㈠ 生产现场混乱，如何进行改善如何管理员工提高效益
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。
二、如何向现场管理要效益？
简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1、工艺流程查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”
2、平面图上调一调
有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。
3、流水线上算一算
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4、动作要素减一减
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！
动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：
●能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束
●使双手同时朝着相反方向进行对称动作。
●材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。
●减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！动作距离要最短，尽量提高效率。
●尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。
●为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。
●站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5、搬运时空压一压
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6、人机效率提一提
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7、关键路线缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
1、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
2、时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9、目视管理看一看
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10、问题根源找一找
每日寻找差距，以求第二天干得更好———这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！
㈡ 施工现场管理常见哪些问题如何处理
施工现场管理的重中之重就是安全生产管理，要实行严格的现场岗位责任制度，而各人员的职责如下：
1.项目经理
是本项目安全生产的第一责任人，对本项目的安全生产负全面领导责任。要认真贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理办法，并监督实施。建立健全项目部组织结构，确保配备必要的资源(人力、基础设施、环境)，根据项目的实际情况确定项目的安全生产目标、指标，将管理目标分解、落实，责任到人，制定各级职能人员的管理职责，确保目标的实现。对工程项目进行施工组织策划，确保安全生产投入。组织对现场职工进行安全技术和安全知识教育。组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。定期组织安全生产检查，消除事故隐患，不违章指挥，制止违章作业。对监督部门提出的安全生产方面的问题，要及时采取措施予以解决。对劳动保护用品的正确使用和“三违”现象进行监督。组织编制项目部级应急救援预案，事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告，情况紧急时，事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
2.项目安全负责人
具体负责本项目施工管理过程中对安全生产的组织、管理、指挥、协调等工作，是本项目安全生产的直接责任人。要认真贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，树立“安全第一”的思想，当进度与质量、安全生产发生矛盾时，首先保证安全。监督各项技术、安全措施的落实情况，抓好安全生产、搞好文明施工。每周组织安全生产检查和安全工作会议或安全专项检查，对职工进行安全教育，并有会议记录或纪要。每月组织2次(含)以上各专业联合检查，检查要有记录或纪要等文件。参加事故事件的调查、分析、处理，向上级主管部门和领导及时反馈信息。
3、项目技术负责人
对本项目安全技术负直接责任。认真贯彻落实安全生产方针、政策，严格执行安全技术规程、规范、标准。结合项目工程特点，编制本项目分部分项安全技术方案和专项方案，负责向专业技术负责人进行特殊或关键部位的安全技术交底，并监督实施。主持制定技术措施计划和季节性施工方案的同时，制定相应的安全技术措施并监督执行。及时解决施工中出现的安全技术问题。组织职工学习安全技术操作规程，对从事特殊过程施工的人员组织培训。主持安全防护设施和设备的验收，严格控制不符合标准要求的防护设备、设施投入使用。参加安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术方面提出整改意见和办法予以消除。参加、配合因工伤亡及重大未遂事故的调查，从技术上分析事故原因，提出防范措施、意见。
4.专职安全员
认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法律、法规及行业主管部门和公司有关安全生产的规章制度。协助项目经理搞好职工的安全教育、培训工作。负责日常安全检查工作，并利用日事清的工作日报功能提交每日的检查记录，可以随时总结和回顾安全问题。有权制止违章指挥和违章作业，每周召开安全例会，使用日事清并做好检查记录，对上级检查提出的问题负责复查。监督施工现场各种人员正确佩戴和使用安全防护用品。负责安全生产管理资料的收集、分类、归档。专职安全员上岗期间，佩戴统一的红底黄字“专职安全监督员”袖标。
5.群众监督员
负责监督施工现场落实建筑安全生产法规、安全生产管理制度和劳动保护制度情况，对企业违反安全生产法律法规和标准、阻挠或打击报复群众监督员履行安全职责的行为，有权向上级工会或政府有关部门举报和投诉。有权对班组农民工进行安全管理，对施工现场安全生产情况和工人劳动保护情况提出改进意见，对事故隐患提出整改意见,及时发现并劝止施工现场各种违章指挥、违规作业、违反劳动纪律等不安全行为，劝止无效，应及时向现场专职安全员反映。发现施工场所内有不符合安全标准或主要生产安全设施及环境异常，应及时向现场管理人员汇报，发现重大事故隐患并可能危及工人生命安全时, 有权命令所有人员停止作业、撤离现场，并应协助做好疏导工作。群众监督员上岗期间，佩戴统一的黄底红字“安全群众监督员”袖标。实行班组安全生产台帐制度，认真做好班组安全情况记录。
㈢ 地现场的成品如果发生损坏，如何解决
公司提供的产品若未做好保护或由工作人员保管不当造成损坏则必须由公司负责赔付；非公司原因发生损坏应由相关责任方负责赔偿。而公司人员有义务监督保护主材或者成品。如工作人员不在现场，客户自购的产品到场需提前通知，以免材料进场造成划伤和损坏。
㈣ 如何解决现场管理混乱
提到要在混乱中制造秩序，想起了一款游戏：俄罗斯方块，简约而不简单，你的任务就是坚持原则并整理出秩序，然后享受整理秩序后所得到的奖励。受此启发，准备让他们体会一下整理秩序的成就，而不是我一人独享。
第一步：无论多么艰难，先让精益推动小组成员们尝试去整理他们的秩序，这大概需要花你一周的时间。
这个开始的目的是团队建设，做什么并不重要，重要的是在执行的过程中，让团队了解什么是任务，什么是责任，什么是计划，如何跟踪进度，什么是工作质量，什么叫时间管理，如何团队作业，让他们体验失败与沮丧，享受成功与快乐。整个团队如果能有以上之项目初体验，足够了。
第二步：从5S开始吧，毋庸置疑，这个现场执行力的试金石依然好用。
一个简单的任务丢下去，对方的执行系统暴露无遗---指令链如何连接现场员工，失真度如何，执行结果如何。这样你可以很轻松的发现执行力问题所在，修补他们的执行系统。常见的执行系统有两大问题：一是组织结构问题；二是人的问题，人的问题又分两种，意愿和技能。组织结构找到合适的人即可弥补，如何选人？给你一点参考：个性及内在特质， 工作意愿，三心（责任心、上进心、企图心）， 努力程度 ，工作历练 ， 专业技能 ， 教育背景。这个被称为"人才七选"的逻辑很好用。至于如何处理人的工作意愿和技能问题，参考情景管理后你立刻会有答案，不再赘述。
第三步：试试标准作业，这个发现异常的工具相当犀利。
新东西法则---在圣诞节收到锤子作为礼物的孩子认为这个世界上任何东西都可以用敲敲打打来研究一下他们的材质。得知标准作业可以帮助他们发现异常（更重要的是他们可以说出异常以炫耀自己的洞察力），不知不觉中它们已经变成了精益的布道者。制定标准让别人去执行，这个美差多数人还是比较乐意去做的。所以在整理混乱的现场管理时别忘记标准作业这位"犀利哥"。 另外，在必要时增加主管的标准作业。
第四步：别忘记大野耐一是如何训练他的基层主管的---大野耐一圈的应用。
混乱的现场中一定有他们主管的贡献，所以千万别忘记训练他们。他们是现场的所有者，是精益推动的关键人物和核心力量或是主要障碍。要训练他们了解现场，理解现场，熟悉现场，增强现场管理的手感。反复让他们站在圈内观察，直到具备三十分钟内发现三十个问题，并能利用下一个三十分钟解决一个问题。
第五步：用小时产能记录表和绩效管理目视板来检查和巩固你的成效。
第六步：必须有一个成员熟悉项目管理，否则你的项目举步维艰。
别忘记你是在主导一个项目，你必须培养其中的一位，使他成为一个优秀的项目管理者，帮你去管理计划，跟踪进度，协调资源，记录过程并能使用PPT呈现精益推动团队的绩效。如果培养起来比较漫长的话你至少要让他掌握项目聚焦，拟定计划，里程碑，分工，工作成果验收，反馈，问题解决流程及沟通。也许精益推动小组成员的培养会是给对方额外的惊喜。
㈤ 现场管理乱如何解决
现场管理一般存在于房产建筑企业或者生产型企业问题最多，解决问题基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。
一、检查工艺流程
到一个企业或部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化，分析判断流程图每个环节是否处于受控状态，检验是否能起到把关作用，各部门横向联系是否到位，是否通畅，是否需要构建或增加新的通路，由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组。
二、计算工期计算流水线时间
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
三、工序简化
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：
1、能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束。
2、使双手同时朝着相反方向进行对称动作。
3、材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。
4、减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！动作距离要最短，尽量提高效率。
5、尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。
6、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。
7、站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
四、调整平面图或确定施工图纸，确定现场管理岗位职责明细
有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省，有时会节省出更多的空间。
五、搬运工序流程简化
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；
第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
六、提高管理效率和机器生产效率
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
七、关键路线缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。
八、每天检查现场
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
九、经常检讨管理提高竞争力
每日寻找差距，以求第二天干得更好—这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
综上做到以上改革，基本上解决了问题。
㈥ 工作老出错，该怎么办
工作总出错可以这样做：
最好能请假1—3天，在家中或者外面放松一下心情，重要的是也给自己时间总结一下最近工作中总是出错的原因，我觉得春节假期就是不错的机会。
努力忘记所犯的错误，但是要记住出错的原因，以免下次再犯。
多回想一下工作中自己的小小成就，恢复信心。
可以的话，给领导发个短信，可以借助春节祝福短信来说明一下自己这一年中遗憾的地方，认真向领导道歉，同时一定要说自己以后会向他虚心请教。如果他是个好领导，他一定会倍加重用你。
㈦ fpga 和dsp现场使用时经常烧坏。。求解决方案
烧坏基本上就是IC工作电压过高。
我有看到你有自己做输入保护电路，那么还是出问题就说明输入保护电路没有起到应有的作用。
解决方法：
1.首先先调查实际的使用环境，看电源电压突然增高到了多少，比如到10V。
2.要对输入保护电路重新测试，比如先输入5V，再输入5V以上的电压，比如10V，具体电压取决于实际的使用环境，注意场效应管的耐压要足够。
3.用示波器观测输入保护电路的电源输入和电源输出，看在电源电压跳变的时候输入保护电路是否起到了过压保护的作用。
4.如果自己搭保护电路性能不够，可以选用专用的输入过压保护芯片，比如linear公司的解决方案
http://parametric.linear.com/overvoltage__*_overcurrent_protection
㈧ 工程机械现场的应急维修都有哪些方法
在工程机械工作中，现场环境往往是不佳的，例如在工程施工中，由于施工多在比较偏远的地方，加之工程施工经费偏紧、机械设备的品种多且型号杂，因此机械设备一旦损坏，往往会由于缺少个别零部件而影响机械的使用和施工工期；在机动车维修中，机动车行驶突然出现故障，一时买不到标准配件时。因此我们应该能够在工程机械的使用维护工作中，灵活处理一些看来比较棘手的问题，这样常能收到事半功倍的效果，例如可以采用某些容易得到的日常用品应急代用，能够收到比较好的效果。
在这里，本文介绍几种简便易行的应急维修方法。
一、零部件不能正常工作的原因及现场如何解决
1、零部件的安装失误例如有些工程机械中液压缸密封件中的支撑环（主要由充填四氟乙烯材料制成）的弹性较差，因此在安装前应先将其在100oC的油中浸泡10～20分钟，使其变软，然后乘其弹性较大时安装上。
2、零部件操作上的问题这方面引起的问题较多，尤其时在工程车运行中，新驾驶员不熟悉机器性能的情况下。例如，有台工程车的半轴的花键经常磨损，后来发现是驾驶员使差速锁一直未脱开，导致使用时加重了传动部位的负荷，使其磨损严重，因此要改善操作。
3、相关部位的故障引起零件的损坏例如，一台挖掘机上的两个行走液压马达同时坏了，经检查，是多路回转接头上的油封损坏而堵塞了回路所致，因此要及时解决这个问题，否则日后液压马达还会损坏。
4、零件的质量问题例如有台挖掘机，其液压马达、液压泵、减速器的轴承都损坏过，更换了原厂的轴承后还是坏，最后安装了进口轴承就解决了问题。同样，这台挖掘机动臂缸的油封在夏天也经常损坏，后来发现是原厂的活塞与缸筒的配合的间隙太大之故。现场重新加工活塞后，油封就没再坏过。
二、几种应急维修技巧
1、巧用扳手拧螺栓
有时由于缺少合适的扳手导致拆装零部件困难，特别是进口工程机械的有些螺栓，拆装时用国产扳手非大即小。另外，有时由于随机携带的扳手不全，拆装也会出现问题。此时采用下面的办法可解燃眉之急（主要针对梅花扳手、开口扳手（呆扳手）和内六角扳手而言，尽可能少使用活动扳手和管钳等工具，否则易损坏部件），如果所使用的梅花或开口扳手比所要拧的螺栓头（或螺母）大，内六角扳手比所要拧的螺栓头小，可在扳手内（梅花、开口扳手）或扳手外（内六角扳手）垫一些铜皮、铁丝或螺丝刀等物，而后慢慢加力拆、装；而当开口扳手比螺栓头（或螺母）小、内六角扳手比螺栓头大时，可分别用锉刀将开口扳手开口锉大、将内六角扳手的六方尺寸锉小。通过以上处理多数情况下可以解决应急拆、装工作，而且经改制的扳手可以留作以后使用。
2、巧拆轴承座圈
W4一60挖掘机打气泵（SKI一82型）的连杆轴承常易损坏，损坏后轴承外圈仍镶在连杆孔内很难取下，因外圈坚硬用钢锯锯时易打滑，而硬打硬敲又易使连杆损坏。这时，可将连杆夹于台钳上，选用重型套筒扳手中的套头，一侧使用比轴承外圈稍小的套头顶住轴承外圈，另一侧用比连杆轴承孔尺寸稍大的套头顶住连杆孔侧面，然后逐渐加力夹紧台钳，这样轴承外圈就会慢慢被压出来。如有气割工具，则可直接用气割割断轴承外圈。
3、巧拆轮胎
在拆卸大型轮式装载机、推土机的轮胎时，分离轮胎和轮辋是一件较困难的事，由于长时间使用而未拆卸过，轮辋可能发生锈蚀，使轮胎和轮辋粘得很紧。采用放气、来回行走碾压的方法拆卸，效果并不十分理想，而用下述方法则能取得较好效果：即在取下锁圈后（有些进口工程机械如WD140推土机其轮胎装有外边环），在轮胎和轮辋之间加水以利润滑，用两台推土机铲刀分别压轮胎两边，中间用长短合适的一根铁棒横在轮惘上，而后穿上钢丝绳用起重机或装载机等起吊，这样轮胎和轮辋就很容易分开。
4、巧换销套
W4一60C挖掘机各销轴处销套因长时间使用，缺乏润滑而损坏，更换时如不注意方法，常使销套安装不到位，造成端部损坏。对此，可将销套套在对应的销轴上，再将销轴穿人销套座孔对中定位，而后用手锤锤打销轴端头，使销轴头部将销套压入销套座孔内。此法不损坏销套、不产生歪斜，简单可靠。
三、使用日常用品进行应急代用
使用日常用品应急代用是不得己时的应急措施，必须从实际出发：一是要简便易行，制作时间短；二是要保证行车安全；三是要不损坏原有装置，不造成其它零件的损坏；四是应急之后，要及时调换正规的配件。
1、使用自行车零件应急
1.1如果柴油机喷油器顶杆内孔的小钢球丢失，可以用自行车飞轮滚珠代替，也可以用报废的黄油嘴内的小钢珠代替。
1.2当农用车离合器分离轴承回位弹簧断裂，可以用自行车车座下的拉伸弹簧代用。
1.3东风一12型手扶拖拉机上固定转向拨叉与转向臂的销子若磨损，可以用自行车曲拐销代替。
1.4在给轮胎充、放气时，经常需要把气门芯拧出来，有时因用力不当，或经长期使用后气门芯的螺纹下部折断在气门嘴内，而断头部分较难取出。
㈨ 如何提升现场管理水平,杜绝跑冒滴漏,消除不安全因素,改进低老坏操作习惯
想要提升现场管理水平，杜绝出现问题或者是出出现纰漏消除不安全的因素的时候，更能够在不同的情况下改进低老坏操作的习惯，首先我们要有一个良好的操作的规章制度，因为所有的事情都应该有规定，才能够有正确的操作方式，如果一味的去放纵或者是觉得不好意思，可能伤害的是他们自己，可能会因为他们小小的疏漏或者是不小心伤害到了其他人的安全或者是影响到了生产的效率这都是不应该出现的
㈩ 工作总是出错，特别难受，怎么办
这种心情是可以理解，毕竟每个人都犯过错误，偶尔可以，但犯错误成了一种常态，这就不正常了，可能你根本就不适合这个职业，先做一分努力吧，实在不行就换一个岗位，长此以往，就算你不提出来辞职，领导也要亲自下厨炒一盘鱿鱼了。
我认为这种现象很可能发生在对自己的岗位工作没有一个系统的规划，所以才会出现这种丢东忘西的事。
统筹自己的时间
如果做到了上一步，时间才能更好掌握。开始利用日程安排工具，随时做好今后几天的安排。