1. 人力資源的規劃實施與落地
人力資源的規劃曾經被很多人看做空中樓閣，似看的見卻摸不著，因此很多人就會故弄虛玄，把人力資源的規劃要麼說的深不可測，要麼就貶低的一名不值，為什麼會存在不同的認知差導呢，是因為不是所有的企業都需要做人力資源規劃的工作，從而導致從事人力資源工作的人員有不同的感受。
理論上面來說所有的企業都需要做好人力資源規劃的，但是在中國的這片沃土上，真正把人力資源規劃當成單一模塊獨立出來的企業很少，並且還能將規劃做好的少之又少，這是我們的現階段人力資源從事群體本身對規劃的不重視以及在企業做人力資源規劃的時間節點性不當造成的。比如企業的初創期、發展性具有非常大的不確定性，業務與組織架構就相當的不穩定，這個時候切入人力規劃要就隨企業的各方面的變動而變動，根本無法落實與執行下去，而且高層管理人員也無時間與精力去隨時配合人資的工作做規劃調整，這種規劃從一開始就是失敗的。
因此，在企業的穩定期是完成可以去實施與落實人力資源規劃的，從三方面去落實與執行
人力資源數量的規劃其實就是需求的預測的一個過程，用人單位說完成任務量需要100人，老闆說只需要80人，做為人力資源你如何去判定誰對誰錯，誰是最佳的需求標准？憑經驗預測是很多企業老闆慣用的方法，這種方法在傳統的密集型製造業會使用比較多，因為給不出專業的指導，不懂生產、不懂流程，所以只能聽其它部門或是領導說多少是多少，但是隨著信息化及工業機械化的使用，很多傳統行業也會出現營業額增加而人員減少的情況，經驗型需求預測就有很大的誤差。
很多人力資源從業者所在企業並沒有給予讓他們了解業務、流程、工藝的機會，這種情況下如何實現專業化的需求建議預測，通常的情況下企業都會有一個成本率（可以在網上進搜索，是按企業的人員規模數進行制定的），另外成本率也可以按企業的歷年的數據進行計算（成本率=員工工資/銷售總額），根據提取出來的各個月份或是年底的成本率，由老闆或是高層一起討論成本率應該控制在什麼樣的范圍，這就就是一個固定的基數，實體的企業還需要核算出每道工序的標准產能，然後結合預-測的銷售額，計劃出需要多少員工，再由總數量減去現有人員數量=招聘的數量
舉個例子：成本率核算出每月為15%,標准產能為100件/小時，有300人，每周允許加班18H，預計銷售額為1000萬（按深圳的勞動法計算，底薪2130元/月，平時加班工資：18.36元/H，周未加班24.48元/H)
人工工資：1000萬*15%=150萬
(加班費+月工資2130元)*300人=150萬，則加班費總額計算為：43.5萬
安排平時加班2H，周未加班8H，則300人加班成本為：（18.36*10+24.48*8）*300*4（按4個周計算）=45.5328萬
則我們可以看出300人的工資預算已經超出了我們的人工成本費用，這就預示著我們現有的人力是富足的，有員工流失就可以放寬一些，但是我們得知道超出這個量，應該減少多少人才是合理的？
多出成本費為：45.5328萬-43.5萬=2.0328萬，一個人工每月成本為:2130(底薪)+1517（加班費）=3647.76元，則最後約為6人，那就是企業內部現在還需要進行人員大減編而不是再增加人手。如果現有的人手足夠但是還是達不到產量，那就需在提高在職員工的 工作效率等方面入手。
此類數據推理做為大概的一個思路，在企業的實際運用過程中還涉及更多的方面，比如員工的福利、績效、社保、出勤等都需在考慮在內，這些都需要我們再加入進去進行綜合考慮的。
人才是現如今最寶貴的資源，如何將人員收歸往旗下並為期所用，也是需在深入我們人力資源從事者多花心思想想，質量的好壞在面試期就體現出來，人資覺得面試的人員水平好，而用人部門並不領情，來來回回折騰個夠也沒有找到適合的人員，這就是大家的衡量的標准不一，所以想要快速為企業找到適合的人員首先要對各個需求部門的領導溝通他們的標准並與他們看齊，有條件的企業應該去推行、職業任職資格體系、素質模型的體系的建立，建立全公司統一的用人標准，再者盤活好內部的員工，搭建起員工職業發展通道，讓員工有路可走，不然培訓出來或是優秀的人員就會另尋他處。
結構的規劃需要高層的密切配合，因為人力資源的規劃受到企業戰略、業務定位、產品/服務的變化而變化，所以人力資源的規劃的好與壞同樣也是HR理解高層或是相互配合好壞的結果。
同樣，制定好規劃還得要去落實執行、工作計劃與預算費用是必需的，當然在實施過程我們還需要在培訓機制、薪酬福利、企業文化方面進一步配合，才能更好的實現人力資源規劃的全面落地並取得有良好的成效！
2. 人力資源管理的六大模塊是哪些
人力資源管理的六大模塊包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。
人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及到對企業未來人力資源需求和供給的預測與平衡。這一模塊要求HR專業人員能夠根據企業戰略目標，制定相應的人力資源計劃，確保企業在不同發展階段都有合適的人才儲備。例如，在企業擴張期，人力資源規劃可能側重於招聘更多銷售人員和開設新的分支機構，而在企業穩定期，則可能更注重員工內部晉升和職業發展路徑的規劃。
招聘與配置模塊關注的是如何吸引、選拔並安置合適的人才到企業的空缺崗位上。這包括制定招聘計劃、發布招聘信息、篩選簡歷、組織面試以及最終的錄用決策等環節。一個有效的招聘與配置流程能夠確保企業快速找到並吸引到高質量的人才，從而提高整體的工作效率和績效。例如，在招聘過程中，HR可以通過社交媒體、招聘網站等多渠道發布信息，以擴大招聘范圍並提高招聘效率。
培訓與開發模塊致力於提升員工的知識、技能和態度，以滿足當前及未來崗位的要求。這包括新員工入職培訓、在職員工技能提升培訓以及領導力發展項目等。通過有效的培訓與開發活動，企業可以培養員工的忠誠度和歸屬感，同時提高員工的工作滿意度和績效水平。例如，針對新員工，企業可以設計一套系統的入職培訓程序，幫助他們快速融入企業文化並掌握基本的工作技能。
績效管理模塊關注的是如何評估員工的工作表現，並提供相應的反饋和激勵。這包括設定明確的績效標准、定期進行績效評估、與員工進行績效面談以及實施獎懲措施等環節。一個公正的績效管理系統能夠激發員工的積極性和創造力，同時為企業提供客觀的人才評價依據。例如，在績效評估過程中，HR可以採用360度反饋方法，從多個角度收集關於員工績效的信息，以確保評估結果的全面性和准確性。
薪酬福利管理模塊涉及制定和執行企業的薪酬和福利政策。這包括確定薪酬水平、設計薪酬結構、管理員工福利計劃以及確保薪酬體系的公平性和競爭力等。一個合理的薪酬福利體系能夠吸引和留住優秀人才，同時激發員工的工作動力。例如，在制定薪酬政策時，企業可以考慮採用寬頻薪酬結構，為員工提供更大的薪酬增長空間和發展機會。
勞動關系管理模塊關注的是維護企業與員工之間的和諧關系，預防和處理勞動糾紛。這包括制定和執行勞動合同、管理員工關系、處理勞動爭議以及確保企業遵守相關法律法規等。一個穩健的勞動關系管理體系能夠降低企業的法律風險，提高員工的工作滿意度和忠誠度。例如，在處理勞動爭議時，HR可以積極與員工進行溝通協商，尋求雙方都能接受的解決方案，以維護勞動關系的穩定和諧。
3. 身為一個管理著，如何管理公司裡面的人才
轉載以下資料供參考
如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
4. EHR管理系統怎麼選
首先要明確你想達到什麼結果。從企業自身管理需求出發，不同階段的企業對人力資源管理系統的需求會有不同側重點，比如高速成長期的企業，會看重招聘與內部管理效率的匹配，穩定期的企業更關注規范化流程管理與風險管控，業務轉型期的企業可能重點放在組織與人才發展、自動化和學習上。eHR產品選型也是企業跨部門的協同作業過程，這個目標不僅僅由人力資源管理現狀決定，還需綜合考慮企業IT對產品後續維護的團隊穩定性與技術支持能力，企業是否有關於人力資源數字化轉型的戰略規劃與整體布局，HR產品選型的定位也會有所不同。
與國外企業相比，中國企業HR管理的個性化需求明顯，且是逐步摸索優化的過程，在功能實現上很難一步到位。紅海eHR服務的客戶很多都是行業頭部企業，員工基數大，發展快，需求變化多，管理復雜，基本上很多選型都是替換舊系統。比如在我們服務的某大型醫葯客戶，伴隨業務擴張，員工數是2年前的5倍，員工規模迅速增長，所以從使用效率與業務復雜度匹配上，舊系統已經跟不上，因此，尤其關注產品能否靈活跟上企業人力資源動態發展，並在未來很好地管理不斷增加的規模和復雜性的產品。這一點就需要特別關注產品的擴展性，能否隨著企業規模與業務增長而擴展。
紅海eHR獲得眾多行業頭部企業的青睞，一個重要的原因也就在於我們投入大量的精力去夯實系統的底層能力，支持系統足夠的敏捷與靈活，能滿足不同企業多復雜且多變的管理需求。