‘壹’ 6个月以上未开展经营情况的说明怎么写
在其他网看来的，你可以参考一下：
XX工商局：
兹有XX公司成立于X年X月X日，公司位于XX，公司经营范围为XX，现有员工X人。
在200X年公司由于XX原因（具体原因根据公司情况来写），一直未进行经营，所以在2006年公司没有收入。特此说明。根据公司目前运行的情况，估计到200X年X月，可以正常经营。请有关部门给予监督。
XX公司
200X年X月X日
可以根据财务上的实际情况写。
‘贰’ 绩效考核无法落实的原因
由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题，绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到战略绩效管理，恐怕还有很长的路要走。很多企业当中，形式主义严重，究其原因是什么呢?
一、高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦考核体系建立起来了，考核制度发布了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮，把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上，而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
二、中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。
企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理。绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。
一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。
另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。这就“给”经理。
在我国企业的绩效管理实践中，“给”经理太多，“和”经理太少。
看看“给”经理对待绩效管理的态度，就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。
2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。
3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。
4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。
5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。
6、“给”经理认为给员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。
7、“给”经理认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。
8、“给”经理认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。
9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
试想，作为企业绩效管理执行的中坚力量，都是以这样的态度对待绩效管理，怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
三、考核部门只懂专业不懂业务
考核部门，通常是人力资源部门，往往对专业本身关注较多，对业务关注较少。所谓对专业本身关注多，是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”，绩效管理有哪些流程、工具表单，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有热情研究学习。
但是，人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少，所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的，对于生产部门如何发挥作用，对于研发部门如何发挥作用，对于营销部门如何发挥作用，等等，这些方面往往没有成熟的见解。
也正因为如此，人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少，在和业务部门沟通的时候不能直指核心，不能一针见血地指出业务部门管理的关键点，导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见，往往成为老板帮办，只能简单沟通，不能对业务部门提出实质性的建议。
的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的'比较少，但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务，正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来。绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴?
从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做实做透。
这是我国企业人力资源部门普遍存在的问题，只重专业不重业务的现象非常严重，这也是为什么着者一直倡导人力资源部门要成为业务部门的合作伙伴，成为业务部门绩效改善的医生的原因。如果人力资源部门不能调整自己的工作重心，从单纯的制度设计上升的价值提供上，想要把业务部门的关注点调整到绩效导向文化氛围的营造上去就是一句空话。
四、绩效管理的过程被忽略
实际上，对于绩效目标的实现来说，过程管理的管理和监控是相当重要的。缺失了过程的控制，只是在绩效周期结束的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。
但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
五、绩效反馈面谈走形式
绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。
我国企业在这个方面的工作还有待提升，通常绩效面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。
六、企业当中，“表格依赖症”现象严重
所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，没有发通知和考核表，管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。
造成这种现象的原因有以下几个方面：
1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核，所谓考核，就是编制考核表，到时间在表上打分。
2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。
3、对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。其实，考核表只是沟通的工具而已。
‘叁’ 未完成目标原因析及改进措施
原因尽量写主观原因，不要写客观原因，因为主观是可调控的，客观则改变不了了。措施写具体点的，什么时间在哪里做什么事。
比如说酒店营业额未达到目标，就可以从以下几个方面来分析原因，然后提出改进措施。前台一般影响的因素大致有：入住率、房间清洁率、酒店所处的位置、交通状况、同行间的竞争影响、收银员的因素、接待处的因素、季节性销售的因素、前台的服务等。
未完成业绩指标情况说明
“做好一份工作，首先要爱这份工作”。从事理财工作以来，我从陌生到熟悉，慢慢的喜欢上自己的这项工作。在工作中，我尽力做到认真遵守单位的每一条规章制度，执行每一个工作流程，牢记每一个规范用语，然而这次还是没有完成单位的业绩指标，这个事实令我感到十分沮丧与愧疚。
为此，我认真反思了自己的工作状况，回顾工作过程中的种种细节，想到了一些不足之处与林林总总的小瑕疵，也许就像那句话讲的“细节决定成败”，没有达到业绩指标或许有一些大经济环境的影响，但最主要的还是说明我在一些细节方面仍然有所欠缺。
经过这次深刻的反思，我想出了如下需要改进之处：
第一，在工作中的基础理财客户群较少，对中、高端客户的重视程度不够，对客户信息资料了解不全，比如地址、号码、兴趣爱好等等，缺少对客户的维护。
第二，营销力度薄弱，需要团队协作加强营销，没有充分发挥个人能力。
第三，业务流程有待梳理整合，应该优化服务提高服务质量，多渠道从前台向理财室输送客户信息。
第四，宣传工作虽然一直在逐步进行，但力度仍然不够。下一步的宣传工作准备多方位全面展开，充分利用报社、移动短信、展板张贴与led横幅等等渠道。
第五，应该多多加强自身的深造。作为基层服务人员，我们直接面对客户，我们的专业技能和知识水平直接关系到客户的满意度，理论知识的学习不仅是任务，更是是一种责任、一种境界。
经过上述反思，我下一步的工作计划已经初出蓝图。不论如何，我相信态度决定一切，只要有效利用工作时间，以高度的责任感和事业心去做事，相信下次的未完成指标名单中一定不会再出现我的名字。
‘肆’ 管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因
实事求是、客观真实，不要推脱自己的责任。工作效果绩效不佳的原因管理者应承担起应该承担的职责。在深刻总结反省的情况下，再给出后续改进方法、继续努力继续加油。
‘伍’ 当管理者所在的部门的工作没有达到预期绩效时,管理者应如何向公司说明原因
未达到预计效果 就说明失职了 需要和上级总结失败原因 自我检讨 拟订下一步计划 这是对自己的负责 也是对上级的负责
一个成功的管理者 要做到的首先就是:上级满意 下级服从 不断总结失败和成功所带来的经验
‘陆’ 管理者应如何向公司说明未达绩效的原因
管理者应该规范性的向公司说明未达到绩效的原因，这样能够更好的清晰进行分析，以便更好的进行有效改善。
‘柒’ 关于未开展预算绩效管理工作情况说明
一、2017年工作开展情况一是加强组织领导。按照市财政局安排部署，我局在6月初召开了相关股室人员会议，安排部署预算绩效评价工作，明确了由一名分管局长专门负责此项工作，具体工作由预算股牵头，组织、协调和督促落实此项工作。二是制定实施方案。为推进绩效管理工作健康有序开展，根据上级有关规定和要求，由相关股室与有关单位沟通、对接，制定印发了《2017预算绩效管理工作实施方案》，对评价的单位、项目、时间及责任人等明确了主体责任，规范了工作内容，确保绩效评价工作有章可循，有序开展。三是稳步推进工作。按照柞财办预（2017）147号“柞水县财政局关于做好2017年预算绩效管理工作的通知”文件，2017年计划评价项目15个，涉及13个单位，共计投资14423万元。实际完成绩效评价项目15个（其中：项目13个、部门整体2个），评价金额17965万元。评价工作以部门单位自评为主，由各股室负责对归口管理的部门单位绩效自评工作进行督查、复审。经过汇审，我们将其中的11个项目和2个部门整体绩效评价报告上报市财政局。四是评价结果运用。开展预算绩效评价以来，我们对财政预算资金管理规范、发挥效益突出、预算绩效成绩显着的部门和单位，在下一年度项目资金安排时重点考虑，在向上申报项目时，同等条件下优先上报。二、取得的初步效果一是绩效理念逐步树立。通过几年的绩效评价，各部门单位逐步树立了绩效理念。对预算绩效评价工作的态度逐渐由“被动接受”变为“主动实施”。通过设定绩效目标，部门清楚地了解实施项目所要取得社会效益和经济效益，其职能和目标得到了进一步明确，部门自我约束意识及责任意识明显提高。“使用财政资金要进行评价，必须讲究效益”的理念正逐步在相关部门形成。二是支出结构得到优化。从单纯的事后绩效评价转变为与开展绩效目标管理、事前评估、事中绩效监控相结合的预算绩效管理方式，把预算编制与部门发展规划和绩效目标联系起来，并进行跟踪问效。一方面，促使预算的编制更科学、更规范，有利于财政部门优化财政支出结构，合理分配资金，使有限的财政资金发挥更大的效益。另一方面，通过开展绩效评价，为项目单位找出项目管理中存在的问题及其原因，促使预算部门和单位积极采取措施，加强项目的规划与科学论证，健全项目资金的核算与管理制度，改进资金使用管理方式，逐步形成自我约束、内部规范的良性机制，提高了管理水平和资金使用效益。三、2018年工作打算今年，我们将继续克服预算绩效管理工作机构不健全、评价中介机构及专业人才缺乏等困难，不断学习借鉴其他县区的先进做法，充分发挥相关主管部门的专业优势，不断健全绩效评价工作机制，在绩效管理的组织机构、组织实施、制度体系等各个方面不断探索，逐步建立起财政部门统一组织指导、预算部门具体实施、专业机构支持配合、社会各界广泛参与的领导工作机制和监督制约机制。逐步扩大评价项目的范围和数量，加强绩效评价项目选取的针对性，重点选取15-20个关乎民生、社会关注度高、影响大、具有明显经济和社会效益的项目，开展评价工作。同时，还要充分利用各种方式方法，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的绩效理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，扩大预算绩效管理的社会影响，有效引导社会各界主动了解、支持预算绩效管理，使社会公众都来了解支持预算绩效管理工作。
‘捌’ 当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施
1．缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
2．绩效评估的目的误以为只用于利益分配
传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3. 绩效指标设计不当，绩效考核标准不规范
绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
4．误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
绩效管理之所以会出现上述问题，究其原因，主要有以下几方面：
1. 由企业本身特点导致
有些企业实力较弱，竞争力不强，不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。或者企业规模较小，缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。
2. 绩效管理缺乏系统性
从宏观上讲，企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。
3. 绩效管理缺乏运行环境
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。
我们应该采取哪些改进方法和措施来提高绩效管理水平呢？
首先，建立完整绩效体系，确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标，从而为企业总体绩效的提升而努力。
其次，强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效评估不仅是作为年终奖金发放或工资调整的工具，更重要的是实现员工绩效的改进和提高。各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
再次，科学设计绩效指标，客观制定考核标准。
绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
最后，加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。