❶ 怎麼管理好一家公司具體要怎樣做
管理公司一直是一個難題，各位老闆你們做到了管理好公司嗎?現代我們如何管理好一家公司呢?我為你帶來了“怎麼管理好公司”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
管理好一家公司的16條鐵規
第1條鐵規：公司利益高於一切
作為一名員工，首先要有一個“公司屬於自己”的心態。要把公司看成是自己開的一樣，不管老闆在不在，不管主管在不在不管公司遇到什麼樣的挫折，都要全力以赴，積極主動去做任何事情。沒有企業的快速發展和高額利潤，就不可能獲取豐厚的薪水。只有公司賺了錢，才可能獲得較好的回報。從某種意義上講，為公司賺錢就是為自己加薪。要知道，公司垮了，員工的飯碗就丟了。
第2條鐵規：團隊至高無上
企業團隊很重要，一個好的企業團隊能影響整個企業。一個人在追求成功的過程中，我們離不開團隊協作。因為，沒有一個人是萬能的，即使神通廣大的孫悟空，也無法獨自完成取經大任。
第3條鐵規：用老闆的標准要求自己
個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業績相關，但它們最終是在老闆所獲取的企業利益的源頭基礎上實現。所以為謀求自身利益的兌現和擴大，就有必要以老闆的標准來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老闆，你的工作態度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責對象。
第4條鐵規：把事情做在前面
什麼算是敬業的標准?只有一個標准，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之後。
如果是老闆想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老闆。如果老闆還沒想到的事情，你做完了，很棒!
同樣地，比較對象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是後面。面對一大攤子管理及後勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。
第5條鐵規：響應是個人價值的最佳體現
個人價值的體現建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當上司發出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關繫到你的價值體現。
第6條鐵規：沿著原則方向前進
對於原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來並期望有所作為。
那麼，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。
第7條鐵規：先有專業精神，後有人才
各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，註定將要在只尋求結果的模式和程序中消失。
因為專業精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。
第8條鐵規：規范就是權威，規范是一種精神
有的人做事永遠不能規范，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。
規范是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養成的原因。但是，沒有規范，就沒有權威，規范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。
第9條鐵規：主動就是效率，主動、主動、再主動
鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“有兩種人絕不會成大器，一種是非得別人要他做，否則絕不主動做事的人;另一種人則是即使別人要他做，也做不好事情的人。那些不需要別人催促，就會主動去做應做的事，而且不會半途而廢的人必將成功，這種人懂得要求自己多付出一點點，而且做得比別人預期的更多。”
一個人，哪怕起點比別人低，能力還不怎樣，只要足夠的主動，也會受老闆喜愛，擁有更多機會。優秀的員工往往不是被動地等待別人安排工作，而是主動去了解自己應該做什麼，然後全力以赴地去完成。
第10條鐵規：任何人都可成為老師
三人行必有我師焉。因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的 其它 目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。
第11條鐵規：做事三要素，目標、計劃和時間
我們無論做任何事情，首先要有一個明確的目標，然後對自己的這個目標制定詳細的計劃，通過時間去實踐自己的計劃，最後回首自己的目標，看看是否完成了自己對自己的考核。從而證明做事永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間，最終的結果就是對自己最好的證明。
第12條鐵規：不要解釋，要結果
過程不重要，重要的是結果。在競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。
如果你不希望看到最後的結果，那麼首先要做的是盡可能去改變過程。永遠記住：業績會說話，成就會說話。
第13條鐵規：不要編造結果，要捲起袖子幹活
不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先捲起袖子去幹活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕， 經驗 表明，95%以上的可怕猜測會因為捲起袖子幹活而自然消失。
第14條鐵規：推諉無效
工作請不要找借口，是金子請你發光。在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。
團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別別扭，並且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。是一流員工就請為成功找 方法 ，只有末流員工才會為失敗找借口。
第15條鐵規：簡單、簡單、再簡單
全球最年輕的億萬富翁、美國facebook的創始人扎克伯格曾經說過：“我買了很多件一模一樣的灰色短袖T，我想讓我的生活盡可能變得簡單，不用為做太多決定而費神。因為選擇穿什麼或者早餐吃什麼這些小事都會耗費精力，我不想把精力浪費在這些事上，這樣我才能把精力集中在更好地為社會服務這些重要的事情上。”
不要太誇張，不要虛張聲勢，更不要節外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。
第16條鐵規：做足一百分是本分
有人說做事不必事事完美，但求問心無愧。但是對於工作，這是遠遠不夠的。明明可以做到最好卻不去追求，是對工作不負責任的表現。一百分是完美的表現，追求顧客滿意，追求完美服務。不要以為這是高要求，如果你能實現一百分，不過是剛剛完成了任務而已。
店長如何管理好一家門店
一、目標清晰
目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰?能量化才叫清晰。
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要麼說明不夠關鍵，沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升?如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。
二、職責明確
職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。
組織架構如何設立是非常有講究的，組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
三、賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
四、超越“伯樂”
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
對於管理者來說，培養下屬，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。
怎麼管理好公司相關 文章 ：
1. 怎樣做一個好的企業管理者
2. 作為企業負責人怎樣管理自己的企業
3. 作為公司管理層如何帶好下屬
4. 5人公司如何管理
5. 企業如何做好標准化管理
❷ 如何有效進行的企業管理
企業是一個價值創造整體，企業大小並不代表什麼，而是在於管理運營系統的有效性。
在一批批企業倒下的同時，我們也看到了一些企業依然發展安穩，仍舊能夠在競爭激烈的市場上乘風破浪，歸根結底，企業領導者如何有效管理才是企業能夠持續發展和永續經營的決定性因素。
❸ 如何做好企業管理
企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。企業管理既是一門綜合學科，又是一項系統工程。企業要想良性高效運轉，必須協調平衡好各個經營業務模塊。一般來說，要想做好企業管理，應統籌考慮以下管理工作：
一，戰略管理。戰略管理是確定企業使命和願景，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業長期目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
二，風險管理。新版9001標准提出了風險管理概念。要求企業利用風險分析技術，識別和控制企業內部和外部存在的經營風險，以提高企業的抗風險能力。
三，計劃管理。企業應該建立全面計劃管理系統，包括中長期經營規劃、年度經營計劃、工作計劃和項目計劃等。良好的計劃管理是企業經營成敗的關鍵。
四，目標管理。企業的使命和任務必須以目標指標的形式表現出來。進行標桿分析，設定公司目標，運用Smart原則，將目標在相關作業層次上展開。有了目標，企業各業務模塊運營就有了清晰的方向。
五，營銷管理。營銷管理是企業的核心，沒有市場企業就無法生存。應從策略、目標、渠道、價格、促銷、客戶、服務、人員等方面進行管理和規范。
六，研發管理。企業永續發展離不開有競爭力的產品，應本著「生產一代、儲備一代、研發一代」的宗旨抓好研發工作。做到「人無我有，人有我優，人優有變」。
七，采購管理。采購直接影響著生產和成本，應重點抓好物料需求計劃、采購計劃、准時化采購，以實現物料平衡。同事做好材料標准、采購/質量協議、供應商評價等工作，以保證原材料質量。
八，生產管理。生產管理是衡量企業效率最基礎的管理。應本著精益生產的原則，抓好生產計劃管理，同時做好影響生產諸要素的調度工作，並進行計劃有效兌現率的統計分析，努力實現准時化生產。
九，倉儲管理。首先，以零庫存為追求目標，做好材料和成品的庫存標准。然後做好倉儲物料的標識、存放、搬運、防護、有效期監控等基礎工作，以及按照先進先出原則做好物料出庫。
十，質量管理。質量管理是系統管理，應按照9000標准建立規范化的質量管理體系，建立質量標准、做好三大檢驗、完善過程式控制制，實現預防管理。
十一，安全管理。安全是企業管理的核心，也是很多企業基礎管理的薄弱環節。應嚴格按照18000標准或安全標准化要求建立系統的安全管理體系。
十二，現場管理。現場管理決定著一個企業管理水平的高低。應從5S(或6……S)管理和目視化管理入手，抓好現場、現物、現實，杜絕現場「浪費」，持續現場改善，實現效率提升。
十三，知識管理。中小企業普遍存在知識管理缺位的現象。知識和經驗都在員工腦子里，沒有分享和傳承。應對企業的知識看作一種資源，進行系統化管理，建立知識庫，促進知識交流，實現知識共享。
十四，人力資源。市場如果是戰場，人力資源管理就是黃埔軍校。應緊緊圍繞「人力規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系」六大業務做好選人、用人、育人、留人和激人工作。
十五，財務管理。企業經營就是為了賺錢，所以財務管理至為關鍵。應該從財務制度、信用風險預防、定期盤點、審計監督、成本核算、費用控制等方面深化管理。
十六，統計管理。做好統計管理和統計分析，企業經營狀況才能一目瞭然。應建立和規范統計的范圍、渠道、方法、原則、周期和流程，確保數據真實、傳遞及時，為企業決策提供科學的依據。
十七，文化管理。良好的企業文化具有無形的力量。應打造適合企業現狀和發展的企業文化，包括願景、價值觀、責任等，使員工能夠在文化的感召下主動自發地去工作，從而激發最大的潛能。
❹ 如何管理好一個公司
一：掌握處理工作的相關知識，即每位管理者都有特定的工作內容，為了順利將自己所承擔的任務准確無誤地完成，必須掌握所承擔工作的相關知識。如作業工作的標准，基於所遵循的標准要求，必須掌握相關設備.材料等知識.技術技能等。註：管理者常常需要開展新的工作已必須學習掌握新工作的知識。
二：熟知職務責任的相關知識，管理者必須遵循公司的方針.工作的規則.作業的基準.安全要求.公司的組織體系.各部門業務職能以及國家相關勞動法規等，才能准確履行自己的職責.同時充分理解，熟知公司給予自己的責任和所伴隨的權利，才能發揮部下的潛力，並贏得部下的尊重，上級的信任，同事的理解與配合。
三：改善的技能.即將既有的工作流程詳細分解.探索.除去不必要的部分.重新組合必要的部分.形成更為快速.更為簡單的流程，從而更充分利用現有的人力.機械.材料等資源，進而能使工作更快速.更安全.更簡單.更省錢。註：改善的技能是評價管理者能力最重要的基準，公司設立管理者其根本目的就在於讓其不斷改善，不斷增加公司的利益.不斷使公司發展.實際上在改善過程中參與改善的人的能力也隨之提高。
四：教育技能，對部下經常訓練.指導.使之很好的勝任其工作，這是教育的目的，如果能掌握教育技能，則能減少部下的失誤，使工作少走彎路，並且能更好更快的完成任務。註：管理者還要提升自己的教育技能（1）要把工作標准化，（2）把握部下的水平及需求，（3）根據現有的標准對部下進行說明年，4）讓部下試著自己試做，（5）評價教育後部下做的結果，（6）對失敗的地方進行重復的教育及再評價，並且要反省我們所依據的工作標準是否簡單易學（如果是難掌握則利用自己的改善技能改訂工作標准，使之變得簡易化）
五：處理人際關系的技能，即使人與人之間的關系更加和諧，部門與部門之間更加協作的技能，以達到與部下的關系和藹，人際關系分爭也能防範於未然，或者對人際糾紛能妥善處理，這樣就能形成一種尊重個人，心情愉快的工作環境。
管理的重點------改善
按照已形成標準的規范進行工作，即所謂的維持管理，而發現有工作中的問題，調查原因並加以解決，形成更好的標准規范，稱之為改善，隨著管理者的職務越高，其工作重心已應偏向於改善-----打破現狀，並建立更科學合理的制度。
❺ 現代企業管理的方法有哪些如何運用這些方法。
管理的法律方法、管理的行政方法、管理的經濟方法、管理的教育方法、制度創新。
1、管理的法律方法：
在管理活動中，各種法規要綜合運用、相互配合。因為任何組織的關系都是復雜的、多方面的。就企業管理而言，法律方法不僅要求企業掌握和運用與企業有關的法律，以及與企業生產經營活動直接相關的有關經濟法規，而且也要掌握和運用民法賦予的權利和義務。
當然，不能期望法律方法解決所有的問題，它只是在有限的范圍之內發生作用。而在法律范圍之外，還有各種大量的經濟關系、社會關系需要用其他方法來管理和調整。
2、管理的行政方法：
行政方法更多的是人治，而不是法治，所以該方法的管理效果基本上取決於領導有的指揮藝術和心理素質，取決於領導者和執行者的知識、能力；領導者駕馭全局進行統指揮，必須要及時獲取組織內外部省用的信息，才能做出正確決策，避免指揮失誤，企業要有一個敏感而有效的信息系統。
3、管理的經濟方法：
各種經濟方法，主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經濟合同等。不同的經濟方法在不同的經濟領域中，可發揮各自不同的作用。
4、管理的經濟方法：
企業應當從戰略的高度上下大決心、花大力氣進行智力投資，有計劃有組織地開展科學文化教育，根據工作的需要，對各類人員逐步進行系統培訓和職業訓練，盡快提高職工隊伍的業務素質。
5、制度創新
管理模式認為企業的全面再造是企業新生的開始，只有經過無數次企業再造的企業才是真正經久不衰的企業。企業創新的核心是企業家精神，企業家是企業創新的第一製造者。再造意味著揚棄，再造意味著創新，再造意味著新生，只有經過全面再造的企業才是能經得住風雨的企業。
成功的企業都在某些方面或所有方面經過了企業再造，有些企業從某種意義上說是企業再造的產物，適時把握企業再造的良機是企業成功的重要因素。制度創新是企業永恆的主題，優秀的管理者是那些能夠以其敏銳的洞察力發現現存制度中各種缺陷的智者。
❻ 現代企業管理方法介紹
現代企業管理方法介紹
在實際工作中，經常會遇到企業管理和綜合管理運營管理等術語，管理界暫時沒有對它進行明確的定義。在此進行簡單的闡述與比較：企業管理與綜合管理，它們是同一范疇的不同則重點，前者范圍廣、內容多，包括了企業管理中的方方面面;而後者主要是聚焦於職能領域的管理，它對具體業務領域不會涉足太深。運營管理，可以視為與人的管理、財的管理並列的層面，它們共同屬於企業管理、綜合管理的組成部分。
一、企業管理
關於企業管理，從宏觀經營的角度對管理對象、內容來劃分，核心的就是三大部分：人的管理、財的管理、運營管理。
人的管理：主要是制定與人相關的管理體系，並對人力資源進行調配與控制，管理好人的甄選、培養、發展、激勵與利益，為人才在企業相關事務中提供協助與服務。
財的管理：主要是對財務賬目、成本、核算、稅務等進行處理，確保企業資金、資產及物品等資源的合理利用與調配。
運營管理：主要是針對產品或服務所處的供應鏈、價值鏈環節，進行增值變現，涉及到營銷、研發、生產、服務等具體與專業的領域。
二、綜合管理
關於綜合管理，就是精簡版的企業管理，它從日常具體事務的角度關注職能領域，主要針對人、財、運營這三大領域的職能管理，它對營銷、研發、生產、品質等管理只是通過過程與結果進行管控，具體如何實現屬於每個細分領域的內容，本書就不涉及(站在企業整體的角度進行分析人的管理、財的管理、運營管理，與具體某個領域的專業管理，在重點、內容、方向等方面均有所不同)。
人的管理：主要聚焦於人才的培養、人才的使用、核心團隊的建設、政策機制的'制定。
財的管理：主要聚焦於企業經營成本的統計與分析、企業盈利與虧損的分配、財務報表的查看與分析。
運營管理：主要聚焦於企業各類資源的調配，經營、管理的授權，人資源、財資源的增值變現，企業風險的預防與控制。管理界通常把經營績效、個人考核歸於人的管理，實際上它屬於運營管理范疇，績效考核與管理就是企業資源增值變現過程中的管理方法與手段，它不是人力資源領域可以獨立控制與解決，而是需要站在公司運營管理的角度，進行全面規劃與施行。
站在企業的綜合管理基礎上，對企業管理進行重新分析、梳理與定位，並給出新的管理思想、思路與方法。管人之道重在培養、意願、優勢、道德;管財之道重在統計、分析、分配、共贏;運營之道資源、授權、增值、風控。管好這些方面，企業管理體系就基本完備了。
;❼ 現代企業管理的方法有哪些如何運用這些方法。
企業管控模式常見六種，其中最常用的是三種：客戶導向的組織結構模式，前後端型組織結構模式以及產品導向的組織結構模式，同時還認為，不同的組織結構模式適應企業在不同的發展階段來使用，不可從以一而終，組織結構模式的設計也需要適應組織的不同發展階段和新的目標而「與時俱進」！
1、親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。
但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。
我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。
這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2、友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。
3、溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，王軍恆老師認為只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。
人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。
可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。
因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。
有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是「冷酷無情」的，對利益關系的界定，到一定時候「手不辣」、「心不狠」是不行的。只有那種在各種利益關系面前「毫不手軟」的人，尤其對利益關系的界定能「拉下臉」的人，才能成為職業經理人。
例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4、隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：
一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。
另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。
現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5、制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。
因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。
如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。
這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。
一般意義上來說，我們可以將企業的「管理」方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
6、系統化管理模式
企業的系統化標准化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。
這樣的好處是有利於企業的快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個企業管理的標准模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。這就是企業組織系統最大可利用性。
提高企業管理水平，首先要做好企業各項基礎管理工作企業管理基礎工作的內容主要包括：
(1)標准化工作。標准化工作包括技術標准、管理標准和工作標準的制訂、執行和管理的工作過程。標准化工作要求要具有「新(標准新)，全(標准健全)，高(標准水平高)」的特點。
(2)定額工作。定額就是指在一定的生產技術條件下，對於人力、物力、財力的消耗、利用、佔用所規定的數量罰限。定額工作要求具有實踐性，定額源於實踐，是對實踐的抽象，不是主觀臆造。
定額工作要求具有權威性，定額是經過一定的審批程序頒發的；定額工作要求具有概括性，定額是對實踐的抽象；定額工作要求具有階段性，實踐在發展，定額也要有階段地適時進行調整。
(3)計量工作。計量工作的核心是獲得數據，評價數據，沒有實測的和准確可靠的數據，企業的生產和經營管理就失去了科學依據。
(4)信息工作。信息工作就是指企業生產經營活動所需資料數據的收集、處理、傳遞、貯存等管理工作，現代化企業必須健全數據准確和信息靈敏的信息系統，使企業生產經營過程逐步納入電子計算機管理軌道。
(5)完善規章制度工作。要通過建立和健全一套縱橫連鎖、互相協調的企業內部經濟責任制體系。
(6)基礎教育工作。大力做好提高職工的政治、文化和技術素質。
(7)怎樣管理好現代企業擴展閱讀
在管理應用中著重體現出以下兩大原則:
1、人本原理的能級原則
人本原理的能級原則是指在管理工作中，應按照人的能力大小科學地將其安排在相應的職位上，最大限度地做到人盡其才，各盡其職,並在組織內保持協調，提高管理效率,實現組織目標。管理的能級原則著重體現在以下三個方面:
1）管理能級必須按層次並具有穩定的組織形態。管理不是隨便分級的，分級就是要建立一定的秩序、一定的規范和一定的標准；各級也不是可以隨便組合的。一個穩定的管理結構應是正三角形或正寶塔形，上面具有尖銳的鋒芒，下面又有寬厚的基礎，沒有能級的管理是難以生存的。
2）不同管理能級應有與它相應的權責和利益。權責和利益是特定管理層次的外在表現。不同的管理層次，其擁有的許可權、履行的職責及享有的利益是不同的，這是管理有效性的必然要求。
3）能級必須動態地對應。不同的管理崗位有不同能級，不同的員工也有各自不同的才能。所謂能級動態對應是指，管理的目的之一，是讓相應才能的人處於相應能級的崗位；相應的工作崗位由相應能力的員工擔任。當崗位的能級和人的才能發生變化時，管理系統能適時調整，始終保持崗位能級和相應才能員工的對應關系，動態地實現能級對應，發揮最佳的管理效能。
2、人本原理的動力原則
所謂動力原則是指管理必須具備持續和足夠的動力。管理者要正確運用動力，才能確保管理高效運轉。管理動力可以分為三大類型：
1）物質動力。物質動力是管理的根本動力，合理的物質刺激可以直接影響和調動員工的積極性。但物質刺激必須適當，運用不當也會產生一定的副作用。
2）精神動力。精神動力包括個人信仰、名譽地位等方面的刺激。精神動力所產生的效果是人們在物質需求有了基本滿足情況下所產生的一種更高層次的追求。精神動力不僅可以補償物質刺激在某些方面的不足，而且其本身就有巨大的威力。
在一定的條件下,精神動力甚至可以成為決定性的動力。宗教極端分子超乎常人想像的舉動，其行動的動力就是精神動力。
3）信息動力。信息動力是通過信息的交流產生的動力，具有超越物質和精神的相對獨立性。在現代經濟社會中，良好有效的信息動力可以產生激勵力量。任何一個組織，如果沒有對外界的信息交流，就不可能有前進的動力。
企業科技人員只有不停頓地從外部世界大量吸收有關科技發展方面的信息，才能激發他們巨大的創造潛力；企業員工通過與其他員工的工作比較，才能知道自己工作中的不足，從而發奮努力，迎頭趕上。
我們說，管理的動力原則是客觀存在的。在管理中，我們要正確運用上述三種動力，合理掌握刺激量，使員工的工作在這三種動力推動下積極進取，為企業發展做出貢獻。
在使用動力原則進行管理時，還應該十分注意刺激量大小應與員工承擔的崗位使命相適應。刺激量過小，難起作用；刺激量過大，又往往會適得其反，這已為許多管理實踐所證明。
❽ 現代企業管理的管理方法有哪些
目前來說，大多數的企業管理都是通過使用專門的電腦管理軟體對其進行管理的，通過一個好用的電腦監控軟體能夠對員工電腦屏幕進行實時的監控管理，而且通過對上網行為等各方面的管理，能夠有效的提高員工的辦公效率。
❾ 怎樣管理好一個企業
從某種角度說，企業是一個經濟組織，更是一個文化組織。下面我給大家介紹怎麼管理好一個企業，一起來看看吧!
怎樣管理好一個企業
一、先生存後發展
生存與發展企業必須面臨的兩個問題，追求價值的最大化，是企業永恆的主題，中國有句俗話叫「勝者為王」，對於企業來說不如把它改為「剩者為王」更好，生存與發展二件事中，企業首先首先應當考慮的是生存的問題，只有在確保生存的基礎上，才能求得更好的發展，如果生存都出現問題，何來發展。因此企業在分配資源時，含各項資源，包括人、財、物、信息、技術等資源，首先應用來確保企業生存所需要，只有在解決了生存問題的基礎上，再來考慮企業的投資與發展，切莫本末倒置，動搖企業的生存根基，「皮之不存，毛將焉附？」。
二、以價值最大化為目標，不以創造品牌或增加影響為主要目標
企業作為一個營利性組織，價值最大化是其追求的永恆主題和永遠目標，價值最大化的途徑可能很多，每個企業所適用的途徑也可能不盡相同，綜合起來看都是一個完整的系統，不局限於企業品牌的創造和短期的市場、社會的影響，雖然它們也是價值最大化的手段之一，但決不是全部。縱觀我國近年來的市場發展歷史，很多企業由於沒有充分認清自已的真正目標，片面地追求短期的效益、追求短期的品牌影響力或社會地位，不顧財力限制、不考慮投入產出，無節制地進行品牌宣傳、社會影響力的營造，沒有擺正目標，使整
個企業曇花一現，很快就被歷史所淘汰，這樣的例子實在太多，如我們熟知的當年標王秦池酒廣告一陣倒下了。
三、不做無承擔能力的投資。
大家都知道企業生存與發展的關鍵是企業管理，但如果細去分析一些破產企業為什麼會走到破產的地步，很多企業並不是因為管理不善而失敗，更多的破產企業是因為投資的不慎而失敗，一些企業或因為追求高額利潤，或主要領導者一時的高興，在沒有認真分析企業資源、能力的情況下，隨意投資，導至現金流量失衡，盲目投資往往是企業失敗的根本原因，有些雖然在投資前作了一些計劃，也知道可能會出現投資風險，但缺少防範風險的意識和措施，到關鍵時候斷了炊，束手無策，無力完成項目，最後難以避免失敗的命運。投資對每家企業來說都是一件大事，投資可能為企業帶來發展機遇，同樣投資也可能給企業帶來損失，企業投資應當「往壞處著想，向好處努力」，把困難想得多一些，不做無承擔能力的投資。
四、隨時都要准備縮減成本
作為企業來說能擴大產品、服務的市場價值當然求之不得，但是要擴大自身產品、服務價值的主動權往往是在客戶的手裡，企業要增加價值可能要付出相當成本，付出成本後，是否一定能取得預期效果還存在著較多不確定因素。企業要取得足的利潤，除了擴大產品與服務的價值途徑外，還可以通過縮減其成本來實現，縮減成本的主動權永遠握在企業自己手中，企業隨時都要准備縮減其產品、服務的成本，無論在發展順境還是逆境時都得時刻注重縮減成本與費用，因此，企業應建立和健全相應的成本降低的管理與激勵機制，把企業生存發展的主動權掌握在自已的控制之中。
五、力求做專業，不盲求做全業。
我國企業很容易在織布時，因某一段時間覺得做服裝更賺錢而涉足服裝業，某一段時間覺得棉花難購又涉足種植業，在某段時覺得做服裝不如賣服裝來錢容易而涉足零售業，在這樣不知不覺中就做出個多元化企業，做出了大而全、小而全的企業，但在種植、織布、服裝、零售的整個產業鏈中，沒有一個是你做精、做強的，這樣做到不如將其中的一個做精做強，其實企業僅追求大並不一定能抗擊市場經濟風浪，只有做強才能在市場經濟的大海中自由傲遊 ，你只要做精做強其中的某一個方面，將某一方面做到世界最強，你有發言權、定價權，還怕沒有企業為你服務嗎？
六、在產業鏈選擇上不一定做利潤最高的，永遠應做自己特長的
每一個產業都有自身的產業鏈，在每類產品產業鏈中不同的區域可能其增加值不同，產業鏈增值中存在著微笑曲線，一般來說科研、服務是這個微笑曲線的高端，元件製造、銷售是這個產業鏈微笑曲線的中段，組裝是這個產業鏈微笑曲線的低端，每家企業都希望自已企業能處在產業鏈增加值較大區域，但應看到不是每家企業都有做高端的條件，企業應根據自身的特點，選擇做自已特長的東西，把自己的特長做出來就好，不應脫離自身條件去盲目追求自身能力限制的所謂產業鏈高端。如在彩電業的產業鏈中，設計與生產屏和晶元、電視修理增值較多，電器元件、電視銷售增值次之，組裝電視機增值最少，企業該做那一段，應好好評估一下自身條件，選擇自己最有特長的去做。
七、時刻注意企業的現金流。
讀過《破產法》的人都知道，《破產法》定義企業破產的一個重要條件是「不能按期支付到期債務」，《法》中就沒有提到企業有無財務利潤這回事。到期債務需要現金來支付，而不是所謂的財務利潤或其他，因此企業應加強對現金流的管理，現金流的重要性絲毫不遜於企業利潤，企業在追求利潤的同時，應時刻注重對企業現金流的管理，將現金流管理放到利潤管理同樣的`高度
八、善於調動人的積極性。
人們說企業竟爭根本是人才的竟爭，那人才竟爭的根本是什麼？根據生物學廣泛的統計信息，人的智商其實相差無幾，真正的超智商和低智商人都不多，95%以上的人的智商都在同一水平，經過企業的左挑右選，低智商人想要進入企業難度就更大。既然人的智商都差不多，為何會出現管理好的企業團隊與管理差的團隊呢，或者說同一個企業換個人來管理，結果差異巨大呢？根本上就出在人的積極性上，企業應當善於調動人員的積極性、主動性，只要人的積極性調動起來了，人人都有工作激情，絕大部分困難都是可以克服的，包括先進技術應用、先進工具應用、創新發明、高質量完成工作任務這些都不在話下了，人的積極性和主動性才是企業竟爭的根本之所在。
九、不要指望一口吃成一個大胖子 。
長期以來我們都在宣傳船大可抗風浪，企業都想做大做強，這本是無可厚非。然而做大做強需一點一點積聚才行，企業發展是要序順前進，路要一步一步地走，只有在前面工作做好後，才能進行下一步，有個別企業能力超強，能一次跳幾步，其實在跳幾步之前他已積聚了足夠能量，胖子不是一口吃出來的，它必須經過一定積聚，有些是積聚了豐厚資金，有些是積聚超強的整合管理能力，有些是市場渠道廣，有些是有獨特的技術等等，不管是什麼，總是有一個過程，並有一定的特長，而且這些特長不是一蹴而就的，是一點一點積累起來的，沒有積累到一定的程度，要想飛躍發展，難。 十、重視創新、鼓勵創新
無論你的企業是在成熟產業還是在飛速發展新型產業，創新永遠是企業發展的加速器。這里所說的創新並不一定是要有發明、創造，任何有利於企業改善產品品質、降低成本費用、提高勞動生產率、改善管理效率的都是創新，員工有很多小的改進與改造，如果沒有去及時發現並予以肯定，不但不能及時得到推廣，可能還會錯傷改造人員的積極性，企業應當建立員工創新的管理制度，建立鼓勵創新的激勵機制，及時發現並肯定那些有創新員工，並予以適當獎勵，最終形成企業的一種創新文化。
❿ 如何做好企業管理工作
搞好管理工作應該從以下幾個方面入手：
1、首先要有一個強有力的領導集體，這個智囊制定出工作目標，並經職代會表決通過（國有企業）或董事會通過（合資企業）。制定出工作目標里程碑計劃。
2、將工作目標分解至各個車間，使之工作目標明確；明確各個職能部門職責。
3、制定完善的考核制度，簽訂責任狀。
4、定期召開里程碑計劃會議，聽取工作匯報，協調工作，重在計劃落實。
5、採用管理問效制，解決扯皮、推諉現象，使管理職能部門服務於基層，對於不能完成里程碑計劃的車間和協調不力的職能部門的領導堅決予以經濟考核或行政處分。
6、採取工作問責制，對班組進行責任考核，形成以完成工作目標群策群力的良好氛圍，極大的調動職工的創造力與主觀能動性。
7、以人為本，和諧為天，崗位動態管理機制，使能乾的人有市場，能乾的人有地位，能乾的人有用武之地。
8、開展愛心工程，關心職工生活，關注職工關心的熱點問題，解決職工實際困難，使職工相信組織，形成凝聚力、戰鬥力，攻無不克、戰無不勝。