❶ 淺談如何有效推進企業精細化管理
一、推行精細化管理的前提
觀念決定行動，思路決定出路。有什麼樣的想法，才會有什麼樣的行動。推行企業精細化管理的前提，就要從觀念上摒棄粗放式管理的習慣和想法，做到解放思想、精益求精。
（一）領導幹部要帶頭樹立精細化理念。企業高管及中層領導既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理 的執行者和實施者。其思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約著精細化管理的成敗結果和順利推進。因此，領導幹部必須首先從思想認識上完全轉變傳統思維模式，在貫徹精細化管理理念中發揮帶頭人作用。
（二）廣大員工改變粗放管理習慣。細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處。因此，員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為企業競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。
二、推進精細化管理的主要內容
推行精細化管理，要立足行業特點與企業實際情況，並借鑒「精細管理工程」的理論與方法，以「四精、四細」為主要內容，以有效地把企業管理推向深入。
（一）「四精」。1、發揮企業精神的導向作用，指導企業精細化管理的推進與實施。推行精細化管理過程中，要階段性地設立有關獎項，做到有檢查、有考核、有評比、有獎勵，評比精細化管理工程先進個人和集體。2、要根據企業主業實際，健全完善並頒發執行一系列確保質量精品實現的管理制度。3、運用精細化管理理念，服從、服務、推進文化建設。 4、打造良好的企業內外關系。通過明晰各部門、各崗位對的全部環境和事物的管理范圍、管理標准，使企業每個環境、每項事物都有對應部門和崗位人員，按照科學的態度與定置管理的方法去負責和管理。
（二）「四細」。1、細控成本類的管理辦法。每年要堅持自下而上的認真制定各項計劃和相應的費用指標，要通過自己的努力，控制並檢查相關費用，最大限度降低成本和減少相關費用，完成各項指標和降低一些有降低空間的費用。2、細分企業組織機構和崗位。根據科學合理、企業特點、現有人員結構，進行細致分析，如果存在機構不合理、部分員工技能和潛質與現有職位、崗位不匹配的問題，要及時、科學、適應性地進行優化處理。3、細分工作項目和任務，實行日改進工作記錄制度，體現數量化，為績效考核提供數據和依據。對於獨立工作性質的崗位，要求記錄工作內容，反映工作量要有工作完成結果以及佔用時限、消耗，體現崗位技能、工作效率和工作質量等。 4、細化管理制度、執行質量的檢查與責任處理。企業的所有管理制度都要對應找到責任部門、責任人對管理制度的實施率的實現和提升負責。
三、推進企業精細化管理的步驟
（一）宣傳動員階段。1、制定精細化管理的實施戰略、基本內容，並及時發布動態信息。2、利用多種形式的報道，推行精細化管理工程的動態，交流各單位實施精細化管理的經驗，同時有針對性的介紹兄弟單位在精細化管理方面的經驗、案例。3、定期召開推行精細化管理工程動員會，發布推行精細化管理的方案， 激發全體員工的積極性和主動性。
（二）查漏補缺階段。1、對照精細化管理的要求，找自己的觀念上不適應精細化管理 工程和企業發展的問題。 2、查找出違反企業管理制度以及不符合企業規范和標準的問題。 3、對照自己目前所在的部門與崗位，找自己素質、技能不適應企業發展的問題。 4、企業的各個場所是否都有明確的責任人，本人管轄范圍內物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否優質、有效、 有序的最佳狀態。
（三）實施改進階段。機構、制度、流程的優化，需要得到檢驗，有些設計中沒有系統考慮到的問題，可能在試運轉中暴露和發現，這時出現的問題大多是部門之間的協作、合作上的問題，這時更需要從系統思考的角度來優化、調整和完善。制度以外的觀念、習慣性思維和工作風格等因素可能還會因為工作關系發生沖突，這也需要一定時間的完善改進。
（四）總結提高階段。1、把管理制度文件匯編成冊，以成為今後運轉體系文件和法則。 2、觀察並依據實施精細化管理工程時各部門負責人和骨幹員工的表現，對其素質、能力、業績進行綜合測評，獎勵並重用那些在實施精細化管理工程中的先進集體和先進個人。3、召開成果評審會，總結經驗和教訓，為順利推進實施精細化管理打下堅實基礎。
四、推行企業精細化管理的注意事項
為了更好推進企業精細化管理，一是要充分考慮企業基礎，做好與企業文化的結合文章。目前對於很多企業還缺乏推行精細化管理的土壤，在企業管理手段上還停留在傳統管理、科學管理，在這樣的企業文化背景下推行精細化管理，必然會遇到很大阻力。因此，要和企業文化建設結合起來，增強大家的凝聚力，愛崗敬業，形成上下一心追求大眾的思維模式。二是要講究實效，扎實推進。既不能單純追求數字，也不能避免盲目冒進，要循序漸進，扎實推進。三是要提高執行力，避免走過場，要狠抓幹部責任落實，強化從嚴考核，建立長效機制。
❷ 工廠精細化管理主要體現在哪些方面
1、細化：任務分解要細化（橫向到個人，縱向到時間）；布置工作要細化（符合SMART原則）；制定計劃要細化（符合5W2H原則）；指揮、指導要細化（有效溝通原則）。
2、量化：績效衡量標准要量化或行為化，不能量化或行為化的指標不能作為關鍵績效指標。
3、流程優化：要本著復雜問題簡單化，簡單問題流程化和規范化的思路，不斷改進和優化關鍵業務流程，提高結構性效率。
4、協同化：工作流程的上下游、工作單元之間的銜接配合要協同。強調為內部客戶服務的理念。
5、模板化：核心業務流程的關鍵節點輸出產品要模板化。包括產品輸出的文檔格式、數據格式、內容結構等都要實現模板化。
❸ 精細化管理的主要特徵有哪些
1、專業化。這是精細化管理的最大特點。它要求傳統的管理者從側重操作、憑經驗做管理，轉變到具有較強專業能力、能以系統的管理方法與管理工具來處理企業問題。精細化管理強調一個「細」字，它使得過程式控制製成為關鍵。而要控制過程就必須對過程中的每一個動作控制到位，這除了需要執行力外，更需要執行這些動作的專業能力（首先，它要求管理者必須對工作有所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題）。所以，專業化是精細化管理的首要條件，管理欠缺專業能力（專業能力是相對企業發展需要而言的，滿足不了企業發展需要或將管理者擺錯了位置，使其未能發揮自身專業能力的，亦屬於欠缺專業能力這個范疇），精細化管理就不可能成功。專業化不只是對管理者的專業能力提出了要求——它要求管理者必須持續學習，以提供工作所需要的各種知識。同時，它也對管理者的工作方式也提出了新的挑戰，例如：傳統的財務管理人員以辦公室為辦公地點，以核算數據、提交財務報告為主要工作，而精細化管理則要求財務管理人員必須成為財務管理與控制方面的專家，他必須將工作中50%以上的時間用深入到企業運作的各個環節（包括對產品、生產工藝、作業流程等內容），了解企業成本流及主要的成本中心，找到成本控制點，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，項目組的物料管理目標將從關注倉庫的賬、物、卡相符率，轉移到了如何加快庫存物料周轉次數這一目標上，專業這項資源促使我們的工作目標發生轉移。流程再造、ERP、供應鏈管理、全面質量管理、系統性思維模式等，這些都是專業化的管理工具，它要求企業管理者必須學會並利用它們來處理工作。
2、系統性。它對管理這項工作提出了系統性思維要求。它要求管理者將企業視為一個整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思考問題，並發掘發展機會。系統性在企業中的具體運用例子莫過於PDCA管理循環了。澤亞企管認為，企業管理問題之所以重復存在，一個重要原因在於管理者的工作沒有做到很好的銜接，而是處於斷裂狀態。如同PDCA中的管理循環，管理者擬定了工作計劃，卻沒有人執行計劃；有人執行計劃，卻沒有人檢查計劃有無偏離預期目標；也許有人監督、檢查，但結果往往是只監不「控」，無人對檢查結果進行總結，形成改善動作，為進入下一個PDCA循環創造條件（PDCA不限於一個循環，而是由無限個循環構成，它推動企業持續改善）。
在整個PDCA循環中，精細化管理特別側重於「總結/改善」這個環節。因為「總結/改善」所形成的生產力正是前面三個動作的價值所在。否則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精，管理行為就無法得到固化、優化，企業就不能呈現螺旋式上升發展。
3、成果導向。精細化管理要求管理者的工作方向發生轉移，即從以工作任務、修補問題為導向轉變為以工作成果、發現機會為導向。在任何一家工廠，精細化管理始終都以持續地「降低成本、提升質量、縮短交期」為關注要點來展開。要使工作具有成效，管理者就必須區別對待工作（實質是區別對待工作資源），並對工作有所取捨。取捨的本質是「揚棄」。它涉及到資源如何利用的問題——管理者既不能將現有的資源放在無效、沒有前途的業務上，也不能將現有的資源重點放在今天的銷量較好，但不能成為明日生計來源的業務上，而應該放在創新業務上，即明天的生計來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、清楚的工作目標，並確保這一目標得到足夠的資源（特別是人力資源）。在日常的管理活動中，管理者一般會對好的經驗予以推廣、發揚，但對錯誤的產品、工作、業務、市場等卻缺乏放棄的勇氣。其實，需要推進與需要放棄的是互為補充的，這是因為放棄往往解放了必要的資源，以使企業能夠在正確的業務上具有足夠的資源。因此，發揚與放棄應當具有相同的優先順序。澤亞企管建議，每隔一段時間（一個季度或半年、一年），企業有必要系統化地評估企業的所有產品、服務、活動、企業文化和所有的重要的組成部分，以明確要放棄哪些過時或錯誤的舉措，或值得發揚的寶貴經驗。
4、觀念創新。在精細化管理階段中，除了要求專業能力、產品技術等得到創新外，更重要的是管理者的觀念要得到創新，要有精細化的管理意識。現實中，保持觀念的同步創新往往被企業所忽視。觀念創新要求企業做到：首先，精細化管理的核心理念是「持續改善」，它要求企業具有追求完美的管理精神。這種完美包括對細節的確定，不搞工作或數據上的「模糊」戰術。其次，要激勵企業員工不斷實施創新行為，除非管理者敢於打破舊有的模式，以新的姿態、方式從事工作。否則，一切都只能停留在原樣。要在企業營造一種「容許失敗的創新行為存在，但不能容許無所事事的行為存在」的創新文化。第三，精細化管理要求全員作戰，搞群眾運動，而不是管理者的特權。它要求每個員工都有工作目標，並能自我進行目標管理。同時，也能對企業的工作提出改善意見。第四，將管理關系演變為管理+經營的這種雙重關系。管理者必須將精細化管理視為一項事業來做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業必須將市場壓力分攤到組織內部的各部門、各環節中去，此時，管理者承擔的不再僅僅是管理責任，更有經營的權利和責任。第五，它要求企業各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通氛圍。溝通，本質上不是以人際關系的改善為主要目標，而是以工作的改善為關注要點。通過溝通將「研、銷、供、產」有效結合起來，實現整體運作。現實中，管理者側重於人際關系的溝通而忽視了針對工作的溝通，側重於部分單獨的運作，忽視了整體的運作。如：銷售部往往沒有為技術部的設計工作提供市場信息，技術部門在設計產品時也很少與業務員進行溝通。
上述僅是精細化管理的幾個特點，都是從理念層面上來闡述精細化管理，之所以如此，是因為不解決精細化管理理念，導入的精細化管理動作在缺乏理念的指導下就可能會迷失方向。澤亞企管認為，打造企業的精細化管理就是在打造企業的核心競爭力。
對於管理者所認為的「成本、價格、質量」是企業的真正核心競爭力，澤亞企管持懷疑態度，澤亞企管所認為的真正的核心競爭力，來源只有兩種：技術創新能力與管理創新能力，所謂的「成本、價格、質量」只不過是它們創造的成果而己。粗放型管理——精細化管理——信息化管理是企業管理發展的三個階段。其中，粗放型管理解決的是管理基礎問題，精細化管理解決的是核心競爭力問題，信息化管理解決的是管理自動化問題。在這三者中，精細化管理是重中之重。很多企業導入ERP之所以失敗，根源在於直接從粗放型管理階段跳躍到了信息化管理階段，沒有很好地解決好精細化管理這個問題。澤亞企管所在的ATL項目正是處於這種階段的轉型時期，從理論上講，它應該是一個長期的過程。當然，基於精細化管理更多的是要從戰術/動作上有所突破，這也是澤亞企管要繼續跟進的一項工作，歡迎更多的管理人員參與這一課題的研究，以突破中小企業發展瓶頸，形成中國式的管理之道，解決了精細化管理這個難題，就等同於在企業建立了一種先進的管理模式。
❹ 數字時代，汽配企業如何實現工廠的精益化管理
一、精細化管理要求建立現代企業制度，並首先是決策科學化、精細化可以肯定地說，精細化管理科學概念在 「『精細化』的背後，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在『法制』的社會基礎之上。」而非「人治」的企業之中。
一個企業能否生存發展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用。「精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。」這段話用在企業經營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業經營管理決策時的座右銘。
二、精細化管理要為企業科學定位，擬定標准，循序漸進 其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛鬍子一把抓。基於這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。
作為一個企業要正確地分析市場經濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己；對企業內部的生產經營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。並通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩扎穩打、步步為營，全面推進精細化管理。
❺ 如何做好精益化管理
精益化生產可以說是當下所有企業想要達到的一個理想目標。現在還未實現精益化生產的企業就有點像是正方形，每一個角度在90度的時候可以說很穩定而這也是可以說使短暫的，內部管理、外部影響等等都可以使得這個正方形向菱形做一個轉變。而精益化生產，就好比使三角形，每一個角都會有兩外兩個邊角做支撐，不是說不會變形，而是指出三角形的穩定性。
近些年，外部受市場環境的影響、同行的強有力競爭，內部由於前期管理上隨市場前行，一味地追求企業的信息化發展，在統籌管理上、前瞻性上又或者使管理人員的迭代，導致目前的生產管理逐步的背離精益化生產的核心。相信市場上有很多類似的現狀同時面對這類的現狀又產生了很多的無力感。
想要做一個企業的精益化管理，這里大家可以思量一個問題，就是沒有標准工時，何談現場管理。要做好精益化的管理，不是在棋牌桌上可以依靠運氣制勝，它必須依賴精準的集合與政策及時的執行與管理，否則投入了寶貴的資源和錢財就會很快被消耗而且在為什麼會失敗的困惑中倒閉。管理水平越高的企業，越是懂得運用計量化的管理方式。外國的企業很多都是如此，而中國的成功企業也是如此。
在企業中，標准工時是衡量一切的標准，它具有相當高的客觀性和公平性，標准工時的作用不僅僅攬括了負荷產量、生產計劃、增減機器設備的依據，還包括流水線生產的平衡、效率管理、成本管理、人員組織等等方面。
列舉一個很簡單的例子，一條流水線上有很多的崗位，我們可以根據工序的標准工時來配置人員，在人員配置好了之後，又怎麼有效地利用起人員的勞動強度、標准化的作業呢。明明一個作業流程就可以簡單搞定的時候，卻要花費兩個人力或者兩個來回。
所以精益化的管理要做好，首先我們得緊密的結合自身企業的實際情況，借鑒豐田的精益生產管理模式以及通過工時分析軟體，有效的落實各個崗位的准備化作業，通過工時分析軟體的管理，實現流程精益化管理、作業標准化管理，通過IE改善工作流程大幅縮減中間所耗費的時間成本。
❻ 企業想要實現精細化管理怎麼做
1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。每一企業的員工都應遵守這種規范，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規范化和標准化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。
2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。
3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。
5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。
❼ 精細化管理如何才能做好
轉載
怎樣做好精細化管理
企業必須提高管理水平，走精細化之路。
首先，精細化管理的成敗取決於系統。
（1）建立一套適於本企業的高效穩定的運行系統
每個企業都要會有一定的發展目標，這一系統就必須以發展目標為導向，滿足目標的要求。在該系統運行的過程中，必須服從企業定下來的制度。「無規矩不成方圓」，只有在制度的約束、監控下，才能使系統得以正常運行。該系統還必須符合企業的文化要求，突出企業的形象，建立企業的品牌，在社會上成就企業的信譽。
（2）理念優於制度，制度重於技術
制度的建立，是為了保證目標的完成。而往往因為目標的不同，造成舊制度的不適應性，延緩了進程。如繁瑣討厭的手續，阻礙發展。制度的建立應「因地制宜」，不能強加亂套。另一方面，只有制度的建立，才能保證監理工作的順利進行，才能建立有效的業務聯系，才能提高效率產出。所以必須在制度的約束下，快速提高生產效率，從而加大產業發展。
（3）制度建立要先僵化，再優化，後固化
中國不缺雄韜偉略的戰略家，但缺少精益求精的執行者；不缺少各類管理制度，但缺少對規章制度不折不扣的執行。另一方面，也不能由於某些特殊原因，躍出制度管理范圍。如「就只這一次」、「下不為例」、「特殊原因」等，這往往會一發不可收拾。只要破例一次，就難免有第二次，制度的約束力盪然無存。所以堅決反對「小聰明」現象，確實落實制度的管理。在制度運行的過程中，要深入認識其起到的效果、能否達到監控的目的、是否適應企業發展的需要，再而對其進行優化、修改。充實其內容，建立其不可動搖的地位，再次向員工深化，使制度深入人心。
（4）分清道理與情理
必須堅持原則、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在處理問題上，要從大多數人通常的「情、理、法」思路轉變為正確的「法、理、情」思路。即以規章制度為先，以道理說服人，不能感情處事。
其次，傳統管理需要作出一些轉變。
（1）隨意轉向規范
小型企業靠領導，中型企業靠制度，大型企業靠文化。在企業發展的過程中，必須走向規則化和制度化，對每項工作、每項任務產生有效約束，並指導其正確開展。
（2）經驗轉向科學
在管理中，會遇到很多困難、問題，會遇到不好管的「人情、道理」，還會發生很多管理不當、管理黑洞等問題，這都給管理帶來很多有意義的經驗。我們要善於總結實踐經驗教訓，結合管理上的優點、弊端，逐步形成條文，逐步積累完善，建立起監理企業成熟的管理制度。
（3）外延轉向內涵
精細化管理就必須重在內部管理的效益性。對內部進行精細化管理，控製成本、提高技術，建立品牌，提高在社會上的影響力。在現代新社會，比的是知識、管理、創新和文化等軟體，至於資產、規模等有型資本，無一不是靠上述的軟體逐步建立起來的。
再次，要抓住精細化管理的要點。
（1）寓「管」於「理」之中，理是管的途徑，管是理的目的。
「管」與「理」要互相配合，在有理的前提下，即按國家法律、企業規章制度辦事，大膽地去管，並且不能放鬆原則。在「管」這一過程得到的最終結果，應該要達到「理」的要求，並且是「理」的控制范圍。
（2） 處理好內部矛盾。
管理者希望員工發揮最大潛能，為企業多出謀劃策，多做實事，多貢獻力量。而員工則想用最少的付出得到最大的回報，甚至有提早退休的想法。這就需要企業多為員工謀福利，多關心員工生活，在物質上保證小康或以上，在精神上使員工有家的感覺，從而調動員工積極性，消除這一內部矛盾。 就如韋爾奇說：「讓每位員工全身心投入到工作中去是CEO最主要的工作，把每個人最好的想法拿出來，同他人交流，這就是秘訣。
（3）結果要靠過程來保證。
在管理的過程中，一定要嚴格制度的執行，做到一萬個不放鬆。不管情理有多少、不管事情有多大、不管後台有多硬，總之不能因此放棄制度、走制度的空子，使過程不受控制。這樣，往往會使結果遠遠偏出制度允許的范圍。
（4）理解好程序與制度。
程序是指導人們做正確的事和正確地做事。在一般的情況下，按程序辦事是最好的管理。制度是防止並懲罰人們做錯誤的事。所以，在將要發生錯誤時，應該立即改變工作思路、方法，按程序辦事，在制度的監管下順利完成。
（5）細節決定成敗
每一件事由很多微小的細節組成，而每個細節都具有預測功能，它可以反映整個組織系統的運行情況。就如人的身體器官，只要一處有小問題，不加於重視，往往會影響整個身體的健康情況。每項工作都是由細節組成，我們不能放過每個工作的小細節。
（6）布置不等於完成
沒有不合格的員工，只有不合格的管理者。在每項工作中，員工完成工作任務固然是天職，但管理者也需要對其進行監管。如工作進度是否及時、工作效率能否提高、工作方法是否正確、是否按質量要求完成、是否達到預期效益等等，都需要管理者在過程不斷地去監督、跟進。在必要時，為了提高工作效率，還需要糾正員工的工作方法。
（7）對制度的異議
合理的是訓練，不合理的叫磨練。在對待管理的態度上，有些制度、條文對某些人來說會顯得不合理。企業的規章制度是經過長期的經驗積累，無數次的經驗教訓以及得出各種各樣結果的總結，已經比較完善、健全。有些異議，會是因為個人未能適應企業發展要求，未達到管理者要求的層次，這部分員工還要嚴格要求自己，爭取上進。
（8）管理者也是員工，每位管理者同時也是被管理者。
站在管理者的角度，要求每位員工為企業出一份力。同時管理者也必須遵循制度要求，秉公辦事。千千萬萬個員工也對管理者的工作以及業績進行評價，間接為他們述職。
最後， 對我公司各項工作精細化管理的主要措施提出以下四點建議：
管理工作嚴格化。公司建立健全科學的管理制度，使各項工作有章可循，便於進行精細化管理。有了制度，關鍵在執行。依據各自的工作職責，給予相關同志相應的處罰，制度面前，人人平等。
德育工作系列化。對於難以量化的德育工作，公司應該想方設法加以量化、系列化。制訂《員工考核辦法及細則》等，按月就機關、各項目監理部管理、工作狀況等方面分項打分，為評比提供依據。
項目監理工作主題化。項目監理工作是公司的中心工作，是實施精細化管理的重要領域。項目在成本、人員等各個環節都採取相應的精細化管理措施，突出主題化。在成本方面，各項目監理部應該加強溝通，盡量減少不必要的支出；在人員方面，多組織對口項目的交流，互相交換監理意見、建議。做好人員調用工作，發揮人員所長。
後勤工作節約化。要使員工基本得到物質上的滿足，要使項目監理工作沒有後顧之憂地順利開展，要使項目的運行成本得到最大程度的節約，後勤工作必須實行精細化管理。在確保員工吃好住好的前提下厲行節約。
展望未來，公司的發展是職工十分關心和關注的大問題，做好精細化管理是大勢所趨，是企業發展的關鍵所在。只有不斷對內部始終奉行「 嚴格監理，提供顧客超值服務；預防污染，貫徹法律法規要求；以人為本，保證職工健康安全；持續改進，提升企業管理水平」的質量/環境/職業健康安全管理方針，更加進一步實行精細化管理，降低成本、健全制度、科學管理，才能使企業更好地發展。
❽ 怎樣實現企業精細化管理
實現企業精細化管理，就是要落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。
要實現企業精細化管理，主要有以下的一些方法：
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，首先需要組建適應企業發展的組織架構；其次界定清晰各部門的職責；再次把各個部門的職責用《崗位職責指導書》細分。《崗位職責指導書》要有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，要有緊密結合細化的權責提煉出的合理的、量化的考核指標。以房地產企業為例：風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各干各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標准，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。為此，企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了能實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業還必須同時建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。
總之，精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵：
⑴、精是做精，求精，追求最佳、最優。
⑵、準是准確、准時。
⑶、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。
⑷、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
精細化管理以「精、准、細、嚴」為基本原則，通過嚴密的制度體系和目標管理體系來實現，從而不斷提升和改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從整體上提升企業的整體效益。
❾ 車間要如何做到精細化管理
縱深推進車間精細化管理工作，還應著重注意和解決以下問題:
(一)著重解決崗位職責不明晰問題。工作細分、目標細化，這是精細化管理最起碼的要求。因此，生產車間首先要對不同崗位的工作職責進行明確，要讓各崗位職工清楚地知道自己每天應該干什麼、應該怎麼干、應達到怎樣的目標，從而有效保障工作質量。在細化崗位目標責任時，要根據崗位特性不同而有所側重，崗位層級高的職工理應承擔更多的目標責任，同時要盡可能地對目標指標進行量化，減少定性化指標，要讓每位職工都肩負目標指標，以便公平公正地對職工工作業績進行評價考核。在工作安排上也理應做到分工明確，應做到該誰的事就該誰干，要減少臨時指派和隨心攤派現象，要防止能幹事的職工疲於應付整天忙得團團轉，使其「種了別人的自留地荒了自己的責任田」。長此以往，將會消磨這部分職工的銳氣，使其對待工作的態度發生變化，從細心做好每一件事轉為應付交差了事，降低工作標准與工作質量，這顯然是與精細化管理指導思想明顯相悖的。
(二)著重解決制度不健全問題。推行精細化管理還應結合車間生產職能特點，對車間所有活動流程進行疏理優化細分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。一是要對車間所有活動進行疏理歸類，在保證所有業務活動正常進行的前提下去繁就簡，能優化就盡量優化，以減少工作的流轉環節，進一步提高工作效率。二是規范管理應制度先行，要著重圍繞部門工作的薄弱環節與短板問題健全各類管理制度，使管理制度覆蓋車間生產作業活動全過程，做到不留空白、不留死角，使車間各項工作有章可循且在規范管理下動作，同時還應對車間各項管理制度進行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性三是要嚴格按制度進行管理，嚴格按章辦事，增強制度執行力和約束力。
(三)著重解決考核不到位的問題。考核是對工作進行評價和促進的必要手段，同樣精細化工作的推進也需要考核監督來加以推進。首先，要建立精細化推行工作專項考核體系，將精細化考核指標分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進崗位工作。其次，考核要從嚴，要有專人負責，要定期定時段進行，而且要與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結合，實行獎優罰劣，體現工作干好乾壞的差別，以充分調動職工參與和抓好精細化工作的積極性與主動性。
(四)著重解決治標不治本問題。對精細化工作推行過程中出現的各類問題，要認真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找准問題產生症結，從而有的放矢制定行之有效的管控措施使出現的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復發生。一是解決問題不能急功近利，只注重表象要防止舊問題未解決而又引發新問題產生。二是要集思廣益，群策群力，多徵集意見，多分析原因，集眾人之智探尋最為合理的解決措施，不能獨斷獨行，憑感覺和主觀臆斷行事。
(五)著重解決影響車間「質量、成本、效率」三項指標的突出問題。生產車間精細化管理推行工作要充分結合車間的生產職能特點，著重把控「質量、成本、效充」三項關鍵指標控制。一要做優產品質量。要堅持「支支一流」的質量理念，著重從「人、機、料、法、環、測」等環節著手，建立行之有效的質量管理「防控」機制，全過程貫穿「預防為主、控制為輔」的思路，變結果控制為過程式控制制，通過持續改進來促進車間產品質量的穩步提升。二要努力降低生產成本。要關注卷煙生產過程每一過程，建立物耗動態預警機制，定期核算物耗情況，重點關注主要物耗指標，對消耗異常情況做到及早發現、及時應對，有效防控。三要提升效能。重點關注影響設備正常運行的突出因素，及時組織車間技術人員進行技術攻關，不斷提升設備運行質量來促進車間生產效能的提升。
❿ 怎麼有效的實施工廠精細化管理
廠精細化管理的精髓就在於：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。工廠精細化管理的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密。