❶ 外企的管理特點有那些
１．政府對國有企業的管理，以間接為主，一般通過控股公司或大型集團對企業進行管理，對於壟斷性的大企業，直接任免其董事會主要領導（董事長）和總經理，政府的職能主要放在政府導向與宏觀調控上。
２．重視對國有企業進行依法管理，法規先導。
３．普遍進行了股份制的改造，由董事會實施對國有企業的管理，董事會中一般由政府代表、經濟專家代表、職工與股東代表組成，保證董事會中有各方利益的代表參加，體現了職工的民主參與。
４．政企分開，但又政企合作，政府在運用國家干預，幫助調整和優化產業結構方面發揮作用。
❷ 應該怎樣管理一個公司的員工
管理員工的方法如下：
1、尊重員工：尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。美國IBM公司提出的口號是尊重個人，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同公司的管理理念和企業文化。作為人事經理，更應該身體力行，把尊重員工落到實處，而不只是停留在口頭。
尊重員工首先是尊重員工的言行，人事經理應該最大限度的與員工進行平等的溝通，而不是對對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在人事經理面前自由的表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們融入公司的管理理念和企業文化中。
2、對每位員工充滿興趣：人事經理必須對公司每位員工充滿足夠的興趣，不能根據個人的好惡來親近或疏遠員工。對於部門經理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待；但對於人事經理而言，他需要對公司所有的員工公平對待，因為人事經理肩負著公司整體員工管理的職責。
對每位員工充滿興趣，並不是一定要讓人事經理整天與公司每位員工打成一片。但人事經理應該讓員工感覺到自己在公司中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經理要了解並滿足這種需要，這樣做可以更好的推進公司人力資源管理工作的進展。
3、不要隨意評價員工：人事經理由於對公司的每位員工都比較了解，所以會有意無意地進行一些比較和評價。這種比較和評價並非絕對不可以，但它必須是公正的，並且是有意義的。對於一些隨意的評價，最好能盡量的減少。
由於人事經理的職位關系，人事經理的評價往往代表著公司的評價，有一定的權威性。有些無意識的評價由於缺乏嚴密的調查和思考，有時會失真，這種不正確的評價如果被當事人了解到，會產生抱怨的心理，並對公司及人事經理產生不信任。如果人事經理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突。
4、以期望員工對待你的方式對待員工：人是一面鏡子，你用什麼態度對待他，他就會用什麼態度對待你。人事經理與員工相處時也是如此，管理者對待員工的態度也就是員工對待管理者的態度。不要認為自己有一定的權利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當面對你進行評價，但員工私下裡對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決於你對員工的態度和你的工作能力。
❸ 外企車間如何管理
其實車間管理跟國企外企沒有太大關系，車間管理大致都是一樣的。所謂國企外企的不同多數指的是企業管理的不同。下面給你推薦一篇車間管理類的文章，希望可以幫到你。
《如何做好企業車間生產管理》
在當今市場競爭全球化過程中，「快魚吃慢魚」已成為事實，因此，車間生產管理作用日益突出，強化車間生產管理，提高車間生產管理水平，是每個企業的當務之急。沒有好的車間管理，就不可能有好的企業管理和現場管理。
要加強車間生產管理，就要提倡創新，要有新觀念、新思路、新方法，用科學的管理方法以適應市場經濟形勢下的企業管理工作。要杜絕在管理工作中管理不到位，責任不到位，責任不清，獎罰不明，制度不健全等。所以，只有把基層的管理工作做好做到位了，企業的管理水平才能上到一個新的台階，才能持續穩定的發展和壯大。
車間在整個公司而言，是一個不可缺少的基本組成部分，是企業的主體，是企業從事生產製造或提供服務以直接產生經濟效益的一線單位。它將完成公司承接的所有生產任務，以及所涉及的各項工作。在企業管理中的作用是承上啟下，組織落實、過程監控、信息反饋、完成任務和現場改善。在當今市場競爭全球化過程中，「快魚吃慢魚」已成為事實，因此，車間生產管理作用日益突出，強化車間生產管理，提高車間生產管理水平，是每個企業的當務之急。沒有好的車間管理，就不可能有好的企業管理和現場管理。車間是整個企業的生產重心，是企業直接從事作業活動的單位，車間管理的好壞直接影響企業各項決策的落實、影響企業各項生產指標的完成、影響企業整體目標的實現。因此，加強企業車間生產管理，必須重點著手抓以下幾個方面的工作：
一、加強設備管理，合理利用車間的現有設備，使現有設備發揮其最大的工作效能，這個工作在車間生產管理中是相當重要的。
我們應該知道合理使用設備和提高設備的利用率，將會降低產品成本和增加設備使用壽命，要按設備的特性及設備的產能情況來合理安排員工，要讓作業人員不能野蠻操作和超負荷工作，也就是說要按設備操作規程及設備維護制度來利用我們的設備，真正意義上做到提高設備的利用率。同時，加強設備日常的維護保養工作，建立和規范保養制度，使生產管理設備始終保持良好的工作狀態；建立並完善設備檔案管理，使之更好地服務於企業的安全生產和科學研究。
二、車間生產管理質量是企業生命。
加強質量管理，從提高產品質量入手。針對目前產品質量存在的不足和客戶需求，車間主任應該要積極主動地配合技術部門從設備、操作、工藝上找原因，找問題，加強質量責任制的考核和落實，將指量指標分解到班組、個人，並與經濟責任制掛鉤，提高和穩定產品質量。車間在質量管理中建立和推行了全面質量管理模式：即把整個產品生產過程中的生產計劃形成、投料、生產、成品四個生產階段全部納入質量控制系統，將其整合成緊密相連的質量管理體系。
加強質量管理，還要加強企業人員綜合管理，員工的素質如何，生產技能的高低，直接影響工作質量和產品質量，要加強對員工的教育和培訓工作，提高戰鬥力，使其能滿足生產和技術進步的需要，力求做到「召之即來，來之能戰，戰之能勝」。
三、加強車間生產管理班組建設，從提高班組長素質入手。
班組長在車間的整個運作過程中其重要性是不可低估的。班組是企業的細胞，是勞動組織最基層的作業單元。加強班組建設，發揮班組骨乾的作用是車間生產管理工作的重點。因此在工作中要多與班組骨幹溝通，努力營造一個輕松愉快的工作氛圍，要把責、權、利與班組負責人掛鉤，做到有責、有權，充分調動班組骨乾的積極性和創造性，同時要加強班組長自身能力的培養，創造條件，提供發揮他們聰明才智的舞台，造就一支有才能、精業務、懂技術的班組長隊伍。另外，要提高工人技術水平。「造物先造人」，職工的技術素質同產品質量密切相關。車間切實抓好職工隊伍的技術素質建設，加強專業技術和操作技術的培訓，提高職工業務水平、操作技能和工作能力，開展多種形式的勞動競賽，提高職工的工作熱情和創造性。
四、加強車間生產管理作業人員的合理安排。
人員的合理安排在車間生產管理中其重要性是最為突出的，在車間生產管理中如果人員雜亂，沒有很好地統一安排，或安排不合理都將導致管理的混亂，也將很難完成車間的目標任務，那麼怎樣才能做到合理安排呢？，首先必須要把人員分成幾個層次，有技術文化高的為一個層次，有文化但無技術的為一個層次，有技術的為一個層次，無技術文化不高的為一個層次，這樣把層次分清後，然後再把員工按崗位所需綜合安排到各個崗位，這樣的安排會對車間生產的全面管理帶來一定的便利。其次，員工的培訓工作在車間的人員管理中是一個不可不做的工作。作為一名車間主任必須要制定詳細的培訓計劃，這是一個非常重要的工作，在以後的車間生產管理中將起到非常重要的作用，培訓計劃可包括（安全生產培訓計劃、設備保養培訓計劃、操作技能培訓計劃、質量意識培訓計劃、環境衛生培訓計劃、如何節能降耗的培訓）等等。
五、在車間生產管理中，員工的思想建設工作是一個非常重要的系統工作，是車間主任必須認真對待而且是要常抓不懈的工作，員工的思想正確與否他將直接影響公司正常的全面管理與發展，員工的思想正確與否會非常明了地看出車間的團隊精神狀況，一個車間或集體他沒有團隊精神，也可以證明該車間或集體的思想建設工作做得不好。
那麼我們如何去做好員工的思想工作呢？從那個方面進行入手呢？我認為要先從自己入手，先要把自己的行為擺正，不能有太大的私心雜念，在下屬面前要以身作則，原則性要強，言行要一致，處理問題要公平，要謙虛要主動和下屬溝通，要把公司的理念和自己的思想灌輸給我們的下屬，要使他們對我們的管理理念有共同感，要讓下屬對車間主任有信任感。在實際管理工作中對下屬的管理應以教育批評為主，做好思想工作。同時要讓他們明白在以後不能出現同樣的錯誤，要讓他們知道將來如果犯了同樣的錯誤處罰是會很嚴厲的。因此在車間管理的實際工作中，用這種方法我認為還是很有效的，思想教育與嚴格執行制度相互結合起來，這才是真正的人性化管理。
❹ 大企業是如何管理員工的
1、一個領導，幾個主管，一幫小兵，在小兵里提主管，在主管里提領導，盡量給自己員工晉升的機會，這樣大家更有鬥志，更有希望。
2、堅持以結果導向考核員工，這是華為的管理方式，在華為無論長期的，中期的還是短期的，你想漲工資，你想升值，不看技能，不看考試，只看你為公司做了多少貢獻，用貢獻來衡量績效，這樣才能在公司里發揮更大的價值。
公司還有幾個禁止，這些一定要跟員工講明白，禁止談論工資，禁止散發負能量，抱怨會傳染，這樣的人無論什麼公司都不能用，大公司把重點放到了好好做事方面，小公司把重點放到了人際關繫上面，這個差距非常大，所以好好做事為公司帶來效益，才是員工的最終價值。
❺ 跨國公司管理策略
淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)
二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」
當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。
企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。
人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
注釋：
1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期
3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期
4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日
❻ 外企公司的管理應該是怎樣的
管理制度很嚴格，而且很流程化。如果你的公司是納斯達克上市企業，會收到404法案的約束，那更是極端的流程制度化。你的周報、屏保密碼都有嚴格的規定。
其他方面個人覺得沒什麼，只是效率要求比較高，溝通、團隊協作機會非常多，對個人素質要求很高。
❼ 外企中團餐服務商如何做好員工關系
員工關系的處理：
1、制定政策、規則和工作程序
任何一個企業需要制定規則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。管理者需要不斷地與員工進行溝通進而使企業制定的政策、規則和工作程序能夠得到下屬的支持，並且需要一貫地加以強化。就是說企業要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關系，從而避免在管理中的隨意性。
2、進行有效的管理
管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進行有效的管理：首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為標准來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特別的或具有創造性的，那麼員工可能更加積極地工作，並且逐漸成為企業比較重要的資產。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。因為拙劣的時間管理的後果，是工作過程和程序不能按部就班地進行。這可能導致員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善於對沖突進行管理。很多管理者由於工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。他們往往只作出被動反應而不會思考產生問題的原因。沖突影響企業的績效以及目標的達成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的產生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎麼做。與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。
最後，管理者要重視與離職者面談。事實上離職面談是發現員工真實感受的一種好的方式，從而在需要的時候採取合適的正確的管理方式。企業必須能夠接受批評和不要懲罰批評者。大多數員工不相信管理者會這么做，他們害怕受到懲罰，盡管以後將不在企業工作。除非企業已經建立信任機制，否則的話離職面談的結果就不能達到期望的效果。同時離職面談的反饋結果如果沒有得到運用，那麼離職面談就毫無意義;如果能夠合理運用離職面談的話，那麼可以作為識別企業中存在問題的一種手段，進而導致問題的解決。
❽ 舉出外國企業精細化管理的實例及特點
治大國若烹小鮮——世界500強企業贏在精細化管理
仔細分析世界500強企業的成功之路，就會發現他們的戰略規劃是宏偉的，但在處理具體事情時都很「小家子氣」，也就是說管理和經營總是從一點一滴做起，細致入微，精益求精。正如老子說的那樣：「治大國若烹小鮮」。而不是人們想像得那樣，處處「大手筆」，時時大刀闊斧。精細的管理和營銷孕育出盡善盡美的產品和服務。這才是企業做大做強的真諦。
細致量化的科學管理是企業成功的基因
精細管理是企業利潤的源泉。在成熟的市場中，不要指望獲得暴利，善於經營的企業總是在低利潤空間中，通過精細管理，盡量降低成本，做足降耗增效的文章。運營良好的企業歷來主張從神經末梢衡量管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下更是如此。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過點點滴滴匯集而成，並通過一招一式體現出來的。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：「管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，並已將它們轉化為例行作業了。」大起大落必然會損傷企業的元氣。沒有激動人心的事發生，就說明企業運行過程中時時處於正常狀態，而這只有通過幾十年如一日的嚴格訓練才能做到。無論多麼宏偉的工程，多麼龐大的企業，其管理最終都要落實到每一個具體環節、具體操作。從細微之處加以完善，才能形成勢不可擋的真正優勢。上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去並沒有什麼特別的地方，直到我國自己設計的二號線投入運營，才發現一號線中有那麼多的細節在設計二號線時被忽略了。結果二號線運營成本遠遠高於一號線，使用起來還有許多不便之處。在戰略方向正確的前提下，細節決定成敗。德國人的嚴謹，德國人對任何工作細節的關注是良好素質的體現。正是憑著這種一絲不苟、嚴肅認真的工作精神，使德國在二戰後迅速成為世界第三號強國。
科學管理的核心是細節的量化。對細節的追求是無止境的，但可以標准化、數據化和信息化，也就是將重視細節的理念變成具有可操作性的程序。一個沒有規則、沒有標準的企業肯定是管理不到位的。粗放型的管理對應的是粗製濫造的「大路貨」。企業的產品和服務最終都是為人服務的，只有讓消費者滿意，企業才能利潤滾滾而來。粗製濫造的產品和服務，不僅浪費了寶貴的資源，污染了環境，消費者也不買賬，企業利潤就無從談起。尤其在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。凡是精細的管理，通常是標准化的管理、是程序化的嚴格管理。科學管理就是力圖使每一個管理環節都數據化和信息化。沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛星接收器，每一個消費者在其任何一個連鎖店進行交易時，購物品牌、數量、規格、消費總額等一系列數據都記錄下來，並迅速傳送到企業的信息動態分析系統。沃爾瑪的信息網路系統包括：客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工服務管理，等等。這一切深入細致的管理是企業運行的基礎，也是企業查找問題、總結分析、進步提高的平台。
精細化管理是分工協作的基礎。成大業若烹小鮮，做大事必重細節。在營銷管理上，注重細節可以形成高質量的產品和優質服務，而這一切都是企業最終獲勝的必要條件。在企業競爭環境十分明朗的情況下，對企業戰略進行細化，可以促使企業集約化經營，而對企業營銷環節進行微調，可以避免企業戰略的大調整而導致的風險，通過細節的完善可以化解大風大浪。在這類情況下脫穎而出的企業不必從策略上進行根本改變，只需通過產品或服務革新以及運作系統改進，從細節上進行細化就能夠確保企業的競爭優勢。注重細節的管理，企業能夠最大限度地降低運行風險和運行成本。在人力資源管理上，通過細節可以推知人的品德與能力，為選才用才提供參考。在日常管理上，細節不僅指企業的各項程序化的規范，還包括服裝儀容和員工的行為規范等，真是小處見精神，小處不可隨便。隨著經濟社會的發展，專業化程度越來越高，社會分工越來越細，管理精細化時代已經到來。這就要求員工養成認真、精細的作風，嚴格按照操作規程進行作業，不能隨意變通。否則會影響整個社會體系的正常運轉。如，一台拖拉機，有五六千個零部件，要幾十個工廠進行分工協作；一輛小汽車，有上萬個零件，需上百家企業共同配合完成；一架「波音747」飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業單位更多。只有每個工廠、每個人都按照專業化分工進行協作，按照程序認真做好本職工作，最終才能形成完善的產品和優質的服務。
細微之處見功夫
千里之行始於足下。老子說：「天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。」完善的市場，沒有高低貴賤差別，沒有等級之分，其競爭是公平公開公正的。成熟的經營者總是將每一位顧客看作「重要顧客」，並提供細致周到的服務。一個企業家要有明確的經營理念和對細節執著的追求。不要忽略每一個細節，也許影響全局的就是這一細微之處。如我國前些年澳星發射失敗就是由於一個細節的疏忽：在配電器上多出了一塊0.15毫米的鋁絲，正是這一點點鋁絲導致澳星爆炸。世界上怕就怕「認真」二字，「世界級的競爭，就是細節競爭」。宏偉目標如果不落實到具體細節中，那麼就會成為一句空話。在買方市場，競爭的重心越來越傾向於服務，營銷的核心在「顧客滿意度」，而細致入微的服務可以打動顧客的心。誰注意服務的精細化，誰就會在市場上略勝一籌。例如，美國西南航空公司不需轉機的「點到點」直飛服務，以及戴爾電腦公司的直銷服務都是從細微處著眼，以細節的差異化來體現特色服務，把握合理定位，從而形成自身競爭優勢，在激烈的市場競爭中贏得了發展機遇。世界500強企業的這類「服務創意」，本質上是利用現代信息技術進行更為精細的專業化分工，從而形成更強的競爭力，以立於不敗之地。
「魔鬼存在於細節之中」。德羅是20世紀世界四位最偉大的建築師之一，他用「魔鬼在細節」這言簡意賅的一句話來概括成功的原因。這是大師級的真知灼見。的確，建築設計方案無論如何宏偉大氣，如果對細節的把握不到位，就不能稱之為一件成功的作品，甚至是敗筆。細節的准確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏漏會毀壞一個宏偉的規劃。任何一個戰略規劃的實施，都要想到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤。美國電信決策失誤，導致寬頻網進入居民家庭緩慢，就是一個例子。美國是全球網際網路的領導者，但寬頻目前在居民家庭中的普及率並不高。據統計，在韓國近2/3的家庭擁有寬頻接入，而且寬頻網的平均速度達到每秒3兆，是絕大多數美國寬頻系統的2倍左右；在日本，據預測有40%左右的家庭在2003年底也將採用寬頻上網，速度可快到每秒12兆。而在美國，接入寬頻的用戶只有15%，絕大多數網際網路用戶仍在撥號上網。造成美國在寬頻上發展緩慢的原因並不在於基礎設施不健全。其實，美國有80%到90%的人口都已經在寬頻接入的覆蓋范圍之內，只是寬頻接入卻在即將進入用戶的所謂「最後一英里」階段的決策中疏忽了細節問題，結果導致電信運營商不願投資，而阻礙了寬頻網進入用戶。
細節是整體的細胞。世界500強企業既有明確的長遠規劃、超前的宏偉戰略和雄厚的技術創新儲備，也有具體落實的精細管理，而企業的利潤正是從一絲一毫的細節中積累起來的。一個管理者不僅僅要關注企業宏觀戰略的深遠，還要留心企業微觀方面的管理程序。從細節入手把工作做細，從而在企業中形成一種追求卓越的管理文化，這是企業強大競爭力的牢固基石。要讓時針走得准，必須控制好秒針的運行。一個計劃的成敗不僅僅取決於設計，更在於執行。如果執行得不好，那麼再好的設計，也會付於流水。唯有執行得好，才能完美地體現設計的精妙，而執行過程中最重要的在於對細節的准確把握。企業的營銷，重視細節，從細節入手，可以改變企業經營管理粗放的狀況。這是企業出精品，最大限度地創造效益，企業贏得競爭優勢的扎實功夫。當細節能影響某種結果時，它就是重要的。有時人們花費太多的時間關注細節，會使他們的速度減慢，還會妨礙他們完成工作，這是非常不應該的。當然，企業經營者注意細節，不是眉毛鬍子一把抓，而是全面中有重點，而不是撿了芝麻丟了冬瓜。
認真細致是成事之基
企業領導要具備明察秋毫的能力。作為一個公司領導，不需要、也不可能事必躬親，但一定要有戰略眼光，富有遠見卓識，見識勝人一籌；同時也要明察秋毫，眼光敏銳，能發現一般人發現不了的問題，能看到一般人看不到的細微之處，讓員工從心地敬服，以自身能力形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有這樣，企業的工作才能真正做細。比爾·蓋茨就是這樣的典範，其神韻通過其公司的名字可以略見一斑。微軟公司這個企業界的神話，它的管理理念也就像它的名字「微中見大，軟中寓剛」。「微」，即小中之小，但它又是大中之大，產品一出，風行全球。「軟」，與「硬」相對，但它以柔克剛，擊敗眾多競爭對手，成為業界老大。微軟每年都要投入幾十億美元加以改進其產品，就是要確保疏而不漏，縝密細致，保持競爭優勢。不是去擊敗對手，而是以自身的完美，不給競爭者以可乘之機。在執行環節，不僅要細致到位，而且也要注重執行過程中的創新與突破。這種執行環節的創新雖然與整體方案的創新相比更加細微，但正是這細微之處更能顯現效果。500強企業之所以成為世界500強，不僅在於其產品質量上精益求精，也在於其以顧客需要為導向的無可挑剔、周到細致的服務。
企業職工要有精益求精的執行能力。豐田汽車公司的社長豐田英二曾說：豐田汽車最為艱巨的工作，不是汽車的研發與技術創新，而是生產流程中技術工人對每一根繩索不高不矮、不偏不倚、沒有任何偏差的擺放和操作。如果讓一個訓練有素的員工每天擦桌子六次，他會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個沒有經過嚴格訓練的人去做，那麼他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會降為五次、四次、三次，到後來，就不了了之。有鑒於此，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。河豚肉質細膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。但在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發生。原因是在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以後才能領取執照，開張營業。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鍾才能完成。試想如果加工河豚與做其它海鮮一樣，加工過程不耐心細致，烹飪過程也沒有嚴格按照規范進行，其後果可想而知。如果從一個營銷活動的執行而言，細節的意義更遠大於創意，尤其是當一個方案在多個空間區域同時展開時，如果執行不力，細節失控，最終很可能面目全非。而每一個細節上的疏忽，都可能對整體的成功形成「一票否決權」。
生意的機會遍布於每一個細節。沃爾瑪是注重細節以贏得生意的典範。沃爾瑪的管理既細致又是量化的：當顧客走到距離你10英尺的范圍時，員工要溫和地看著顧客的眼睛，招呼並詢問是否需要幫助。對於員工的微笑，沃爾瑪有個量化標准：請對顧客露出你的8顆牙。推銷的要點是，並非推銷產品，而是推銷自己。觀察身上所有細節，看看是否自己會買自己的賬。零售業是一個非常重視細節的行業，它要求每一個員工在工作中都能充分體現自己的主人翁精神，因為沒有主人翁精神，要做到細節化的管理是根本不可能。因而，他們強調員工就是共同的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。上海內環高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個月以後，0.9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。這說明日本的企業十分注重細節。在實際操作中，要做到這些是不容易的，因為需要營銷部、生產部、物料部、采購部、研發部、製造部通力協作，才能將這件事做好。當然，並非所有的企業都能盡全力去滿足個別客戶的特殊需要，只有具備快速反應能力且管理效率極高的企業才能做到。機遇青睞有準備的頭腦。
我國企業在細節上的差距
我國的500強企業與世界500強企業存在很大的差距，這些差距包括：企業規模、經營收入水平、利潤，以及資金、技術、人才，甚至還有企業文化和品牌等等。如果要找出其中代表性的基因，細節上的差距最明顯。我們絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類管理規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。為縮小直至趕上世界先進性，我們首先要改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節、把小事做得精益求精的精神，關鍵在於長期養成的對待工作的認真和精細的態度。
集約經營，細節先行。我國的企業總的說來缺少重視細節的意識。這是因為我們長期處於物質匱乏的狀態，產品不論好壞總有人買。伴隨著經濟粗放型的增長，與此相應的是企業的粗放經營，很容易滿足於粗線條的管理，缺乏精益求精的意識。在市場發育的早期，利潤空間很大，只要人們膽大、有思路，就可以發財，不需要在細枝末節上下功夫。但隨著經濟社會的發展，絕大部分商品處於相對過剩的狀態，進入經濟激烈的買方市場，人們對生活質量的要求越來越高，對產品和服務質量的要求也越來越高。這種高要求，歸根到底就是對細節的完美追求。而關注細節能夠將一般性成果轉變成優秀成果。企業要想成功，就要千方百計地重視細節的改進和完善。而細節改進的方向，就是要以人為本，滿足人們對生活精緻化和個性化的多樣性要求，對顧客的購買要求的滿足真正做到無微不至。創業者、企業家在激情創業以後，應在平淡中扎扎實實地練內功、抓管理。激情過後是平淡，平淡方顯真本色。
粗枝大葉，毛病叢生。我國企業的不良品率平均在10%左右，而工業發達國家的產品不合格率僅有0.3%。我們不僅生產線上的次品率高，而且各種安全生產事故頻頻發生著，社會上違章犯法不講原則的事情屢禁不止。究其根源是缺乏認真細致的科學態度，大而化之、馬馬虎虎的毛病普遍流行，缺乏嚴格的責任意識和責任追究制度。人們都想做大事，而不願意或者不屑於做小事。然而，現實生活中多數人的多數情況還只能做一些具體的事、也許雞毛蒜皮式的瑣事，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的量的積累。市場競爭的真諦是流程決定成敗，沒有合理完善的程序，就沒有執行力，就沒有競爭力。誰解決了執行力的問題，誰才是未來競爭中的真正贏家。確立一個企業文化的概念並不難，而如何將企業的價值觀貫徹到每一個細節是很難的。企業管理靠扎扎實實的硬功夫，看起來瑣碎單調，平平淡淡，但訓練有素的人能夠做到勿以善小而不為，勿以惡小而為之。我們要拒絕浮躁，認認真真做事，踏踏實實做人。只有拒絕浮躁，用心做好每件事，讓每個細節都盡善盡美，才能真正鑄造輝煌的業績。
細節不細，難成大器。在以顧客為導向的買方市場，企業營銷處處體現以人為本的理念，人性化是企業產品和服務追求的永恆目標。凡是不願意改進、不願意在細節上努力的企業，產品質量就難自始至終地得以保證，服務更難免不因時因地因人而變，最終就無法體現對顧客無微不至的關懷。在榮華雞與肯德基大戰失利之後，創立榮華雞的新亞集團的領導層對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，競爭優勢的表面現象是產品，在產品背後還有許多深層次管理方面的文章，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格細致的管理制度，各方面流程都盡可能簡化成壓縮成本的細節。從品牌戰略、到多元化戰略的每一個細節，從提高質量到營造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麥當勞等洋快餐就是把精細的管理體現在標准化中，並在營銷中進一步細化和完善，以確保產品和服務出類拔萃。包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量中處於劣勢的根本原因，在於細節。中式快餐在規模化生產、營養成分的研究、食品的衛生狀況、從業人員的健康和文化素質等，幾乎每一個細節方面都無法與洋快餐相匹敵。
總之，世界500強企業在戰略規劃上是宏偉的，但這決不意味著管理和營銷是粗線條的，而在日常營銷管理上是非常精細的。強調「細節」在管理中的重要性，意在提示企業和社會各界精細化管理時代的到來。
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