1. 實施目標管理的基本程序
目標管理的基本程序
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
2. 目標管理的實施過程
1．明確目標。
研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯系的。人們注意到，在企業中，目標技能的改善會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。
2．參與決策。
MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程既是「自上而下」的，又是「自下而上」的。
3．規定時限。
MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。
4．評價績效。
MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。
3. 目標管理的基本思想是什麼它要經過哪些過程
具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標准，從而使組織能夠有效運行。
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1、目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。
分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2、實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。
首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3、總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
相關應用
目標管理最為廣泛的是應用在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，並同每一個成員的應有成果相聯系。
自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業職工吸引到企業經營活動中來。
4. 簡述目標管理的過程
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。
因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行。
其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
我們說的目標管理培訓，除了個人目標管理之外，還應該了解團隊目標管理法。這個指的是以團隊為基礎進行目標管理的方法。即先設定一個組織的整體目標，再設定每一個團隊的目標，針對團隊的目標，員工和主管及同事一起確定其個人的目標。
這種方法的優點是可以讓員工更多地參與目標設定的過程，可以加強團隊內部的關系和主管與下屬的關系。但實行團隊目標管理法需要整體領導風格、氣氛、組織文化的配合，在高度信任的、積極參與的、支持的領導方式下，以及開放的，合作的環境下比較適合。
(4)實施目標管理是一個怎樣的過程擴展閱讀：
目標的重要性
1、目標產生積極心態
2、目標使用權們看清使命、產生動力
3、目標使我們生存有意義和價值
4、目標使用我們把重點從過程轉到結果
5、目標有助於我們分清輕重緩急，把握重點
6、目標使我們集中精力，把握現在
7、目標能提高激情，有助於評估進展
8、目標使人自我完善永不停步
9、目標產生信心勇氣和膽量
10、目標使你成為一個成功的人
特點
（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。
（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。
（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。
（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。
5. 目標管理的過程是怎樣的
目標管理法是實施績效管理很重要的一個方法。其基本思路就是根據企業戰略制定總體目標，然後逐步將目標分解到每一部門和職位，通過每個職位目標和部門目標來實現總體目標。實施目標管理法包括以下五個步驟：
第一：設定目標
第二：自我分析（自己的優點和缺點）
第三：時間限制（設定開始的時間和結束的時間）
第四：開發為達到目標所需的技術（Skill）
第五：做一個為達到目標的明細安排表（越具體越好）
##： 設定目標時，一定要倒過來計算，再決定現在的行動。
（例：十年後我要擁有自己的一家00公司，那麼五年後我必須有00資金..等）
或
①將整體目標分解為具體單位和個人的目標，形成目標體系。②建立分權組織體制，上級根據分解目標的內容在一定范圍內給下級最大限度的權力，使下級充分運用權力謀求目標的完成。③制訂實現目標的具體計劃、方法和評價標准。④對目標實現的情況實行定期檢查和考核，並據此實行獎懲。⑤在目標完成後，再制訂新的目標體系，形成新的目標管理過程，開始新的循環。
6. 目標管理的流程有哪些
目標管理的流程如下：
1、明確方向
先明確方向。為什麼很多人找不到目標，就是因為方向不明確，明確了方向，才能知道具體可做哪些事情。
2、明確目標
有了方向，接著就是將目標明確具體。優先去選擇和自己現有工作相關的，這樣自己有經驗，有能力，不需要重新來。實在是找不到和當前相關的工作，再來考慮重新開始新的工作。
3、明確步驟
有了目標，第3個步驟就是要拆解成對應的行動計劃。先來明確自己的現狀，再來明確自己目標崗位的要求，找到自己不滿足的部分，這些不滿足的，就是需要制定計劃去彌補的。
4、明確標准
最後步驟是很容易被大家忽略的，也是最重要的一個，就是每一步拆解出來的行動計劃，都要有一個明確的衡量標准。只有達到標准，才能說這一步是完成了的，沒達到，就不能繼續下一步。
實現目標管理注意事項
一個完整的目標管理的步驟應該是包含了，制定，執行，檢查和調整這四個的，大部分人只停留在了第一步和第二步，最後兩步很少有人會做到。
只有通過不斷地檢查，才能發現在執行過程中有沒有偏離方向，不能光是勤奮地埋頭苦幹，而不管有沒有偏離。偏離了方向或者遇到了問題，就需要重新來調整後續的計劃，只有這樣才能保證你最終目標的實現。
7. 簡述目標管理法的實施步驟
目標管理法的實施步驟：
1、制定目標。
2、實施目標。
3、信息反饋處理。
4 、檢查實施結果及獎懲。
目標管理法的結果易於觀測; 目標管理法適合對員工提供建議; 目標管理法直接反映員工的工作內容; 目標管理法適合對員工進行反饋和輔導。
(7)實施目標管理是一個怎樣的過程擴展閱讀：
目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。
8. 目標管理的四個步驟是什麼
目標管理的具體做法分三個階段：
一、目標的設置
1、高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。
2、重新審議組織結構和職責分工。
3、確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。
4、上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。
二、實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。
三、總結和評估
1、達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；
2、然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；
3、同時討論下一階段目標，開始新循環。
4、如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
目標管理理論的實施過程：
1、確立組織的整體目標
公司在制定組織的戰略，要分為長期發展目標和短期發展計劃。這將有利於公司的發展，戰略過於遠大，可能會使員工失去信心，要根據環境，競爭對手的情況，量力而行。
2、責任清楚、分工合理，制定企業各部門員工的目標
責任清楚、分工合理，是制定企業各部門、員工目標的前提，在制定目標時，一線員工和領導要暢所欲言，各抒己見，充分體現民主，這樣才能使下面的目標與公司總體目標相協調，促進總體目標的實現。
3、目標實施的准備工作
較高層次的管理者通過與其下屬共同確定目標，對下屬完成目標所需的資源情況，組織內部確定並協調對各種資源的需要量，將組織可支配的各種資源與組織目標聯系起來。在企業組織中，為實現目標所需做的准備工作包括：對經費的分配、人員的配備、技術資料、工藝裝備、原材料、燃料、動力、勞動定額、設備檢修以及技術組織措施和生產調度工作等。
4、制定衡量目標的標准
在目標管理的具體實施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標以及正確確定下屬人員的工作目標。
9. 簡述目標管理及其實施步驟
所謂目標管理，就是強調組織中的上級和下級一起協商、根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。目標管理的具體實施步驟分為三個階段：
1、設置目標：設置目標是實施目標管理的第一步，也是最重要的階段，這一階段可以細分為四個步驟：企業高層管理者和員工共同預定目標。關於預定目標的提出，既可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級首先提出，上級進行審核和批准。
總之，目標的預定建立在企業上下共同商量討論的基礎上。在這個過程中，企業的高層管理者承擔著更重要的角色：他們需要根據企業的使命和長遠戰略，充分估計客觀環境帶來的機會和挑戰，並對企業的優勢和劣勢有一個清醒的認識，從而對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預定目標後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
為下級確立目標。在下級明確組織的戰略和目標的基礎上，上級需要與下級一起商定下級的分目標。分目標的建立要符合如下要求：具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。
上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。
2、目標實現過程的管理：目標管理強調員工的自主、自治和自覺，一切用結果說話，但這並不意味著管理者可以放手不管，因為目標管理是系統性管理方式，一個環節出現失誤，就可能影響全局的績效。因此在實施目標管理的過程中，管理者的監測和矯正更是必不可少的。
這便要求管理者對下屬的工作情況進行定期檢查，定期向下屬通報整個部門的進度，也便於彼此的協調。此外，管理者還要力所能及地幫助下屬解決工作中出現的困難和問題，及時為下屬排查不利於工作目標實現的不利因素。
3、對目標管理所取得的結果進行測定和評價：當達到預定的期限後，下級首先要進行自我評估，向上級提交書面報告，然後上下級一起考核目標完成情況，決定如何實施獎懲。與此同時，上下級也進入了下一個工作周期的循環，彼此一起討論下一個階段的目標，投入新一輪的戰斗。
(9)實施目標管理是一個怎樣的過程擴展閱讀：
目標管理提出以後，一時之間，這種理論觀點在美國管理學界和企業界甚囂塵上，當時，正值西方經濟自第二次世界大戰後由恢復轉向迅速發展的時期，西方企業急需新的管理方法來把企業引向欣欣向榮，目標管理可謂應時而生，逐漸被廣泛使用，並很快風靡到日本和西歐國家，在世界管理界大行其道。
不過，目標管理被引入企業後，並沒有如彼得·德魯克所料想的那樣得到有效應用，關於「什麼目標」、「目標管理的真正含義是什麼」、「如何確定目標」、「如何激勵員工實現目標」等方面，企業主觀地按照自己的邏輯進行了詮釋，結果在實踐中的目標管理所取得的效果與理論陳述相差甚遠。
10. 目標管理過程包括哪些環節各環節的要點是什麼
目標管理的全過程
目標管理全過程主要有如下幾個關鍵階段或環節。
(1)
組織總日標設定
組織總目標是組織共同願望、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態或結果。一個組織光有共同願望而沒有具體實現達成共同願望的階段性目標，那麼共同願望始終是一個空想。因此，組織在有了共同願望的條件下，重要的工作是要確定組織未來運作的一個總目標，這個總目標是共同願望實現的階段狀態。事實上，共同願望的塑造規定了組織行進的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總目標設定的基本方面。組織要做的事是如何在判定自己的資源實力、外部環境條件下，設定一個符合共同願望方向又切合實際地在組織發展方向方面推進的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向和既定的責任。
在組織總目標設定過程中關鍵是要：
①
如何能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調動資源的多寡、組織存在的問題和相對優勢所在，從而判斷自己有無核心專長。表面上組織目標的設定與組織發展方向有關，實際上組織目標設定過程中更重要的是與組織核心專長的建立與發展有關。哈默爾與普拉哈拉德教授認為，組織的核心專長是組織生存與發展最關鍵的因素，因為是它支撐著組織目標的最終實現。所以，組織總目標的設定要考慮目標是否有助於組織核心專長的發展，而不是削弱。
②
如何能夠透徹地分析組織外部環境以及這些構成環境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治環境、文化環境、經濟環境、社會環境等，一定會對組織目標的實現有影響，有時甚至是重大的約束；更重要的是目前一些因素尚不成為目標實現的重要約束而有可能在未來某一時間成為重要約束也未可知。組織總目標設定後一定要能夠實現，否則目標設定就沒有價值。
③
組織總目標一旦設定就成了組織計劃工作的前提或依據，也成了組織未來行為獲得成果的標志，為此，組織總目標設定的另一個重要方面就是組織總目標是可以度量的，即可以用一系列相應指標來反映來計量。
(2)
組織總目標的層次展開
將已設定的組織總目標按照組織架構進行縱向與橫向的分解是目標管理過程中最為關鍵的一步。具體來說：
①
將組織總目標按組織體系層次和部門逐步展開，直至每一個組織成員。這一個展開的過程是所謂的自上而下的過程，但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最後的決定了的目標。但這一自上而下的工作非常重要，因為如果不是如此的話，組織總目標就可能實現不了，或者組織總目標本身就需要改正。
②
組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員均可以根據自己的部門、層次。崗位分工和職責要求結合初步下達的目標進行思考分析，最終提出自己的目標。