材料的需要量 四、计算工具需要量 三、计算动力需要量 五、计算设备维修用料需要量 二、计算辅助材料需要量 一、计算主要原材料的需要量 主要原材料的需要量是与产品的产量有直接关系的，是企业需要计算的 重要内容，它们大多有消耗定额。其公式如下： 某种主要原材料需要量=（计划产量+技术上不可避免的废品数量） ×工艺消耗定额－计划回用废品数量 二、计算辅助材料需要量 辅助材料的需要量，一般是按照它的各种用途分别计算的。有的辅助材料 有消耗定额，其计算公式是： 某种辅助材料的需要量=（计划产量+废品量）×某种辅助材料的消耗定额 有的辅助材料没有消耗定额，其需要量可根据企业情况来计算，如使用 产值同辅助材料的需要量的比例来估算。 三、计算动力需要量 1、计算电力需要量。企业用电主要有工艺用电和照明用电等，不同用途的电 力，其计算方式也不同。工艺用电需要量，通常是按照计划产量和电力消 耗定额直接计算的。照明用电需用量，一般是按灯头数、照明时间、灯光 强度等因素来计算。 2、计算燃料需要量。工业企业需要的燃料，主要用于工艺过程、生产动力、 运输等方面。燃料需要量一般根据消耗定额直接计算。工艺过程用燃料的 计算公式为： 实际品种的燃料需要量=计划产量×标准燃料消耗定额/发热量换算系数 四、计算工具需要量 在大批大量生产中，可按计划产品数量和工具消耗定额来计算工具需要 量；在成皮生产的条件下，可按设备的计划工作台时数和设备每一台时的工具 消耗定额来计算；在单件小批的生产条件下，一般采用每千元产值的工具消耗 来计算。 五、计算设备维修用料需要量 设备维修用料需要量，一般是根据设备维修计划中规定的各级修理 单位总数以及每一个修理单位的物资消耗定额来计算的，每个修理单位 材料平均消耗量的计算公式如下： 每个修理单位材料平均消耗量=修理该类设备用料的全年消耗总量 该类设备的全年修理单位总数 计算物料需要量的方法有： 1、定额计算法又称直接计算法，是用生产计划规定的产量乘以某物料的 消耗定额，使得到该种物料的需要量。如主要原材料、燃料的需要量 可采用定额计算法。 2、间接计算法。当物料没有确定的消耗定额时，可按照一定比例来估算
E. 呆滞物料如何处理
问题一：如何处理呆滞物料? 呆滞物料的处理策略1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但态手并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。3、客户贺闭橘退货产生的呆滞成品客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的弗督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物禅团料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等;在不影响功能、安全及主要外观前替下......>>
问题二：该如何处理库存积压的呆滞物料? 处理积压库存和呆滞物料的办法主要有以下几种：退货（原分销商）因减产导致的库存积压，最好的办法是以退货方式通过原分销商来解决，因为原分销商或许能将物料转卖给其他客户或甚至退回原厂，最大限度的减少损失。积压库存越早处理越好，否则会变成呆滞物料，甚至废品！代销（独立分销商）国际流行的办法是通过独立分销商代销 OEM Consignment ，最大程度的提高剩余库存的物料价值。一般， OEM 工厂肯定会有固定的独立分销商作为自己的供应商，同时还会选择这些独立分销商的某一个作为自己的剩余库存的代销商。代销的办法有多种，包括指定价格、利润分成、寄卖等等。清仓最简单的办法就是将全部的呆滞物料打包处理，这样能迅速套现，回笼资金。一般的做法是通过独立分销商竞标或打包报价的方式，按物料原值的百分比方式报价。报废所有人都明白，最糟糕的办法！目前国内由于传统的财务制度和落伍的供应链管理，以不作为的消极方式对待积压库存，以致产生呆滞物料。因为这样的方式，在财务帐面上没有损失，大家面子上都过得去，直至呆滞物料在仓库中挤占了正常物料的位置，大家痛定思痛，报废，唉！（殊不知，独立分销商有大把的现金和渠道帮助你处理剩余库存。控制物料成本的办法多种多样。除上述办法外，还有货款的控制呀，物流成本的控制呀，等等。但最佳的控制物料成本的办法就是贵我两方的双赢。杀鸡取卵，过河拆桥，最大限度的压榨我们供应商，临了你碰到鸡飞蛋打，回头无岸，别怪我没说过哟。
问题三：什么是呆滞料？呆滞料处理办法和程序怎么样？ 一、意义
物料因故不符合使用需求，呆滞于仓库，致使成本增加，资金积压冻结，对营运造成负面影响。
二、呆滞料的管理
1.定期对物料追踪→计算机化管理。
2.建立呆滞料分析与处理对策。
三、呆滞料发生原因与防止措施
发生原因
防止措施
一、订单取消
1.材料购入后订单被取消或减少订购量者之措施。
(1)外销：对新客户及新产品须俟接受客户L/C后才进行请料。
(2)内销：对新客户俟签约或取得订金后才进行请料。
2.材料购入后订单变更材料规格者，如客户要求变更应以受订异常事项呈报，要求客户补偿损失或不予接受。
二、市场嗜好变更
1.式样及偏好较易变化者，营业应特别注意变化及时减购材料，尤其对于变化即不能利用之特用材料，平时储存量应减至最小量，以便有变化即予停购或少购。
2.嗜好更动时，应速设法出售产品如减价出售，以便出清库存材料。
三、销售预测偏高
1.营业对销售预测工作应确实建立客户数据，预测应逐一详实填记汇总，其程序方法属营业管理范围，不作详述，凡有详实估计并每月编制修正下数月预测数字，则可接近事实，偏高之机会将减至最小。
2.资材应随营业额预测逐月修正材料之储备工作。
四、用料量小于预算量
1.标准用量设定之误差，应由测定部门加强以正确测定标准用量。
2.每批开始生产时，实时再测定用量，如有差异应以制造异常事项报告（窗体），提报修正。
3.每批完工后用量应检讨差异原因，以完工异常报告（窗体），提报修正，做为正批设定用料标准之用。
4.排版或制造方式改善减少用量时，应即予修正用料标准。
五、验收进库不当
1.无法全检但使用时可挑出不良品者，采购时应与供货商约定，可以退换或退料。
2.对各种材料应详订检验标准，确实验货。
六、仓储管理不善
1.易变质及腐蚀材料应确实实施先进先出。
2.注意保管以免生锈、发霉、变形、风化及挥发等。
3.虽非易变质或腐蚀，亦应定期清仓调存新料。
七、变更原设计
1.加强工程设计的审核工作。
2.工程设计变更时应即更正或取消原请购案件。
顶、技术革新
1.拆除机件尽量加以利用。
2.原料方面尽早停止采购，已订购材料设法取消。
3.库存材料尽量先用完，再行采用新材料。
九、工程余料
用料预算应力求准确，凡可一一计数者应确实计数，除非可当为备品外不可多购。
十、请购不当
1.确实做好存量管制，以免超量请购。
2.工程用料应确实把握配合进度，不可因采购延误，另行重复请购。
3.尽量避免最小订购量之限制而超量请购。
4.有滞料可用者不可重新请购。
四、呆滞料处理
1.利用
?拆零利用
并修
交换
?炼制材料或发展副产品
设法利用。
2.出售
?议价出售
?标售
3.报废销毁。
4.赠送。
问题四：如何有效降低企业物料库存及防止呆滞料的产生 一、 建立健全整合型物流对于一个集团企业，分散型物流虽然能更准确、有效的满足物料生产需求，做到物料计划与配送的及时性，但同时也存有不足。首先，物流体制很难统一。旗下子公司都是一个健全的生产链，各个公司都结合自身物料、生产以及计划体制规划该公司的物流体制；其次，人员浪费严重，且人员的专业性参差不齐；再则分散型物流减小了采购谈判力度，不便于优化供应链，给物流作业带来影响；同时，分散型物流还增加了物料种类，增加仓储，导致整个集团公司存货提高。对于一个大型的生产型集团企业来说，整合型物流能有效的解决分散性物流以上之不足。更能有效的控制企业之存货和防止呆滞料的产生。1. 整合型物流能提高物流的调达频度，相对分散性物流多批小量订购，起到减小企业资金积压，扼制呆滞料产生。2. 整合型物流能有效节制共通材料的存货和呆滞料的产生。供应商为平衡生产，减小成本，都有最小订购量（MOQ）。企业在物料预算及订购时往往考虑最小订购量（MOQ）以及最小包装量（MPQ）等因素，所以在订购与需求之间存在一定差异。如企业能通过整合型物流，对共通材料采取集中核算及订购时，可以有效的减小需求与订购之间的差异，防止共通性物料的呆滞料产生。另外，一些需求量较小的共通性物料，通过整合型物流也能小批量多批次订购，减小企业的存货资金及存货危险。 但是整合型物流较分散性物流迟缓，物流人员也更高。且对非共通性物料没有价量优势。二、 推行ABC存量订购ABC分析法简单的说法就是：重要的少担不重要的多怠F笠滴减少资金积压及缓解资金压力，首先要对企业所耗物料进行分析。对占用资金较大部分之物料及A类物料采取以下措施。1.多批次小批量订购；2.制定此类物料的安全存量；3.制定该类物料的短中期需求计划；4.建立健全VMI供应链，即供应商管理库存。在保障物料需求的前提下又能有效的将资金压力转嫁给供应商。但是，VMI方式往往有两大先决条件：首先，企业为供应商的主要客户体；其次，在价格上同一般供应比较相对较高。5.寻求第三方物流参与方式。若企业大部分供应商都为就近供应商，则采取第三方物流能起到以下之作用：（1）能确保物料之及时供应，做到物料之JIT运作；（2）有效的保证了小批量、多批次订购，有利于降低企业存货减小不必要的资金积压；（3）降低物料之运输费用及供应商包装物回收，从而降低物料采购单价，增加产品价格竞争力。供商A供商B供商C取回物料取回物料取回物料 返回包装物明君集团返回包装物返回包装物 第三方物流操作模式 三、 严格管控物料预算和订购在工作中我们每个人有每个人的角色和职能。作为物料预算员首要任务和责任就是确保物料能及时满足生产，不因为物料短缺造成生产断线。从而容易滋生多订购少责任风险事故。但作为物流主管关注的是物料与生产之间的平衡。检查物料预算员由于不熟练、怕担风险造成的多订、多买现象，从而有效的扼制存货的增加和呆滞料的产生。四、 精准半成品及成品生产计划现在很多企业很难平衡生产与销售之间的淡旺季及不准确性的需求平衡而多备料、多生产、多存货。在此，我很难评价是非。我所提及之精准生产计划，主要是指以下方面：（1） 高素质计划人员应熟练掌握JIT生产模式，做到企业流程式生产。使半成品在各工序的停留时间降至最低，从而达到降低半成品库存周转时间即减小半成品存货成本。（2） 严格控制生产部门的生产数量。加工组装型企业工序往往很多，第一工序和最后工序之间由于各工序不良的生产，往往在计划之外多生产部分以弥补不良满足整体订单需求。由于很难把握，所以往往出现整个订单完成后前工序多生产的部分零配件呆滞或企业成品呆滞。要解决......>>
问题五：呆滞物料的管理条例 (一)为加强对呆滞物料的管理，现成立呆滞物料处理小组，由处理小组负责呆滞物料清查、建册及申报处理。(二) 小组成员，组长财务部主管，副组长资材课长，组员：质检课长、客服课长、采购课长、胶袋课长、珍珠棉课长、制衣课长、加工课长。(三) 小组成员职责，组长负责督促各成员定期对各部门的呆滞物料进行清查、建册。牵头组织相关部门对呆滞物料提出处理意见。(四) 呆滞物料是指连续2个月未发生收发业务库存商品、产成品或未使用原材料。(五) 各部门对呆滞库存商品、产成品、原材料编制报表送至处理小组并抄送质检课进行品质鉴定。(六) 质检课对库存商品、产成品、原材料进行品质分类，定义为：报废商品、可用待改进商品、可用闲置商品、待退商品。(七) 处理小组依据质检课品质鉴定书或相关部门意见报告编写呆滞物料处理报告并附相关证据送总经理办。(八) 处理小组根据处理报告批复意见督促相关部门及时处理。
问题六：呆滞料如何控制 呆滞物料管理入下：
（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定，项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。
（二）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。
（三）相关部门职责
1、物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。
2、生产部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。
3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
4、质检部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
5、技术中心：负责呆滞物料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用等。对呆滞物料提出相应的处理意见。
6、销售部门：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。
8、企管部：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。负责对呆滞物料推进工作的考核。
（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。
2、物流科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。
3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。
处理意见包括：内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用），外部消耗（客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售、变成品销售）。
4、评审意见完成次日,专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。
未通过审批的，专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。
5、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知采购部门、企管部等相关部门在规定时间内进行处理。
变卖呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产部开具领料单。并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续，呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。
问题七：安全库存怎样设置？呆滞物料怎样处理？怎样控制库存？ 一、安全库存设置： 非连续到货物料：安全库存量=（全月平均日使用量*（采购周期+提样、检验、放行周期））。 连续到货物料需制定库存政策，制定库存天数：安全库存=（全月平均日使用量*（政策库存天数））。 二、呆滞物料的处理： 处理方式很多，包括报废、退供应商、降级使用、转成次品等。一般呆滞物料的处理都会涉及到价值损失，所以一般需要财务和总经理签字确认。走申请、审批、处理流程。 申请：写明原因、数量、保质期、处理方式、价值损失、改进计划等 批准：一般是多人批准，从职位低的人开始签字确认（包括财务部经理），一直到总经理签字。 处理：签字后的单据转交库房，做SAP系统转帐、实物处理。 三、库存物料的控制： 需制定公司管理政策，制定常规物料的库存政策，包括辅料、包材等，主要是制定物料月底库存物料的周转期限制在多长时间范围内，在这个范围内，则可视同库存控制合格。同时需制定呆滞物料管理政策，报警周期、处理方式等。另外，非常规产品涉及的物料控制，与产品的性质有关，需与销售制定每个产品的分类原则，哪些是需要做库存的，哪些是不需要做库存的。
问题八：仓库积压的呆滞物料，具体怎样处理才是最适合的办法 仓库是负责物料收、发、管的部门，物料的使用仓库没权利决定，物控才是负责对物料使用、采购做决定的，呆滞料有些是可以使用的，这就需要物控进行跟踪看能不能用呆滞料替代一些常规物料使用。
问题九：如何界定呆滞物料和报废物料，他们分别如何管理? 1、相对来说，呆滞物料是指物料尚有使用价值，而报废物料则属于没有使用价值的废品；
2、应分开建账管理。对于呆滞物料，必须立即盘存其实际状态及尚存的使用价值，拟定使用计划或以折价形式转让出去，以保证最大限度减少损失；
3、废品应通过质检部门鉴定，判断是否存在回用价值或废品利用，否则应尽快予以处理（通过出售至废品回收公司形式），如预计对环境产生污染等影响的，则必须转由专业特种物质回收公司处理。
问题十：怎样处理仓库呆滞料 仓库呆滞料怎么处理 有库存管控吗? 有物料计划管控吗? BOM BOM管控 管控 基本流程 基本流程 权责 权责 BOM BOM编写 编写 工程部 工程部 审批 审批 工程 工程/ /品管 品管 生管 生管 存档 存档 文控 文控 收发 收发 文控 文控 库存管理 库存管理 基本流程 基本流程 权责 权责 物料存储管理 物料存储管理 仓储部门 仓储部门 物料收发管理 物料收发管理 仓储部门 仓储部门 物料账 物料账卡管 卡管理理 仓储部门 仓储部门 物料监督管理 物料监督管理 财务 财务/ /物控 物控 物料计划管控 物料计划管控 基本流程 基本流程 权责 权责 订单物料需求 订单物料需求计划制定 计划制定 物控 物控 采购计划制定 采购计划制定 采购 采购 物料进度监控 物料进度监控 物控 物控采购 采购 仓储 仓储 多收料 1.无数量参考依据 2.工作不负责任 3.数据监管不力 无收料控制程序? 无仓管KPI绩效考核? 无相关数据监控制度? 收料控制程序 收料控制程序 基本流程 基本流程 权责 权责 暂收 暂收 仓储部 仓储部 质量检验 质量检验 品管部 品管部 验收 验收 仓储部 仓储部 存储 存储 仓储部 仓储部 记帐 记帐 仓储部 仓储部 仓管 仓管KPI KPI考核 考核 基本项目 基本项目 指标 指标 收料差错率 收料差错率 发料差错率 发料差错率 账物卡差错率 账物卡差错率 数据上报及时率 数据上报及时率 收料数据临控 收料数据临控 实际数据 实际数据 比对数据 比对数据 责任部门 责任部门 送货单 送货单 采购单 采购单 仓储部 仓储部 质量检验单 质量检验单 送货单 送货单 品管部 品管部 入库单 入库单 采购单 采购单 财务部 财务部 2.外部关联消减 1.内部消减 3.市场消减 消减库存呆滞品措施 1.替代品利用 3.二次加工利用 2.设计开发利用 内部消减 3.原料退回供应商 2.供应商承担不良损失 1.客户承担变更损失 外部关联消减 1.同行业消化 3.变成品销售 2.市场销售 市场消减 1.仓储收集数据 4.物控进行进度跟进 2.开发部确认 3.会议制定相关消减措施 库存呆滞品处理流程
F. 呆滞物料分析报表怎么做这样的分析模板了解下
相信很多小扰段伙伴们对库存呆滞物料进行分析时，遇到上级给的一些简单的分析需求时还能“临危不乱”高效而准确地出具领导想要的分析报表，但遇到某些复杂的交互式分析需求，比如需要从多个维度对呆滞物料进行分析时，或许就易乱了阵脚，那么如何高效又直观地给领导呈现企业呆滞物料的情况呢？
我们可以借助下面这张可视化的呆滞物料分析报表：
如图，我们可从时间、仓库、物料等维度对呆滞物料进行交互式分析，利用直观的可视化图表，助桐李嫌力管理者直观掌握哪些物料品项久滞未销，需要尽快处理（比如物料呆滞表中设有“最近出库日期”、“预计空仓日期”、“呆滞天数”等等字段）；通过可视化的联动分析，可以及时了解不同时段、不同仓库等具体物料呆滞的明细情况；通过分析了解呆滞物料即时占比等，防止库存不合理，减少存货管理成本，进而合理化企业的存货结构......
显然，很多时候我们利用EXCEL做完上述类似的可视化报表之后，不定期又得修改重做：业务系统中导出呆滞物料分析所需数据进行整合，继而重复可视化图表制作的步骤。过程繁琐复杂，且还容易误改、漏改数据，影响呆滞物料分析的准确性。但我们借助BI分析工具（这里我以自己工作中使用的数林BI为例）设计出如上分析报表过后，只需定期一键手动更新或后台设置自定义更新数据即可，不仅避免重复做表，且能高效准确地给领导呈现最近物料呆滞的情况。
若是领导想要的呆滞物料分析报表内容发生了变化，可借助BI工具拖拽设计出这样的分析报表，具体设计局手操作可参考：采购分析报表怎么做）。
假设领导没时间查看呆滞物料分析报表，又或者想更方便地查看呆滞物料报表数据？可以借助移动端设备（手机、平板等）查看呆滞物料分析的情况。