A. 企业失败的主要原因有哪些
企业经营失败的原因有以下几个方面：
1 、算术没学好。一项售价在能为公司创利的产品或服务，没有足够的市场需求。这个，举例来说，包括那些试图与（知名企业）Best Buy及其经济规模相竞争的初创企业。
2 、业主不能改变自己（处世）方式。他们性格可能很顽固、不愿接受风险、不愿陷入冲突——也就是说他们必需被每个人所喜欢（甚至那些做不好自己本职工作的雇员和销售者）。他们性格可能太过完美主义、贪婪、自以为是、虚妄、易怒或者不可靠。你知道了。有时，你甚至会告诉这些业主他们的问题，他们也会承认你说对了，但是还是不断地犯同样的错误。
3 、扩张失控。一个成功企业毁于过度扩张，这可能是最悲哀的失败原因。这方面的例子包括进入利润不怎么样市场领域、经历有损企业的发展时期困难，或者为了达到一定增长速度借钱过多。有时候少即是多。
4 、财务知识差。如果你不知道企业内部正在发生的事情，就不可能掌控一个企业。如果得到数据不准确或者数据空白，一个公司是在盲目前行，这样的情况一直都有发生。一个原因：大家都有普遍误解（灾难性的），就是以为雇来主要做税务工作的外部会计事务所会帮助监督企业运营情况。事实上，这是财务总监的工作，财务总监也是创业者要承担的许多角色中的一个角色，直到雇到一个真正有能力做财务总监的人。
5 、缺少现金缓冲。如果我们已经从这次经济衰退中学到了什么（我知道它已经结束了，但是我的顾客看起来还没有吸取教训），就是说，事情总是周而复始的，坏事过一段时间可以、将会再次发生，举例来说，失去了一个重要的客户或者关键雇员、来了新的竞争者、卷入某种官司。这些事情都会对公司的财务造成压力。如果那个公司已经现金（或者借贷潜力）短缺了，它就有可能挺不过去。
6、 运营平庸，我从来没遇到过一个以“平庸”来形容自己公司运营情况的业主。但是不可能所有公司（运营情况）都在一般水平以上。回头客或者由他人推荐的生意对大多数企业来说都是至关重要的，同样，一定程度的市场业务（取决于业务种类）也很重要。
B. 企业改制存在的问题与应对对策
企业改制存在的问题与应对对策
导语：企业转制过程中的审计在我国是一个新的概念，它是随着经济体制改革逐步深入，企业转制的展开而产生的。所谓企业转制即将全资国有企业转变为“股份有限公司”或“有限责任公司”。企业转制的核心环节是对转制企业资产的评估和确定，企业转制过程的审计就是保障转制企业资产安全的一种监控方法 。
改制是当前国有企业走出困境，建立现代企业制度的一个重要途径。在社会主义市场经济体制下，企业改制工作已全面展开，大部分改制后的企业生产经营状况趋向正常化、规范化。 但在实际操作中，企业改制也暴露出一些亟待完善和规范的问题，下面对企业改制存在的问题作些探讨，希望在今后的工作中予以避免和借鉴。
一、企业改制的问题主要表现在以下几个方面：
(一)所改制的企业资产评估不规范，国有资产流失严重。
在企业改制过程中，改制的企业只注重对房产、设备等固定资产的评估，而对企业的商标、专利、商号、名称等无形资产没有进行评估或评估不足。意图从事改制企业经营的人往往从个人私利出发，将企业多年积累的无形资产，试图从企业的资产总额中除去，以达到降低购买股权成本的目的，从而侵占国有资产，将国有资产归为已有。党委、政府为尽快将企业的资产盘活，对无形资产不评估或是少评估，也是常有的事。再者对于资产评估机构是否有资质、有能力对无形资产的价值进行评估，能否对无形资产做出准确的评估，缺乏应有的监督。同时从事改制企业经营的人为达到自己的目的，往往投机钻营，虚增债务或虚减资产，并通过拉关系、托人情，尽量使所评估的资产价值降低，也是致使国有资产流失的原因之一。
(二)企业改制过程中的产权交易市场不完善，缺乏公开透明度。
在企业改制过程中，企业的产权交易往往不进行公开招标和拍卖，党委政府和主管部门多是采用行政手段，与意欲从事改制企业的经营者采取协商转让、零转让的方式，实现企业的改制;国有股未经批准擅自出售，对于国有资产的出售法律有明文规定，必须经具有审批权的部门审批同意后方能出卖。但现实中有很多企业改制国有资产出售是未经批准进行的，出售程序严重违法，最终导致了暗箱操作，没有最大限度地保护好国有资产。而且在实践中，所改制的企业多是资不抵债，无法继续经营的企业。在资不抵债的情况下，债务远远大于资产，这又给了从事改制企业的经营者一些可乘之机，使他们可以不出一分钱，即可用债务抵顶所购企业资产的价值，从而大大获益。另外原企业的陈年老帐在企业改制中未进行清理，对于到底是否有债权人、债权人的能力如何，无债权人或无财产继承人的死帐、呆帐不认真核实的情况，现实中还大量存在。一味地将企业的债务抵顶，势必导致大量的国有、集体资产流向个人所有，最终极大地损害了国家、集体和广大职工的利益。
(三)企业的改制工作缺乏机制制约，逃债、漏债现象依然严重。
在企业改制过程中，企业的上级主管部门、政府的体制改革部门、国有资产管理部门多头并进，没有统一的领导机构和监督机构，所进行的企业改制工作与国有资产产权登记、房地产、工商、税务等政府主管、职能部门脱节,致使这些主管、职能部门不能参与企业的改制工作。特别是对原企业的担保债务尚未得到全部落实的情况下被强行注销登记，新企业虽然接收了资产，但又不承担责任，使债权长期得不到偿还，债权实际被悬空，侵害了债权人的利益。此外，行政部门侧重于本地利益的保护，对企业改制中低估、漏估国有、集体资产、虚增债务的行为“睁一眼闭一眼”。企业改制，还可能导致债务转移给无履行能力的部门，脱壳经营，以使改制企业轻装上阵，侵害债权人的利益。这就是名为改制，实为逃债，损害了债权人和国家、集体和广大职工的利益。还有一种情况就是大股东通过玩“空手道”将国有资产据为己有。其基本做法是自己一点本钱也不出，而是用企业的资产作担保从银行中借款买股，买股后则成为该企业的大股东，用这种手段就把企业搞到了手，获取了巨额利益。改制企业职工出资购买企业资产，组建有限责任公司这一现象，多数情况下职工不会实际出资 ，而是以企业所欠职工工资等与企业资产相抵消，这种做法表面上看起来是公平合理的，但实质上是一种逃避债务的方法，其结果是本企业职工的权益得以保障，而原企业责任财产灭失。
(四)工资构成因素因改制而出现单一因素工资，工资的合理因素被破坏。
工人的工资是由多种分配要素决定的，这些要素体现着科学合理的分配方式，并包含着工人解决自身生存、赡养父母、孩子教育等费用内容。企业改制前工人的工资还是按规定内容发放，但是企业改制后，一些企业的负责人错误的认为政府管不着改制后的企业了，工人的工资由企业自己说了算，所以就自行制定工资标准：对管理人员实行高工资标准，对工人实行单一的苦力工资标准，并且不少单位低于最低工资标准;有的随意增加计件加大劳动强度，变相延长劳动时间，有的取消工人应有的工龄补贴等必要的福利待遇，有的把月出勤时间规定为25天以上，侵害了职工的法定休息权利和加班待遇。这些规定使得合法的工资构成因素被严重破坏，工人利益受到严重侵犯，特别是为创建企业出力多年的老工人，在企业改制后，由于年老显然不能再从事与其年龄不相符的岗位工作，而只能从事力所能及的工作。因此，按企业的不合理工资标准，这些老工人只能得到单一化微薄工资，难以承担起基本的家庭责任。这样的工资标准在改制企业中普遍存在，已足以影响企业的长久发展和社会稳定。
(五)法院在处理改制企业案件中适用法律方面存在许多困难。
由于企业的改制过程相当复杂和繁琐，不可能面面俱到，加之广大审判人员对于改制案件的审理缺乏整体性的思路，势必导致一些纠纷的发生。对于改制中遗漏的债务、逃废的债务如何处理,最高人民法院虽在2003年1月3日公布了《关于审理与企业改制相关的民事案件若干问题的规定》，但我国公司制改造缺乏规范，对企业担保所形成的债务往往被遗漏，形成了原有企业的“漏债”。《规定》对漏债的承担没有规定，对于诸如评估报告不实，购买者是否承担超出部分的债务;如何理顺新、旧企业的关系，债务承担主体资格等问题均没有做出明确规定。没有可行的法律法规执行，企业改制纠纷的案件也就成为人民法院民商事审判的热点、难点。企业改制纠纷的案件复杂、面广，要慎重处理，人民法院内部也必须上下协调，上级法院指导下级法院审理好企业改制纠纷的案件。否则，将会造成社会不稳定因素。因此，依法规范引导企业改制工作的顺利进行就显得极为重要。
二、规范企业改制工作的建议与对策
(一)建立健全国有、集体资产监督机制，建立统一的国有、集体资产管理部门，完善和规范企业改制立法。对于改制企业中国有、集体的资产统一管理，严格资产管理工作，防止国有、集体的资产流失。由统一的国有资产管理部门代表政府对改制企业的国有资产进行统一管理，通过市场运作，增加产权交易市场透明度，最大限度的盘活国有资产，防止国有、集体企业的资产流失，实现国有、集体资产的保值增值、减负增收的目标，确保企业改制的良性循环，维护国家、集体和广大职工的利益。
应当通过立法的完善，使企业(包括非国有企业)改制获得完善、清晰法律制度，规范政府的行为，淡化政府在企业改制中的行政管理色彩，使其充分发挥监督、协调职能，担当反垄断控制和依法指导改制、提供政策法规、优惠政策、妥善安置下岗职工等服务型的角色，为企业改制工作创造良好的社会软环境。同时依法加强对改制企业监督，用法律手段规范改制企业的行为，保护好工人的利益，使改制企业这颗流星走向法制轨道上来。
(二)严格按法律程序办事，国有股未经批准禁止出售。国有资产的出售国家有明文规定，必须经具有审批权的部门审批同意后方进行出卖。但现实中，有很多企业改制国有资产出售是未经批准进行的，出售的程序严重违法。对于此类违法，应建议有关部门对此予以撤销，按照法律程序，重新出售。
(三)明确责任，加强对中介机构的监督与管理，加强产权交易的法律法规的制定和完善。具有资质的中介机构要认真执行国家有关的法律、法规和政策，坚持“公开、公正、公平”的原则，避免改制中纠纷的出现，对产权评估、拍卖、交易公告严格制度化。对于中介机构在评估报告中弄虚作假、隐瞒或遗漏债务的，要追究其责任。在产权交易中，应借鉴破产法中有关规定，尽量避免损害债权人利益的现象发生。在改制中，依法办理有关产权转让手续，应征得债权人同意，避免产权交易中的纠纷，促进社会的稳定和经济的发展。严格规范中介机构的行为，确保改制工作顺利进行。
(四)设立专门的机构或企业，用以降低企业的责任风险。担保在现代市场经济中，为保证债务的顺利履行，发挥了重要作用。但担保债务具有不确定性，往往使得企业改制中担保的漏债发生。应建立风险防御机制，防止企业改制漏债的发生，杜绝企业相互间担保，避免企业两败俱伤，以提高企业抗击风险的能力，因此，应设立专业的机构或企业。如设立专门担保公司可以将风险分化转嫁给担保公司，中国人民保险公司也可以开展专门的业务，通过投保的方式，将风险转移给保险公司，降低企业在运行中承担责任的风险，使企业真正轻装上阵，保障企业的顺利运转，促进地区经济的发展。
(五)做好安置、社会保障工作，切实维护职工的合法权益。职工安置和社会保障及职工权益的保护问题是改制工作中的大事，关系到社会的稳定的大局，党和政府对此也相当重视。因为我国的体制是社会主义公有制，企业的职工与经营者之间的关系并非完全的雇佣关系，劳动者还享有参与对企业依法监督与管理的民主权利。在股份制和股份合作制企业里，职工兼具劳动者和股东的双重身份，非系雇佣。政府部门通过创造就业机会、建立和完善下岗失业救济机制和养老保险、医疗保险等社会保障机制，充分保障职工的利益，制定合理的工资标准，限制企业的绝对权力，解除职工的后顾之忧。劳动主管部门要规范劳动合同，加大监督管理力度。督促改制企业与职工签订劳动合同，严格遵守《劳动法》，避免侵犯职工权益。劳动、仲裁、监察和司法部门妥善处理劳动争议纠纷，要把职工的合法权益放在首位，促进社会秩序的稳定，维护企业用工自主权，确保企业无后顾之忧，健康运行。
(六)积极发挥人民法院在企业改制中的司法作用，审理好企业改制中出现的纠纷。应把握以下几点司法政策和原则处理涉改制企业案件：
1、企业出售中隐瞒或遗漏的债务主体的确定
灵活适用债务随资产转移原则。出卖人在出售企业时，应当参照《公司法》的.有关规定公告通知债权人。如债权人在公告期内申报过该债权，买受人应当承担民事责任。买受人可再行向出卖人追偿。如债权人未申报过该债权，债权人应向出卖人主张债权，出卖人应承担相应的民事责任。对于出卖人未参照《公司法》有关规定公告通知债权人，或者虽公告通知债权人但不发生法律效力的，企业出售中发生的隐瞒或者遗漏的债务，应当由出卖人承担民事责任。
2、企业兼并中隐瞒或遗漏的债务承担主体的确定
企业合并后，被兼并企业的债务原则应当由兼并方或新设法人承担。当事人履行了公告程序的，隐瞒或遗漏的债务由兼并方或新设法人承担。如债权人在公告期内未申报过权利，对于隐瞒或遗漏债务，善意的兼并方不承担该部分债务。隐瞒或遗漏的债务后由被兼并企业原资产管理人承担。如企业兼并方明知或者应当知道的，仍应承担该部分债务。新设合并与此完全不同，如债权人在公告期内未申报过权利，存续的企业作为兼并方也要承担该部分债务。未履行公告通知债权人程序的，或者虽公告通知债权人但不发生法律效力的。隐瞒或遗漏的债务都应由合并后存续的企业或者新设的企业法人承担。
3、正确处理好企业改制中内部职工工资、集资转股权问题
企业内部职工工资、集资转股，使得企业的股权结构发生变化，但企业的资产总量不会减少。企业为了逃避债务，将职工工资、集资转为在新设企业中股权，然后用部分资产抵顶，投入到新企业去，原企业存有恶意，借企业改制，剥离资产，逃废债务，侵犯了债权人的利益。因此，新企业应对原企业的债务承担连带清偿责任。
4、企业分立后原企业债务的处理
一是尊重当事人约定的原则。对原企业债务有约定，并且经过债权人认可的，依据当事人的约定处理。二是法定原则。如果当事人之间对债务的承担没有约定、约定不明或虽有约定但债权人不同意的，由分立后的企业承担连带责任。对于分立企业之间会出现债务分担或追偿问题，对此应按照约定或分立时的资产比例进行分担。
5、国人企业整体改造为公司的责任承担问题
只要是企业整体改造，原企业的债务均由改造后的公司承担。国有企业改造为国有独资公司，其全部资产全部投放到国有独资公司，原国有企业的法人资格消灭，改制后的国有独资公司应当是国有企业的延续。新设公司与原企业之间是一种承继关系，原企业的债权债务概括转移至改制后的公司中。
6、企业部分改制为公司后的责任承担
一般按下列原则处理：一是尊重当事人的约定原则。对转移的债务，债权人认可的，只要约定不违反法律强制性规定，就应认为有效。按约定由新公司承担。对债权人不认可的，由原企业承担，与新公司无关。二是债务随资产走的原则。原企业改制后，无能力清偿债务时，适用该原则。新公司应在其接收的财产范围内与原企业承担连带责任。
7、企业股份制改造的问题
从企业的外部看，企业的法人实体资格没有消灭，企业法人的责任财产仍然继续原有状态，在相对性原则下不发生转移。也就是说，原企业的债务均由改造后的股份制承担。如出现漏债，改制后的企业承担之后，其应向原企业资产管理人(出资人)追偿的权利。在企业股份制实施改造前，在做出改造决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内至少在报纸上公告三次。如债权人在三个月的公告期内，向企业申报了债权，债权人有权向改制后的企业主张权利，改制后的企业有权向原企业的资产管理人追偿。如未申报的，则其丧失对改制后企业的权利，其只能向原企业的资产管理人(出资人)主张权利。
;C. 企业在网络经济的环境下组织变革有哪些困境如何解决
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和 自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康 发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。
概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
激进式
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
渐进式
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 对于管理者而言，正确把握维护组织稳定或促进组织变革的时机非常重要。组织需要变革的状况大都不是突发性的，而是有先兆可循的。一般来说，如果在管理中发生了如下几种情况，就应当认真思考组织的变革问题。
(1)频繁的决策失误
决策失误从表面上来看是由各种原因造成的，经过研究你会发现，决策失误的根源是组织问题。例如，决策失误可能是因为信息不灵而造成的，信息不灵可能是由于组织自身的原因，也可能是外部环境原因造成的。既然某一信息对管理决策有着重大意义，那么环境的障碍又怎么能够成为托词呢?因此，归根到底还是组织自身的问题。再如，决策失误可能是由于主管人员的主观原因造成的，但组织为什么没有在结构上、体制上给予决策以客观保证呢?从这种意义上来讲，一切决策失误都是由于组织的原因，诸如组织结构的不合理、职权委任不合适、职责含糊、命令链混乱等，都会造成企业频繁的决策失误。但是，偶然的决策失误并不是变革组织的理由。在变革之前，首先应当在变革的成本、组织目前的效率和决策失误的后果之间认真权涝，然后才能做出是否进行组织变革的决定。
(2)组织成员间沟通不畅
一个企业的运作成功与否，在很大程度上依赖于其成员间的沟通是否畅通有效，因为有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。不可否认的是，组织成员间的沟通取决于组织的状况。例如，命令链或信息链混乱，或者所采用的传递信息手段不恰当，就会造成沟通不畅;由于管理幅度过宽，主管人员与下属之间就不可能存在有效的沟通，而管理层次过多就增加了命令和信息失真的可能性。这种状况会破坏成员间主动的协调和配合，从而产生一些不必要的冲突、磨擦和误会。
(3)管理业绩长期不理想
组织结构合理、职责分明、行动有序、信息沟通顺畅的组织必然意味着较好的管理效益，反之，倘若一个管理系统中长期存在着士气不高、经营不善、业绩不理想，以至于管理目标总不能得到实现，那么就必须考虑对组织进行变革。一般情况下，组织业绩不理想的问题在企业管理中是最容易被发现的。例如、一个企业生产部门的进度太慢、成本过高、质量不符合要求，销售部门的顾客减少或销售增长未能如期实现，财务部门的资金周转不灵，人事部门因为在职责、职权或报酬、待遇上安排不当引起纠纷等，这些问题只要有一个存在.而且比较严重，就必须要对组织进行变革前的全面审查。
即使一个管理系统处在正常的运营状况下，但如果长期没有创新，也需要进行一次变革。例如，一个企业虽然尚未遇到严重的问题，但在产品的品种、质量和数量方面却长期保持在一个水平上，那就表明这个企业很快就会面临困境。这是因为，任何一个管理系统都处在与环境的互动关系中，而不是孤立无援的。我们都知道，环境是一个不断变化着的因素，假如我们的企业在变动的环境面前保持不动，很快就会僵化、萎缩和丧失生命力。一个企业或组织只有不断地拥有突破性的战略预见、超前性的行动措施和创造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否则就会落后于形势。所以说，企业在缺乏创新精神的情况下也应进行组织变革。
除此之外，组织内部官僚主义盛行、组织纪律涣散、组织成员缺乏工作热情、工作效率低、人浮于事严重、奖惩不明或奖惩得不到执行、职能部门频频出现问题(如人事部门任人唯亲、财务部门违反财经纪律、生产部门总是出现产品质量问题)等现象的出现也是明显的变革先兆。 首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代 企业的组织方式结合在一起，便具备了向 社会提供产品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布—道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。
柯布—道格拉斯函数的一般形式为：Q=AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 为企业的产量； L为劳动力投入量；K为资本投入量；这里假定技术木变，A为组织贡献系数：A=Q/L&KI－&。在一个企业内，生产函数表示投入一定的劳动力和资本，在企业现有组织模式下生产出一定的产量。在其他条件不变的情况下，组织贡献系数可以体现企业组织的功能。企业组织变革是一个动态过程，其目标是目的态组织模式的贡献系数大于初始态组织模式的贡献系数。以此为依据，可运用柯布——道格拉斯对组织变革的效果进行比较评价。
假设某企业进行一次组织变革。在初态组织模式下，企业投入劳动力为LI、资本量为KI，产量为Q1。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A1= Q1/Ll&Kll－&。完成组织变革之后，在目的态组织模式下，企业投入劳动力L2。资本量为K2，产量为Q2。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A2=Q2/L2&K21－&。比较A1、A2可以评价企业组织变革的效果。如果A2>A1，说明组织贡献系数提高了，企业组织变革是成功的。反之，则说明企业的组织变革是失败的。
这是一个企业组织变革评价的理论模型，在实践中会受到种种条件限制。一方面，不可能完全排除技术进步等因素对企业产出的影响。另一方面，组织变革的效果具有滞后性，变革的效果可能体现在变革之后较长时期的生产经营活动中。因而，在评价企业组织变革时，还应当根据现实条件辅以主观上的 分析 。 1、Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2、系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
3、Kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter的研究表明，成功的组织变革有70%～90%由于变革领导成效，还有10%～30%是由于管理部门的努力。
4、Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；
③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
5、Kast的组织变革过程模型
弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：
① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；
③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；
④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；
⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
6、Schein的适应循环模型
艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：
① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；
⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；
⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
D. 哪些问题容易引起企业精益变革的失败
哪些问题容易引起企业精益变革的失败：
1. 没有充分营造企业的危机意识
企业在精益变革之前需要为整个组织寻找变革的动力，在精益变革的一开始就塑造充分的危机感是非常必要的，它可以充分调动每个人的能量，但要通过建立危机意识来让员工产生逃离舒适区的动力也绝非易事，需要很好的设计和策划。
2. 没有充分获得领导人团队的支持资源
领导的参与带动与鼓励绝对是最佳的省力杠杆，要撬动整个组织的变革，缺少这个事半功倍的杠杆精益变革的实施会举步维艰。
3. 缺少一个清晰的目标状态
很多企业在进行精益转型是缺乏清晰的愿景，只向企业内部宣布的目标的KPI，其实这是远远不够的，因为有很多内容是KPI所描述不了的，所在这里我们必须引入目标状态这样一个概念，例如单件流，劳动生产，在工厂内可以听莫扎特的音乐等这些都是目标状态，让这个目标状态去引导我们每个人及每个团队每一天每一处每一点的改善。
4. 目标状态没有充分沟通或没有被充分理解
有了目标及愿景而没有和员工充分沟通也是企业常见的错误之一，领导层团队在各种场合下公布的企业目标及愿景不一致，导致员工难以识别什么才是我们企业真正的核心愿景及目标，从而让员工产生困惑或者难以形成方向一致的合力效果。
5. 坐视问题发生
在变革及转型的过程中难免发生职位变动及一些政治斗争，在这个过程中因职责体系不清或员工需要在企业愿景和自身利益前做出选择，甚至有写高管在这个过程中直接拒绝改变，这让整个转型的过程变得漫长且无力。
E. 如何让企业变革不再失败
合易认为：想让企业变革不再失败，可以从如下几个方面进行：首先，分析内部实际状况及原因。
进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？
在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。
其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。
改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。
改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。
第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移地推进。
在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒地推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。
F. 企业文化变革的原因、阻力及变革策略
企业文化变革的原因、阻力及变革策略
摘 要 企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格，是企业共同决策的价值前提。但是随着外部环境的变化，企业制定企业文化，以及变革，重组企业文化就显得尤为重要。本为从企业文化变革的原因出发，分析了变革的原因及策略。
关键词 企业文化 变革 原因 策略
西蒙曾经提出过一个概念，他指出“如何确立和实现组织的共同目标?我们无法基于‘事实’，只能基于‘价值’，离开了共同的‘价值前提’，组织成员就无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做出贡献，组织随之失去力量，只有经过管理阶层的持续努力，才能逐渐培育出共同决策的‘价值前提’，才能使一个组织形成真正的内在力量。西蒙提到的”价值“实际上就是我们所说的”企业文化“。企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格，是企业共同决策的价值前提，沙因的描述非常精到，他把企业文化分为三个层次：第一层次是假设，主要是包含价值和人性的内容;第二层次是表达，主要内容包括了目标、战略、口号等;第三层次是表象，是指看得见的组织结构、工作流程、工作氛围等等。
一、企业文化变革的定义及变革的原因结合前面对于企业文化的论述，我们认为文化变革就是企业“价值前提”再造的过程。“价值前提”再造它是一个由内向外、由浅入深、由上至下、知行合一的发展过程。它是从管理者开始，到全体员工的观念、思维、意识的更新与转变，是企业的员工(主要是管理者) 在新的环境中挑战自我，自发进行自我超越的一个过程。
成功的企业都有自己清晰的文化氛围，即企业文化鼓励什么，厌恶什么，这些东西能够直接帮助企业取得成功。但是当外部环境发生变化时，由于种种原因，文化氛围将很难发生变化。实际上，这个时候原有的文化就会成为企业转型和改变自己适应能力的巨大障碍，当组织原有文化体系难以适应组织经营发展的需要而陷入困境时，就必然通过文化变革创建新的企业文化。
二、企业文化变革的阻力企业文化变革是客观的，但是企业文化变革的过程却相当复杂，并且十分困难。因为一方面为克服反弹，需要极大的权力支撑，而这种权力通常只能属于组织的最高管理者;另一方面组织内部各级机构存在着相互依赖性，要改革就需进行全局性改革。由于这些原因，我们可以看到企业文化的变革不仅涉及表层文化的变革，而且涉及深层文化的变革。这种改变涉及组织成员的基本价值观念、思维习惯、行为方式、心理的转变，也会使组织内部各种物质利益关系受到冲击;同时，企业文化具有坚固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常忽略的企业文化的惯性。
那么基于上面的分析，我们得出企业文化变革的阻力主要来自于以下几方面：
1.个体的阻力，来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应能力、对风险的疑虑等。
2.组织的阻力组织是一种有机体，因此当文化变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有权力关系的威胁等。
3.文化理念的阻力文化的惰性、陈旧的价值观念等文化理念的阻碍，因此企业文化的变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到普遍的阻挠。
三、企业文化变革的策略企业文化深嵌于组织成员的思想意识之中，不可能被领导者所轻易操纵与改变。因此，在企业文化变革的过程中，必须注意采用恰当的领导策略与方法。
1.为组织成员塑造共享的变革愿景。“变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力”，“当我们将‘愿景’与一个清楚的‘现况景象’同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力’，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生舒解的倾向，以消除差距”。正是这种创造性的张力引导着人们不断地去追求超越，，向着理想的目标不断前进。因此，在组织既有价值观的基础上，能够为组织塑造一个超越组织既有框架的崇高愿景，将是新型领导所应具有的一项关键特征。
2.提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化。为什么要提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化?在变革型的企业文化中，组织框架的流动性更强，对于企业文化的变革更为有利。因此，作为企业文化的塑造者、建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的基础上，应该特别关注有利于革新的企业文化氛围的塑造。在变革型文化中，领导者按照变革型领导行为方式来进行管理，就像一个导师、教练和行为榜样一样，注意采用理想化影响、动机鼓舞、智能激发，以及个别化关怀的方式来对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉，甚至能够为了实现组织的目标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，他们对于组织的承诺是长期的'。在组织的各个水平上，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓励并公开地支持创新的行为并就创新的思想经常展开讨论，以至于视挑战为一种机会，而不是威胁。
3.给予成员参与决策并选择参考框架的机会。组织成员自愿放弃旧的参照框架， 转而对新的框架做出承诺是企业文化得以顺利变革的重要心理基础。让组织成员参与管理和决策， 目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革氛围， 减少员工的不安全感和负面情绪。
4.倡导自我监控、自我反省的组织学习。在组织学习的过程中，领导者与组织成员需要对组织不断地进行自我监控与反省。许多企业失败的原因，常常在于对缓缓而来的致命威胁习而不察。
纵观中国的历史，中国社会的文化变革可谓波澜壮阔，中国经济的飞速发展证明了文化变革的价值。有理由相信，中国的CEO们完全有能力把握文化变革的脉搏，使自己的企业顺利进入新的港湾。最后，需要提醒的是，不要把文化变革作为一个事件，也不应该把文化变革看作一个难关，正确的态度是，文化变革是一个不断追求成功的过程。
G. 如何应对企业转型失败的三大罪魁祸首
什么时候“互联网+”成为一种社会现象?
当传统广告业+互联网成就了网络，当传统集市+互联网成就了淘宝，当传统百货卖场+互联网成就了京东......对于互联网+模式，大家应该耳熟能详了。
当前的中国经济正处在转型升级的关键时刻，“互联网+”成了传统企业发展的救命草，然而转型之路跌宕起伏，至于失败的原因，我们无法去定论，也无法一概而论。
但不可否认的是，决策者在企业的生死存亡中扮演着至关重要的角色。决策者和管理者对“互联网+”的认识能力有多大，成功转型升级的机会就有多大。
那么作为决策者在企业转型的关键时期，切记要避免哪些错误呢?
一、思想保守观念冲突
传统企业管理者侧重“军队式”的管理方式，尽管这一套方法十分契合传统经济，但在互联网经济时代，却显得有些不合时宜。
管理者的观念往往与年轻员工的观念形成冲突。因此，传统企业想要成功转型，首先要改变的是传统观念。在团队的管理上，企业家要利用互联网手段调用最合适的人去搭建一个资源共享、平等合作的发展平台;面对年轻消费者，企业要主动融入，理解年轻一代的价值观。这样，企业才能真正懂得消费者需要什么。遗憾的是，很多传统企业难以做到这些。
“转型升级”说到底是一场思维模式的创新。将互联网因子注入企业的血液，从思维模式上寻求突破。不少企业没有真正理解互联网精神，没有打破传统观念，仅仅把互联网当做简单的工具，照搬形式、浅尝辄止，最终遭遇滑铁卢，这是最致命的一点。
二、方向出错内耗严重
“转型”是指企业针对自身的体制机制、运行模式进行动态调整和创新发展，将旧的模式转变为符合当前时代要求的新模式，其最终目的是优化配置资源、提高企业的竞争优势。
有些企业往往抵挡不住市场红利的诱惑，看着哪个行业火就涌入，在没有对企业自身进行评估的情况下，便急于转型，最终，企业迷失方向、内耗加剧，出现人走财空的破产局面。
其根本原因在于企业管理者在做转型决策的时候，没有明确企业发展方向与盈利模式。首先，要清楚“转型一定会有风险”。企业要先对自己的企业进行评估，评估是否有能力去应对转型带来的风险;其次，做好应险工作，在业务体系的打造、资金投入、资源配置等方面多下功夫，以减少企业转型失利带来的巨大损失。
三、急于求成问题爆发
当下受互联网趋势所迫，一些传统企业将“互联网+”视为救命草，迫切地想要通过转型升级来寻得企业的创新路线，但他们忽视一点：转型创新是一个渐进过程，如果急于求成，企业反而会寸步难行。
最近苏宁携手阿里，似乎转型之道一帆风顺，然而苏宁转型之初也曲折。其转型之初的战略逻辑是：“全面转型，制定未来十年线上线下3000亿战略目标，投资数十亿在全国各地搭建大小件仓储物流体系，全品类扩张，全业态扩张，线上线下全面融合。”这听起来无懈可击，但实际上漏洞百出。
首先，快速发展，问题集中爆发。苏宁想要依靠强大的执行力和庞大的资源快速突破、集中解决。但他们忽略了一点：电商问题不可能一次性解决，何况苏宁规模庞大，问题更复杂，一旦集中爆发，后果不堪设想。
其次，盲目扩张品类，超越自身管理经验。苏宁给自己的定位是综合型电商，它试图将自己打造成品类帝国，可是，这样的业态十分复杂，牵涉面也广，这也导致苏宁管理体系越来越混乱。
再者，线上线下的同价策略。在转型过程，苏宁发现，O2O的最大瓶颈是线上线下不同价。为了解决这个问题，苏宁提出“线上线下同网同价”的电商战略。然而数据显示，全面实现同价，线上线下商品的差异化就要大幅缩小，而这至少会让苏宁的实体店损失10%左右的毛利。
苏宁在整个转型之初与当下许多传统企业一样，患上了“互联网焦虑症”。面对来势汹汹的互联网，欲速则不达，企业转型不可能一蹴而就，急于求成的心态往往导致企业陷入恐慌之中。
总结：
中国着名电子商务专家单仁老师说过，“互联网+”之所以成为国家战略，是因为互联网改变了人和信息、人和人、人和物的关系，但“互联网+”并没改变商业的本质，它的根本在于：借助网络，优化原有的销售结构，优化原有的商业模式。
当今，许多传统企业寻求转型升级，它们唯恐落后于市场，于是带着冒险的精神踏上改革之路，但由于观念守旧、急于求成、欲望膨胀，最终陷入困境。企业“敢跳”是一种勇气，但最重要的要“会跳”，对此，单仁老师指出了传统企业转型成功的三大关键：
第一、有勇气。作为企业的领导者，在变革时代，变革的勇气很重要。
第二、有团队。转型的企业需要一支开放胸怀、敢于创新、敢于突破传统模式且训练有素的团队。
第三、有系统。如今对于传统企业来说，依靠一招半式难以成功打天下，只有建立和完善系统，企业才能走得更远。
身处转型变革的时代，每个企业家都在寻求新出路，更需要寻求最适合的路径!