⑴ 企業薪酬管理的五大主要對策
引導語：中小企業一直面臨著人才危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業面臨的難題。薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關鍵。
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律並結合國內中小型企業的實際情況，本文提出了優化中小企業薪酬管理的策略。
1) 薪酬管理應與企業文化，企業發展戰略相結合
科學合理的薪酬體系應體現著企業管理理念和文化傾向。薪酬管理意在啟動企業內部的物資發動機，企業文化建設意在啟動企業內部的精神發動機。
企業文化查看更多廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和;狹義上說，以及由此塑造出的優秀企業形象，則可以使人才迸發出高度熱情和創造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把第一流人才吸引來，留住，並積極工作。薪酬管理應與企業發展戰略相匹配。與企業發展戰略匹配的薪酬制度才能適應企業發展的需要，推動企業健康發展。
2) 規范薪酬制度，保持薪酬制度的適度彈性
制定規范的薪酬制度是企業薪酬管理的基礎。
首先，企業經營管理者應加強自身現代薪酬管理理論相關知識的學習，自覺放棄隨意確定員工薪酬的做法。
其次，中小企業應進行科學的崗位分析，科學測評各崗位價值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據。
對各崗位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，准確衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證員工薪酬水平的內部公平性。
再次，完善企業治理結構，實現產權結構多元化，設立內部監督機構，從而防止員工薪酬水平決定的隨意性。
此外，國外企業的相關經驗表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參加的薪酬制度的設計與管理更令人滿意並長期有效。
因此，企業可考慮讓員工對薪酬制度的設計與管理更多的參與，從而有助於形成一個更能適合員工需求，更符合實際情況的薪酬制度，那麼這樣的薪酬制度也將更科學，更規范，更利於企業發展。
我國中小企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。
不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。
同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
3) 重視薪酬制度的公平性和透明性
一個公平合理的薪酬制度應該是透明的。中小企業應當建立清晰明確的薪酬制度，確定各崗位的相對價值;企業還應慎重選擇崗位的計酬因素，從而使各崗位的薪酬差異有章可循，這樣才能使企業員工體會到公平。
公平透明的薪酬制度的前提必須是企業高層能將薪酬分配信息准確地傳達給員工，使員工了解企業薪級制度，了解企業能為每位員工提供的明確職業發展道路，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。
同時在薪酬制度實施過程中，企業可以設立一個員工郵箱，及時解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業薪酬制度的透明化。
4) 完善企業福利體系，加強福利的多元化設計
中小企業必須在福利方面進行創新，在員工“五險”的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。
例如，對於高級技術人員和高級管理人員，可以使他們無償使用企業的車輛、報銷帶家屬的`旅遊費、報銷小孩學費，額外的商業人壽保險等;
對於基層員工，可以定期組織他們集體出外旅遊，每年定期體檢、員工生日時送鮮花和蛋糕等;另外在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應該根據企業實際情況和員工服務年限給予相應的休假待遇，這些都是能留住員工的福利性政策。
5) 重視某些重要的非經濟性報酬的運用
馬斯洛的需要層次理論表明，員工的需要是多層次的，員工除了希望獲得物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基於工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。
尤其是對於技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。
企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。
在當前經濟形勢下，薪酬管理對於我國中小企業來說非常重要，各種小企業應該在結合自身特點和需求的情況下，不斷完善和規范薪酬管理工作，從而促進企業穩定健康地向前發展。
⑵ 企業如何正確做好薪酬管理
企業如何正確做好薪酬管理
訊 和所有的交換一樣，發生在企業和員工之間、就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經濟學中最基本的規律：雙方都想在提供最小投入的情況下從對方獲得最大的產出。具體到企業方面，當它從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，它在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升；因此，在企業勞動力成本的變動過程中，一定會出現這樣一點，在該點能夠滿足這樣一個條件，即企業的邊際勞動力成本等於它所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態；而薪酬預算最為重要的目標就在於找到這一均衡點，以實現勞動力成本和企業收益之間的平衡，保證企業所有者的收益最大化目標能夠得以實現。
一、薪酬分配應有利於增強企業的核心能力
由於外部市場環境的易變性和不可預測性，許多企業開始運用基於資源的競爭戰略，即通過培育企業內部的核心資源優勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而贏得競爭優勢。企業核心能力包括：技術創新能力、管理創新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業應該深入分析企業發展所依靠的核心能力是什麼，並在價值評價中給予認可，通過適當的價值分配形式來培育和強化核心能力。
二、薪酬策略適應企業環境的發展變化
薪酬對於員工和企業的重要性決定了薪酬策略的重要性。薪酬策略，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而後不斷予以完善。
三、薪酬制度應遵循公平有效和合法性原則
薪酬管理對於幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，這主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標。同時，在制度上給予規范化和明確化
（1）所謂公平性，是指員工對於企業薪酬系統以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對於本人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。
（2）所謂有效性，是指薪酬系統在大多程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標並不僅僅包括利潤率、銷售額等方面的財務指標，還包括客戶服務水平、產品或服務質量、團隊建設以及組織和員工的創新和學習能力等方面的一些定性指標的達成情況。
（3）所謂合法性，是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定，從通行情況來看，與薪酬有關的法律主要包括最低工資立法、同工同酬立法或反歧視立法等等。然而不僅在這三大目標之間有時會存在一些內在的沖突，即使是在公平性這一目標上，企業往往也處於兩難境地。比如說，員工對於薪酬公平性的一個重要判斷基礎是本人的薪酬水平與其他同類企業中同類人員之間的薪酬對比狀況，其他條件相同的情況下，本企業的薪酬水平越高，員工的公平感就會越強。
但是，企業的薪酬水平如果過高，又會對企業形成成本壓力，對企業的利潤產生不利影響，從而在薪酬的公平性和有效性之間產生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之間有時也會產生類似的沖突。即企業有時在不守法的情況下會有利於增加收益，比如不遵守最低工資立法的規定給工人支付低工資。
因此，企業在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標之間找到平衡。
四、薪酬管理應具備的人本化特性
僅就薪酬的公平性本身而言，就是一個非常復雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個公平性的問題，而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此應從制度上給予規范化和明確化。
管理學中的公平概念：人們往往是通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度。即一個人會把他所認為的個人所獲收益（例如薪資、福利、工作條件等）與他所認為的個人投入（例如努力、能力和經驗等）兩者之比同作為參照的期他人的'同一比率來進行比較，並以此為依據來判斷自己是否得到公平對待。
（1）員工的三種反響
就薪酬問題而言，員工常常是通過與其他人的對比來評價自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認為某位員工所得到的薪酬水平已經相當不錯了，但是作為當事人的員工卻並不一定持同樣的看法。這是因為員工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業的管理層或者其他的同事可能是不一樣的。一旦員工認為自己在薪酬方面受到了不公平對待，那麼他或她通常會採取以下三種方法來力圖恢復公平或者是找到心理平衡：
一是減少個人的投入，比如不再那麼賣力地工作，而是消極怠工；
二是以不正當的手段來增加個人的工作收益，比如偷竊公司財物或者是出賣公司秘密或其他信息來牟利；
三是從心理到身體都試圖遠離自己認為產生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作或者是直接離開企業。由於員工試圖恢復公平的上述三種努力很可能會對企業構成損害，因此，薪酬公平性的問題必須引起企業的高度重視。
（2）三種方式的比較
如果將員工對於薪酬公平性的評價進行細分，我們不難發現，一個組織中的員工都會對於薪酬做以下三種方式的比較。
第一，薪酬的外部公平性或者是外部競爭性。這種比較體現為員工將本人的薪酬與在其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。由於這種比較的結果常常會影響到求職者是否選擇到某家企業去工作或者是影響企業中現有的員工是否會做出跳槽的決策，所以，一般情況下，企業往往都會注意藉助市場薪酬調查來避免員工產生的外部不公平感。
第二，薪酬的內部公平性或者內部一致性。這種比較所關注的是一家企業內部的不同職位之間的薪酬對比問題。在企業採用職位薪酬體系（即主要以職位本身的價值來確定員工基本薪酬的薪酬體系）的情況下，員工們常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位（可能屬於不同的技能類別或不同的部門）以及等級更高的職位上的人所獲得的薪酬加以對比，從而通過這種對比來判斷企業對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理。員工經過這種比較所得出的結論不僅會影響到他們的總體工作態度，是否願意被調換到企業內部的其他職位上去，是否願意接受晉升，同時還會影響到在不同的工作、不同的職能領域以及不同的生產班組中工作的員工之間的合作傾向以及他們對企業的組織承諾度。在實踐中，企業往往通過工作評價來強化員工對於薪酬內部公平性的認可。
第三，績效報酬的公平性。員工們還會同那些在同一企業中與他們干同樣工作的其他人進行薪酬的內部公平性比較。這種比較主要體現在員工是否認為盡管自己所作的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的薪酬差距，企業通常用績效加薪以績效獎勵的方式來體現員工對企業的貢獻以及不同的個人對企業貢獻的差異性。
薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對於企業薪酬制度的公平性的看法，「暗箱操作」式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導致員工對於企業薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所作出的薪酬決策以及由此而制定的薪酬制度則往往導致員工對企業薪酬公平性的認同，接受起來更為容易，並且薪酬系統的有效性也會相應提高。
;⑶ 怎樣做好企業的薪酬管理
做好企業的薪酬管理，可以從以下幾個方面入手：
1、建立以崗位分析為基礎的崗位薪酬
為保證內部分配的合理性和公平性，認真做好崗位評價等配套工作。崗位評價需要結合公司經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門職能和崗位關系，編寫崗位說明書。崗位評價在職位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等進行評價，以確定崗位相對價值。通過崗位評價比較出公司內部各個崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應崗位工資。
2、針對薪酬等級范圍過窄，導致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以採取寬頻薪酬。
寬頻薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠拚命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業與員工「雙贏」。寬頻薪酬體系為扁平組織結構奠定基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業有價值的工作中，還有利於職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利於推動良好的工作績效。
3、建立基於平衡計分卡的績效管理體系。
基於平衡計分卡的績效管理體系，包括績效目標設定、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的一個完整的系統性管理循環過程。績效管理不僅關注結果，更關注過程。科學化、規范化、定量化的績效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計分卡各項指標設置中，除了能全面衡量員工的工作業績外，還設置一些有利於企業長遠和均衡發展的指標，以實現公司戰略與員工行為的一致。
4、改變傳統單一的福利模式。
通過對員工的調查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利願望的基礎上，制定靈活多樣的福利項目規劃。借鑒現在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規定福利總額的前提下，根據員工的特點和具體需求，設計出一些福利項目組合，讓員工自行選擇。這些福利模式既滿足員工的需求，又有效的控制福利成本。
⑷ 作為一名HR,你認為應當如何開展企業的薪酬管理工作
薪酬管理是企業的重要組成部分，薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。管理好薪酬可以增強企業員工的工作信心，激發員工工作積極性，從而提高工作效率。
要想理清薪酬管理崗位的工作思路，首先需要了解薪酬管理的主要內容有哪些？
1）薪酬的目標管理，即薪酬應站在員工的角度上思考，滿足員工的需求，才能有利於企業的以展；
2）薪酬的水平管理，即薪酬要滿足企業內部和符合市場行情要求，並根據員工績效、能力水平等進行考核；
3）薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資，還包括如何給員工提供福利、自我升值空間和就業能力的管理；
4）薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪酬等等，最好通過級別來定薪酬；
5）薪酬的制度管理，即薪酬決策向所有員工公開化和透明化，有利於制度的有效執行，其中包括管理薪酬制度，薪酬管理的預算和控制體系等。
清楚了薪酬管理的主要內容，接下來我們來講解以下薪酬管理的工作思路：
1）明確公司薪酬定位
將人員隊伍的薪酬收入水平與市場的薪酬相匹配，保證企業員工的穩定性，充分調動員工的工作熱情。
2）調整薪酬考核原則
建立基於崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平與崗位價值、人員素質等因素掛鉤，可以在系統上進行設置考核分類：「工作能力」、「綜合素質」、「工作態度」。
除此，管理員可根據實際情況進行自定義增刪類別，可以更加系統的考核員工的各個方面。
3）建立職位等級制度
激勵員工工作發展競級，激發員工工作動機。
可以在系統上進行設置考核分類，如按崗位、按任務等等，滿足在職位晉升機會不足，給想繼續留在企業的員工一個晉級的機會。
同時，也可以激發在職員工想要獲得更多薪酬和晉級，需要更加積極努力工作。
4）調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例
總體上要確保員工工資水平是保持持續上漲的。
這樣不僅可以增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌，還可以讓員工保持積極向上的工作態度。
5、引入多元化的激勵模式
充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度
調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。
薪酬管理崗位在企業中有著不可替代的作用，可以為企業的發展創造一個公平、透明化的工作氛圍，可以使管理更加科學、規范化，激發員工的工作潛力。
問答內容部分節選自《薪稅師（二級）》考試教材
⑸ 企業怎樣建立自己的薪酬管理體系
一、明確企業的戰略定位，形成與企業戰略相匹配的薪酬戰略
企業戰略是基於企業優勢、劣勢、機會、威脅分析等基礎上制定的揚長避短或是揚長補短等發展的目標及相關舉措，各業務層面的戰略則圍繞實現企業戰略分解制定。
二、科學合理的設計薪酬管理體系
1、建立完善的薪酬管理制度
無論在什麼企業，薪酬都是一個敏感的問題，是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關繫到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此必須科學合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時有體現員工的貢獻和價值，最終實現企業戰略目標，提升企業的綜合競爭力，促進企業的持續增長。
2、採用科學的薪酬技術
薪酬設計涉及一些具體的技術方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。如何科學的選擇薪酬設計的技術，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類別員工的特點。如沒有切合企業實際的、科學的技術方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。
3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性
在制定薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應性
企業在確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，必須做好薪酬預算工作，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造的經濟增加值，保障企業的利益，實現可持續發展。但是薪酬管理體系具有一定的靈活性。
三、確定企業的薪酬理念與薪酬管理策略
員工關注薪酬，並不意味著薪酬只是員工從業、擇業唯一因素。企業文化和企業的薪酬文化有著密切的關系，優秀的企業文化為企業的發展提供長久深厚的發展動力，也引導著企業人力資源開發，企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的主觀能動性。因而，企業的薪酬體系設計要體現企業文化的價值訴求，並據此設計企業的薪酬理念，發揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內心感受到一種價值觀，認識到崗位是其施展才華的舞台，工作是承擔個人責任的行為，要在工作中創造價值並獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設，推進薪酬理念的落地，才能引導員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業化。如果不注重薪酬文化的建設，再好的薪酬體系也無法完全發揮起作用，甚至會產生相互攀比的副作用。
此外，科學合理的薪酬體系設計還取決於科學有效的管理策略。因而，賦能咨詢公司在建立薪酬管理體系時，會將上述管理策略的要求融合於企業管理制度、設計出發點之中，更好的完全發揮薪酬的激勵作用。
⑹ 如何設計合理的薪酬管理制度
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關繫到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。
設計合理的薪酬管理制度，首先需要明確薪酬管理體系的目標：
1）吸引，保留和激勵有才乾的員工以更好地實現企業的各項目標；
2）為企業能夠合理支付薪資提供一個長期和可靠的基礎；
3）針對企業的內部價值鏈和行業特點，使得不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現；
4）體現企業的人力資源策略，關注價值實現，建立高績效的薪酬文化；
5）為建立科學有效的人力資源管理體系設立相關的制度和流程，同時可以幫助企業高層以及管理部門溝通薪資政策。
其次，要遵循薪酬管理設計的基本原則
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
1）內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2）外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3）與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4）激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5）可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6）合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
7）可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
8）靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9）適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。
薪酬管理制度的設計必須遵照以上的九項原則。
最後才是薪酬管理設計的基本步驟與內容：
1）薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。
它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。
通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
①企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
②進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
③薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2）確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標准，薪酬的構成和各部分的比例等。
3）職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4）崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5）薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6）薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
總之，薪酬管理設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
⑺ 薪酬管理方法有哪些
技巧:
1、補償性原則 要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則 要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則 薪酬方案公開。
4、激勵性原則 要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則 要求薪酬有利於吸引和留住人才。
6、經濟性原則 要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則 要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則 要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。
提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。
⑻ 企業怎樣實現有效的薪酬管理
企業怎樣實現有效的薪酬管理
引導語：薪酬的本質是服務於公司戰略，反映公司價值觀，通過設計合理的薪酬管理體系，吸引、保留、激勵公司戰略發展所需的核心人才。
企業在薪酬體系構建過程中，不能就薪酬談薪酬。
大多數企業一旦面臨薪酬問題，往往從“薪酬”這項職能本身去考慮解決方式。企業自身認為理由很“充分”，一家企業負責人曾談到，他們只想做薪酬調整。但是，薪酬調整剛剛完成，組織體系還沒有調整到位，戰略目標尚未清晰。隨著溝通的深入，他們也意識到單純從薪酬角度是解決不了目前公司問題的。從宏觀角度來看，雖然要考慮公司戰略、業務等方面，但是，最終落腳點還是在員工身上。要提高員工的積極性，還得通過收入方式來解決。這也是很多企業提出要從薪酬角度來解決管理問題的原因。
然而，多數企業遇到的薪酬問題並不完全是由薪酬體系本身造成的，而是由企業的經營方式和業務模式等造成的。雖然，員工層面體現出來的是員工對薪酬不滿意，但是，企業應該從整體來看待問題。
員工表現自己對收入的不滿意，覺得公司分配不公等，這些反應對很多企業來說很正常，關鍵問題是企業要分析員工不滿意的真實原因。總體來說，企業可以從企業和員工兩個角度對問題進行分析。
一、從企業角度進行分析
1.薪酬策略分析
企業薪酬策略以企業戰略和企業業務發展需求為導向，企業戰略和企業發展方向決定了企業薪酬向什麼人傾斜、傾斜的力度有多大，簡單來講，就是公司最需要哪類員工，薪酬就像這類員工傾斜，要保證薪酬具有足夠的吸引力和市場競爭力。具體來講，分析內容包括以下五個方面。
(1)企業的戰略發展方向是什麼，根據戰略所確定的重點業務是什麼，具體業務開展模式什麼，企業戰略是否為公司員工所熟知。
(2)企業業務開展所需要的'員工隊伍類型和基本素質是什麼，目前員工隊伍類型、規模、結構、基本素質構成是什麼。
(3)公司對核心人員(從類型和層級兩個維度)的界定是否清晰，對核心員工是否有明確的管理制度或辦法。
(4)從當前員工的總體收入水平上來講，薪酬在同類行業、相近區域內是否具有一定的競爭力，針對不同類型員工的收入競爭力如何。
(5)公司在薪酬水平的設計上是否有意識的向關鍵類別、核心層級的員工傾斜，傾斜力度有多大。
2.管理基礎分析
管理基礎分析要從企業管理基礎的角度進行分析。
管理基礎分析的主要內容包括：
(1)企業組織管理基礎如何，組織架構和機構設置是否穩定、合理，崗位設置是否合理，崗位編制和定員是否科學，崗位分析工作、崗位等級劃分是否清晰明確，在企業實際運營過程中是否發揮重要作用。
(2)企業對員工能力是如何界定和評判的，企業對於員工能力是否有明確要求和相應的管理機制。
(3)企業薪酬管理體系是建立在什麼基礎之上，企業對員工付薪的基礎是什麼。
3.管理功能分析
前面兩個方面可以認為是企業薪酬管理體系需要首先明確的兩個前提。策略和基礎問題了解清楚之後，具體到薪酬管理體系的設計環節，需要仔細分析各項功能設計。從管理機制設計角度，薪酬管理體系基本上概括為體制、結構、標准、分配四個環節。需要分析的內容包括：
(1)目前公司針對不同類型的人員分別採用什麼樣的薪酬體制，各種不同薪酬體制面向的員工對象是否合理。合理性判斷包括與員工類型相匹配、不同薪酬體制下員工的收入水平是否具有可比性，這些對比可以根據市場大多數企業的常規做法來評判。
(2)不同薪酬體制下的薪酬結構都包括什麼，各部分薪酬結構之間的比例如何。
(3)從公司內部來講，採用相同薪酬體制的員工，不同薪酬結構的收入水平是否合理。從與外部市場的比較來講，員工收入水平的市場競爭力如何。
(4)對於不同類型的薪酬體制，薪酬分配模式是什麼。公司對於年度薪酬總額控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬總額佔到公司年度營業收入的比例是多少。與同行業比較，人工成本所佔比例是否偏高。針對公司和員工個體，是否制訂了明確的薪酬調整規則。
(5)關於薪酬管理的流程運行是否順暢，管理過程中的角色定位是否清晰，各級管理者在薪酬管理環節的定位和作用是什麼。
二、從員工角度進行分析
員工對於薪酬直觀上的感受很簡單，就是收入的高低，但是，這些問題屬於表象。大多數員工更多追求的是公平性，比如，我們常說的內部公平、外部公平等。
通常來講，從員工角度分析的內容主要包括以下幾點：
(1)員工對公司的薪酬體系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉對個人所處崗位的薪酬結構、各部分結構的標准等，對當前各部分薪酬項目和比例是否滿意。
(2)從個體感受來講，員工對自身的薪酬水平、年度收入水平的滿意程度如何及相關的原因，與周圍同事相比較是否存在不公之處。同外部或者社會收入水平相比，是否感覺存在不公之處。
(3)員工是否了解自身獲取實際薪酬的方式和依據，薪酬是否有過調整，調整的規則和依據是什麼。
(4)員工對個人未來薪酬調整空間是否熟悉，是否了解自己獲得薪酬提升的方式。
(5)對公司薪酬管理體系改進的建議。
除上述內容之外，還有一項重要的分析內容，就是對公司各員工的薪酬標准、薪酬結構和實際額度在對員工分層分類的基礎上，進行數據分析，進一步解決薪酬管理問題。
三、分析方法
內容是綱，方法是器。從具體的分析方法上來講，不同的對象可以採用定量與定性相結合的綜合分析方法。
(1)深度訪談。最好採用“一對一”的方式，主要對象是公司人力資源管理部門的主要負責人、薪酬管理職能的主要承擔人、公司高層領導，以及各業務的核心員工。這可以通過設計薪酬調研大綱的方式，分別從管理者角度和員工角度，發現公司當前的薪酬管理體系問題。
(2)問卷調研。在前面工作有了初步結果之後，可以結合其中發現的問題，針對公司全體員工或者樣本員工設計調研問卷。
(3)資料分析。重點對公司現有的相關管理制度，包括戰略文本、組織架構、崗位設置、員工花名冊、薪酬管理制度等內容進行分析，對公司目前的薪酬管理框架進行診斷。
(4)數據分析。對公司現有員工的薪酬數據進行分析。首先還是要對員工崗位分布進行歸類，然後分析各部分員工的薪酬結構、比例、標准、水平等，這部分分析是說服力最強的。
;⑼ 企業如何有效實施薪酬管理
企業有很多的部分組成，如，硬體中的廠房、設備等等；軟體的中的系統阿等等方面；以及一切的原動力員工。員工是一個企業最主要的組成部分，為了能夠使員工最大限度的發揮自身的價值，就要有及其誘惑力的薪酬。薪酬從另個角度講也是對員工的認可，能夠滿足員工自我價值得到體現的表現。這里就有很多方面需要我們去考慮，對於不同層次，不同的崗位，付出的不同做出合理的配置規劃，不斷地調動員工的積極性，激發創造的潛力。但是，由於種種原因現階段我們的薪酬管理還不夠完善，存在著很多這樣那樣的問題，下面就就幾個方面進行輪訴：
一、工資結構不合理
在工資分配方面一般的情況下，通過組織機構，根據級別、崗位進行合理的配置並有一定的對比性。現在存在著這樣的情況，大部分企業的老闆從領導層面考慮，為了要求穩健，管理方便簡潔，通常會對於獎金等方面進行平均分配的原則，存在很小的差異性，員工的心裡沒有落差感很難調動積極性。此外，有一種現象恰恰相反，有很多的等級，總是進行評比漲工資，這樣把員工的大部分盡力都帶走了很難一心一意的工作，起到了相反的作用。
二、薪酬設計不科學
薪酬的設計據對是一門科學，如果設計的比較合理就會大大大動員工的動力。現在的企業大部分存在著層次比較單一，有些情況與實際不相符，有的設計時沒有與當地的生活水平消費相協調，或者沒有把同行的競爭考慮在內這樣還可能造成人才流失。一般情況下制定出了以上的還要考慮工作的條件、學歷、工作能力、福利待遇等等方面。所以薪酬設計是一門科學。
三、薪酬與業績不掛鉤
對於很多的企業尤其是國企最為嚴重，很大程度上做不到薪酬與業績不掛鉤。這種現象很大的程度使員工沒有創新的意識，對於業績關注度不夠，對於企業是很大的損失。
為了不斷地激發員工的積極性與創造性，更好的激發其潛力我們應該不斷地完善薪酬的管理體制，應該從以下幾方面入手：
1.進行薪酬水平調查，調整員工工資結構
這項調查十分的有必要，主要從兩個方面進行調查：第一，從體制內的調查，對同行業，同等級同級別的員工進行調查與分心；第二，從社會的因素考慮，更具當地的實際情況，生活水平的標准，社會的福利水平像是五險一金等等，進行詳細的調查。主要兩面性：
（1）內部公平性。內部的分配主要按照責任的的大小，業績水平，工作的環境，工種，對於企業的貢獻進行考慮。
（2）外部競爭性。可設立專項的獎勵基金，提高福利待遇，在單位的自身建設中在業界更具有影響力，提升知名度，吸引更多的專業人才的加入大大的提升自身的競爭力。
2.科學合理的設計薪酬管理體系
（1）建立完善的薪酬管理制度。完善的體制需要多方位的考慮與設計，主要就是公平公正的的原則，這樣體制的建立對於內部能起到推動進步的作用激發員工的積極性，對外面提升自身的競爭實力。結合兩者能夠很好的提升自身的綜合競爭實力，促進企業的長遠發展。
（2）採用科學的薪酬技術。在設計的過程中一定要運用具體的技術方法，這樣才能刨除主觀的意識，能夠保證公平的角度施工。我們選取先進的薪金設計方案時能夠更好的滿足不同層次不同角度的設計對於一些獎勵機制、不確定性更加的客觀，對於公平性更加的有保障，適合多元化復雜的管理。反之，可能會有許多的人情在裡面，有些東西計算的過程會產生很大的誤差，會產生很大的抱怨。
（3）注重薪酬管理體系的靈活性。很多的企業存在著這樣的一個問題就是當薪酬的體制建立了，很難對其調整，這樣在很大的程度上阻礙了企業的發展。面對一定的條件時要進行相應的調整，以適合當期的發展要求，以及當地的工資水平相平衡，即保障了員工的利益有促進了企業的發展，對於企業可持續發展路線相吻合。
3.工資與業績有效掛鉤
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。因此，人力資源部門要建立有效的績效考核評價系統，為員工崗位的每一個KPI指標達成，設定一套詳細的考核評估方案。明確考核方式、對象、權重、方法、計算辦法、數據來源等等，使得業績的評估能具體、可操作、真實有效。同時，在業績考核系統中要採用績效合同管理，在績效協議中明確規定業績與薪資的匹配標准，為每一KPI指標的完成情況與員工月度崗位工資標准及年度企業業績分配到部門的績效系數進行細分和掛鉤，並列出詳細計算公式、計算細則。
四、結束語
隨著社會的發展，企業也越來越認識到人才的力量。二十一世紀人才競爭的時代，人是一切企業的原動力。當今社會的人們對於企業的要求也在不斷的提高，員工想滿足自身的生活保障，想在企業中需求到發展，想得到企業的認可，企業想要留住人才就要滿足這些基本的要求。是的，其實很簡單，做好充分市場調研，對於自身的薪金設計符合客觀的發展要求，建立獎勵體制，營造一個公平公正的環境，使員工意識到自身的價值，會大大的調動員工的積極性。我相信這樣會，留住員工，員工也能最大限度的促進企業的發展，兩者協調共贏發展。