❶ 如何加強外地分公司財務管理
分公司是企業在外地經營業務的分支機構。目前，中國很多大型企業都在全國各地設立了分公司，分公司通常是總公司支柱業務或核心業務的經營者，在一定程度上起到了鞏固產品市場、擴大銷售渠道、減輕庫存積壓、獲取最新市場情報信息的作用。然而，有些分公司由於存在著財務規章制度不健全，執行價格不透明，重擴大銷售量輕貨幣資金回收，費用控制不嚴格，經理一個人說了算等現象，造成分公司管理混亂，未達到通過擴大銷售渠道提高經濟效益的目的，甚至給公司造成了經濟損失。本文擬就如何加強分公司財務管理談談自己的見解。
一、集權控制
(一)總部制定分公司的財會制度
財務制度一直是公司進行內部調控的重要手段。在分公司的管理上，財務控制是重中之重。有很多公司就是因為在分公司的管理中進行過度的財務放權而漸漸對其失去了控制。財務控制是防止公司資產外流的主要手段。在財務制度上，分公司的財務制度一定要延續總部的財務制度，保證財務結構的完整性;作為總公司要充分了解分公司的經營活動、財務狀況及現金流動情況，以及監控分公司各項內控制度是否及時正確的執行，總部應制定分公司的財會制度，適時反映和監督分公司的經營管理情況。這些制度主要有：「分公司財會核算、管理辦法」、「費用報銷標准及管理制度」、「應收賬款管理辦法」、「合同管理制度」、「產品定價管理制度」等。如在實際工作發生制度中未明確的會計業務，分公司需及時與總部溝通，不得擅自處理。
(二)總部委派或聘任分公司會計人員
分公司財務人員由總公司直接委派和聘任，直接對總部財務負責人負責，工資，獎金和福利待遇由總部統一管理，並統一由總公司財務部對其進行考核。總部要對分公司的會計人員定期進行培訓和考核，保證分公司財務人員勝任工作，並適時進行輪換。作為分公司會計人員既要充分發揮會計的反映與監督職能，又要發揮會計的管理職能。總部委派會計的出發點是強化監督，是要保證會計活動的合法合規和會計資料的真實完整，但作為一種管理手段和方式，其核心就是服務，要寓監督於服務中。委派的會計人員是代表總部加強對分公司的財務管理，要以搞好分公司的經營、提高經濟效益為軸心，按國家財經法紀辦事，主動為單位服務，當好分公司經理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經營管理水平和經濟效益。
(三)加強資金管理實行收支兩條線的原則
資金是每一個駐外分公司經濟活動的動力資源和生存、發展的血液，分公司的銷售收款須存入專設的銀行賬戶中，此賬戶只收不付。所收貨款需及時轉入總部銀行賬戶。應實行收款銷售一體化的原則，堅持款貨兩清，杜絕先發貨後收款，確實有特殊情況須報經總公司批准同意。同時，應加強費用管理，對於占費用比重比較大的差旅費、辦公費等費用，更應嚴格把關。有關原始單據必須戳記清晰、事實清楚，經領導簽字後方能予以核銷。
分公司只負責支付小額、零星的經營費用。大額費用由總部支付，分公司支付的費用主要有：辦公費、運雜費、差旅費、交際應酬費等。總部支付的費用主要有：物資采購費、工資、廣告費、促銷費、租賃費、固定資產購置等。總部根據分公司的年度預算及分公司的月份用款計劃，按月向分公司撥付經營費用。分公司用於經營費用支出的存款賬戶，只能用於接受總公司撥款和經營費用支付，不得用於存入銷售貨款。
(四)在總公司之內要建立一套健全的財務信息
系統以計算機為支撐，分公司要向總公司提供財務周報、月報、年報，以便總部全面了解和控制經營情況。每周要向總公司報送：「銷售明細表(賒銷應單獨註明，單獨匯總)」、「貨款回收明細表」等。每月要向總部報送「月度會計報表」、「銀行存款余額調節表」、「經營費用明細表」、「存貨盤點表」、「應收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)」、「銷售收入、經營費用最新預測表(滾動預算)」等。同時對主要問題和重要事項予以文字說明。根據各分公司每月傳遞的信息，總部財務應做出靈敏反映，不斷做出最新的財務預計，使預算成為滾動的，真正達到控制實際的作用。
(五)加強存貨管理
財務人員應該根據各類物資的實際庫存和正常儲備，結合當時的市場供求情況，制定出合理的庫存量，並定期對存貨進行清查，邊清查邊處理。對積壓的物資，要採取措施利用各種銷售手段盡快實現銷售。對殘缺的物資，要積極修復或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲備成本。
(六)加強價格管理
擴大產品銷售量、提高產品售價、爭取更大的利潤，是每一個駐外分公司的經營目標。但是，在價格管理上，財務人員不能一成不變。應根據存貨的周轉快慢、市場行情的變動情況等因素，協助領導做好價格的制定工作，對不同提貨類型的客戶實行不同的價格水平，從而使分公司形成合理的利潤空間。
(七)定期審計
對分公司是否正確執行各項規章制度以及所取得的經濟效益是否真實，要定期對分公司進行嚴格仔細的審計。在公司不斷擴張，分公司各項工作未完全步入正軌前，總部每季度要對各分公司的存貨管理、會計憑證，賬表、費用支出的控制、價格執行情況、貨款回收情況以及各項銷售制度的執行情況進行一次審計，提出審計報告，待分公司各項工作完全步入正軌後，可半年審計一次。
二、分權管理
分權管理主要是指按照管理會計中的責任會計制度，視每個分公司為一個獨立的責任中心，通過責任預算控制和考核達到財務管理目標。鑒於分公司的主要職責是：合理儲存貨物;擴大銷售收入;及時收回貨款;嚴格控制費用。其中銷售與費用是重點，可將此責任中心定義為「銷售及費用責任中心」。
(一)制定切實可達的銷售及費用責任預算
每個分公司(即銷售及費用責任中心)須編制責任預算，以這些預算為目標，衡量其績效。預算數額應依實際可達的水平予以設立，並需分公司經理認可，由總部平衡、批准。
(二)主要責任預算指標
主要責任預算指標有：分月、季的年度銷售預算存貨定額;存貨周轉天數應收賬款(賒賬)限額;應收賬款周轉天數分月、季的可控經營費用預算;銷售收入費用率。通過制定切實可達的上述指標，並根據實際經營情況，將有關預算指標換算成彈性的預算指標，與實際比較，基本可衡量出分公司的經營績效。
❷ 我想知道如何制訂財務制度，在異地注冊的公司如何管理
兩種情況差不多，如果你是投資方的話，只需向該公司派駐財務主管或財務負責人就行了。
如果派財務人員不方便則可由自己的財務人員對該公司的賬務情況進行定期的審計，必要時可委託會計師事務所審計。
對財務進行監控比制訂財務制度效果要好，即使制訂相關財務制度，重點也在對其財務進行定期審計方面。
❸ 請問怎樣從財務的角度進行製造業工廠的管理
1、首先要明確財務管理目標，即為企業持續健康發展服務，包括收益最大化、經營風險最低化和稅負最小化。
2、明確財務管理內容，包括會計核算、貨幣資金管理、成本管理、往來管理、資產管理、存貨管理、報表管理、財務人事管理、財務統計、稅收籌劃、財務稽核、財務分析、財務監控、經營預算、融資管理、投資管理、利潤分配，以及票據管理和財務檔案管理等
3、凡是涉及錢財物及相關的每個人和每件事的前因後果都要進行財務管理，任何部門和人員，都沒有權力擅自對錢財物進行管理，都必須主動與財務部門協調和溝通，都必須由財務部門或會同財務部門對錢財物進行規和管理。
❹ 怎麼管理財務，是工廠里的管理
工廠財務管理制度
由於經營模式的改變，財務制度也應隨著變，根據工廠的現實情況，經研究特擬定相關制度，希各部門遵照執行。本管理制度分為現金管理制度和物料物流管理制度：
一、現金管理制度
1、 貨款管理：對涉及銷售收款，銷售人員不得接觸銷售現款，一律由總公司收回；開展銷售業務應將賒銷和現銷分離開來，銷售價格、銷售條件、運費、折扣必須在銷售前辦理審批手續；工廠負責方（工廠銷售方）無權收回任何貨款，具體手續與前期相同。
2、 付款管理：當月5日之前把資金使用計劃上報總公司，經總經理批准，由財務審核確認。對於工廠外購原材料，包括鋰電材料、晶體材料（主材和輔材）等，統一由財務審核，工廠負責方簽字後交總公司審批付款。
3、 費用支出方式：（1）工資由工廠統計確認報總公司，經總經理批准後，公司財務和工廠財務共同在工廠駐地現場發放職工工資，同時確認職工本人簽名；（2）工廠日常的零星開支由工廠財務從總公司按借款備用金2000元處理，每周報銷補足，報銷單上必須由工廠財務、工廠負責方簽字，自行開支；對於超過1000元的款項，必須由公司通過轉帳支付，備用金每周與公司結算一次，不得累加，嚴格執行備用金管理制度。
4、 結算管理制度：（1）工廠方負責人自己接單生產的按實際創利計算。若是公司下單，一般情況下，工廠銷售價格下降10%；特殊情況下，可能下浮比例大於10%，屆時另行規定。（2）工廠每期生產成本=本期生產耗用直接材料+本期生產耗用間接材料+本期直接人工+本期製造費用，生產成本本期按實際成本核算，材料出庫價格按個別計價法。（3）工廠每月進行現金、利潤核算，以便檢驗工廠負責人實際經營能力，並上報總公司財務，公司財務進行匯總後報總經理。
二、物料物流管理制度：
由於工廠實行內部承包，並且所有流動資金都是總公司支付，因此物料物流管理顯得尤其重要，根據工廠產品生產流程的特點，工廠有關部門應就以下幾方面工作進行配合，並做好核實核對工作∶
1、 采購部提供：《月份材料采購數量金額明細表》、《月份（所有材料）應付帳款金額明細表》、《供應商對帳單（含上月余額、本月余額）》。
具體要求：供應商送貨單和工廠原材料倉庫的入庫單進行單價、數量、金額的一一核對，由采購、原材料倉庫核實後填表連同供應商對帳單報工廠財務，公司以此確定供應商貨款，確定主材料的本月采購數量；采購以本月采購情況統計表，原材料庫以類別材料入庫明細表反映。
2、原材料庫提供：《月份原材料入庫數量明細表》、《月份原材料出庫數量明細表》、《月份原材料進銷存數量明細表》、《月份原材料倉盤點表》。
具體要求：原材料出庫必須開領料單，月末編制原材料出庫明細表，車間編制原材料領用明細表，兩個部門數量必須核對無誤。
3、生產車間提供：《月份原材料領用明細表》、《月份成品入庫明細表》、《月份車間物料盤點表（按工序流程）》
具體要求：車間每月應編制原材料主料運營情況表，車間的原材料領用數量加上上月車間盤點數量必須等於本月盤存數量加上本月入庫成品數量，車間編制的本月成品入庫數量表與成品倉庫編制的成品入庫明細表必須相等。
4、成品倉庫提供： 《月份成品入庫數量明細表》、《月份成品出庫數量明細表》、《月份成品進銷存數量明細表》、《月份成品倉盤點表》
具體要求：成品倉庫本月編製成品入庫明細表、成品出庫明細表，成品倉得出庫數量必須與銷售部門的銷售數量一致。另外 ，對外購成品和工廠成品要分開
5、銷售部門提供：《月份成品出庫數量明細表》、《月份應收帳款明細表》、《月份客戶對賬單（含上月余額、本月余額）》
具體要求：銷售部門月底編制客戶銷售情況明細表，銷售數量何處庫數量核對一致，銷售金額於客戶對賬單金額核對一致。
6、公司財務部提供：《月份供應商付款明細表》、《月份客戶收回貨款明細表》、《客戶帳齡分析表》、《工廠資金使用明細表》
《工廠資金月份計劃表》 註：采購單價和銷售單價均為含稅單價。
附有關表格： 財務部門收回（或已付）客戶（或供應商）貨款編制應收（應付）帳款明細表和客戶（供應商）核對，最終完成全部流程
❺ 如何管理異地企業
房地產企業異地項目公司的授權管理
作者：馮哲
2007-8-30 17:20:11
管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。
說起來容易做起來難，在房地產行業中，每一個經營動作的背後都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？
我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：
IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。」
杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標准。
仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業，在管理上是一個不成熟的企業。
授權的對象是權力，那權力是什麼？有標准嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。
在房地產企業中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業異地項目公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類：
若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？
在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。
1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響項目成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統一管理和支持。
2、 當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。
3、 在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。
4、 建立異地項目公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。
5、 對項目公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標准等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。
6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是一個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。」 通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。
7、 萬科現有的管理平台形成於2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2006年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面許可權，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。
8、 ......
正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素：
1、 職業經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發團隊的職業能力水平；
2、 管理標准體系：對異地公司業務過程的管理標准和授權尺度；
3、 經營管理報表體系：對異地公司業務過程信息的實時掌握。
上述三個方面也可以理解為對象、標准和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環，可以實施過程中的調整和持續的優化。
其一，作為授權對象的各級職業經理人，有時會碰到以下三個問題：
1. 「權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？」
2. 「你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？」
3. 「能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎麼辦？」
對職業經理人職業能力的評估是授權管理的基礎。
其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發展的開發商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對於區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的許可權授予也越多。開發商城市公司責任中心定位級別越高，對於企業的快速發展越有利。
其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業業務過程信息進行實時報告和分析，對於管理基礎完善，業務和管理能力強的業務單元授予較多的權力，而對於相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業管理的標准化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。
❻ 不獨立核算的外地分公司如何撥制定財務制度主要從事產品貿易.規模較小.
非獨立核算的外地分公司，在財務控制上主要考慮一下幾點：
1、資金控制。使外地公司不能有大量的資金。每天要報資金使用表。
2、貨物控制，要求每天報存貨表。（避免出現潛虧）
3、授權控制。嚴格限定四人許可權，相互牽制。
4、印鑒管理，由總公司統一使用。（避免出現潛在債務，例如給其他單位做擔保或出具借條等）
❼ 公司在外地經營,財務應當怎麼做賬
1.每月催促外地的票據及時給財務
2.銀行流水賬單及銀行回單要求月底前給財務。
...只是時間上的不方便，只要你做好監督就好了，及時和外地的溝通。
❽ 求助異地財務人員實效管理辦法 會計 出納如何有效管理
建議採用總部委派制：由總公司委派前往，業績考核採用總部職能領導與異地分部業務領導共同評估考核。
❾ 公司財務在異地如何管理公司財務人員
可以採取備用金形式進行管理。其餘的日常事務要規定好流程，就沒什麼問題了。