A. 人力資源戰略怎麼做
1、前提要明確公司總體戰略，在此基礎上進一步確定公司HR管理的長、中、短期目標。
2、根據HR目標，從HR管理制度層面、HR分析層面、HR戰略層面三方面進行細分.
3、HR管理制度層面：按招聘、培訓、績效、薪酬、人事關系等模塊建立、健全和完善相關制度和操作流程
4、HR分析層面：從人員結構、人員數量、人員編制、人員薪酬、人事費用進行分析，如何滿足企業未來發展需求
5、HR戰略層面：從員工效率、人才梯隊建設、幹部儲備、企業文化宣傳與培訓、員工晉升與激勵機制入手進行分析，與企業目標保持一致，實現人才物三方面的資源整合。
B. 人力資源管理如何規劃
一、收集有關信息資料。
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
二、人力資源需求預測。
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求預測。
步驟二，未來人力資源需求預測。
步驟三，未來人力資源流失情況預測。
步驟四，得出人力資源需求預測結果。
三、人力資源供給預測。
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。
人力資源供給預測的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給預測。
步驟二，外部人力資源供給預測。
步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
四、確定人力資源凈需求。
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需求”既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什麼人”，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
五、編制人力資源規劃。
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1、規劃時間段。確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上;若是短期的`人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2、規劃達到的目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
3、情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
六、實施人力資源規劃。
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：
1)必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2)要確保不折不扣地按規劃執行。
3)在實施前要做好准備。
4)實施時要全力以赴。
5)要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
C. 怎樣制定企業人力資源戰略
1、目標分解法是根據組織發展戰略對人力資源開發與管理的要求，提出人力資源戰略的總目標，然後將此目標分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務。
2、目標匯總法是目標分解法的逆向過程。它首先是部門與每個員工討論，制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望及組織對員工的素質、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法，規定目標實施的方案與步驟，然後組織再由此形成部門的目標，由部門目標形成組織的人力資源戰略目標。
D. 如何制定企業人力資源戰略
如何制定企業人力資源戰略
人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源進行供求預測，採取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。那麼如何制定企業人力資源戰略呢?希望下面的文章對大家有所幫助!
一、企業戰略是什麼
1、企業戰略是什麼
企業戰略是企業以未來為基點，分析外部環境、內部條件現狀和變化趨勢的基礎上，尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大策劃和謀略。
企業戰略包含三個層次的內容，第一層次是關於公司所選擇的行業、地區和主營產品的公司發展戰略，第二次是關於確定產品低價或高價、進攻與防禦的競爭優勢戰略，第三層次是支持發展戰略和競爭戰略的職能戰略，包括商品戰略、營銷戰略、研發戰略、人力資源戰略和財務戰略等。
2、企業戰略的作用
從企業戰略定義就可以看出，企業戰略是企業成功的關鍵要素，是企業共同關注的主題和焦點，具有以下作用：
2.1 戰略對決策的支持作用，戰略可限制決策的范圍和簡化決策，為很多決策問題找到可以接受的解決方案;
2.2 戰略作為合作和交流的工具，為整個組織確定一個共同的方向;
2.3 戰略可作為組織的目標或通向目標的橋梁。
從企業戰略的定義、內容和作用可以看出其在企業經營中舉足輕重的作用，當下經濟、社會、文化、政治、法律以及各企業所處的行業環境均要求或促使實現理性管理，而戰略管理則是企業理性管理的標志，當下中國企業已進入戰略經營管理的時代。
企業能夠立足行業、市場，能夠基業長青的前提條件就是邁過第一道戰略檻。
二、企業如何選擇企業戰略
在選擇和制定企業戰略時，應該把未來的生存和發展問題作為制定戰略的出發點和歸宿;戰略應為企業確定一個簡單、一致和長期的目標;企業應該未雨綢繆，主動迎接和適應環境變化所帶來的挑戰;戰略的實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢，即幫助企業保持一種強大而靈活的態勢，這意味著戰略不僅有助於管理人員處理可預見的事件，也要有助於他們處理突發和難以預見的事件。
以上為企業戰略選擇時所應把握的幾個要點，在上述要點基礎上，企業領導者選擇合適的工具來進行內部外環境分析，結合未來企業發展、行業變化等趨勢因素，選擇適合的戰略。
S公司地處西北邊疆城市，主要代理杭州、深圳、上海、北京等地的設計師品牌女裝，在服裝行業線下實體店鋪業績遭遇線上電商沖擊的情況下，S公司在本地區仍然保持業績增長的優勢，並緊跟國內一線城市商業變革的步伐，首創本地生活館形式的商業運營模式，在行業中成為變革的先行者。
業績雖保持平穩增長，但企業的經濟效益、人工成本、人效等指標卻呈現不樂觀的態勢，加之外部環境的影響，公司高層在進行外部環境和內部條件以及未來變化趨勢的分析基礎上，作出穩定現有有競爭優勢店鋪，撤銷虧損店鋪，發展生活館業務的戰略決策，未來2年內會涉及企業上游即服裝設計領域，實現企業戰略一體化。
那麼S公司是如何確定以上戰略的呢，筆者將從企業戰略分析、戰略選擇兩個方面予以分析。
1、企業戰略分析
企業管理層運用SWOT工具對企業所處的外部環境和內部條件進行分析，即分析企業內部的競爭優勢和劣勢，外部的機會和威脅。
從企業內部來說，S公司相對於其他競爭企業有一定的優勢，主要體現在產品安全、可靠、公司成本控制相對到位、公司業績持續穩定增長、員工堅持力、管理人性化等，但與以往相比，部分產品不能滿足客戶需求、部分品牌處於虧損、員工專業技能提升滯後於市場變化要求、一線員工流動性較大、服務標准與客戶要求有較大差距。
從企業外部來說，本地經濟發展水平滯後於一線城市;安全穩定作為政府部門的首要任務;各種安全保護和檢查措施的開展，對當地的人口增長、經濟發展以及商業環境造成一定程度的負面影響;電子商務的強勁發展勢頭對實體沖擊較大;傳統百貨業面臨商業模式的轉型，購物中心、社區MALL模式的引進使得商業環境和模式正在發生變化，這是S企業所面臨的的外部威脅，但從威脅因素中，可分析出未來外部的一些機會，如城市發展規劃、政府招商引資、新的商業業態作為公司市場拓展的首選、公司首創的生活館集成運營模式備受行業相關利益者的關注和引起極大的加盟或投資興趣。
2、企業戰略選擇
在進行內部和外部資源分析後，利用波士頓矩陣分析工具的原理，將公司產品進行分類，根據各品牌產品所處的坐標位置，採取不同的發展戰略。最終公司領導層制定出未來至少一年的發展戰略是充分發揮內部資源優勢，減少劣勢業務，利用新的業態和商業運營模式發展設計師品牌集成店，並針對新的業態，選擇適合的品牌進駐，提高市場佔有率的同時，增加企業核心競爭力，涉足服裝設計領域，降低企業成本。
三、企業戰略與人力資源戰略的關系
企業發展戰略是多種經營戰略，即調整策略，多種經營的方向。作為人力資源管理部門，在公司發展戰略確定後，需要從公司發展戰略、業務戰略兩個方面分析人力資源戰略，確定人力資源管理的方針、政策和方向，結合上年度人力資源現狀，制定下年度人力資源戰略規劃。
人力資源戰略作為企業的職能戰略，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。人力資源戰略必須與企業戰略相一致，同時人力資源戰略的實施推動企業戰略的實現，因為人力資源戰略的實施可以充分發揮人力資源的價值，發揮人的主觀能動性，不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。
企業的'戰略經營目標和企業文化是建立人力資源戰略的依據，是企業人力資源戰略實施的前提和環境。人力資源戰略的制定和實施必須與企業的願景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業戰略目標的實現。企業通過構建核心能力來實現企業的戰略目標，而企業核心能力構建需要人力資源戰略的支撐;企業的核心人才隊伍是企業核心能力形成的載體。企業人力資源戰略制定的關鍵是根據企業的核心能力建設的需要，結合企業的核心價值觀，打造一支支撐企業戰略目標實現的人才隊伍，建立科學的人才培養開發管理機制，保證人力資源效能最大化。
四、在企業戰略下，企業如何制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略是企業依據總體戰略或發展戰略，為促進企業持續發展，圍繞人力資源管理如何實現企業戰略所進行的系統思考，是企業關於人力資源管理活動的長遠性的決策和方略。是在分析企業內外部環境的基礎上，明確人力資源管理所面臨的挑戰和現有人力資源管理不足的情況下，制定的人力資源管理的遠景、使命、目標及策略，以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制。制定人力資源戰略的目的是如何使用人力資源為企業持續經營獲得競爭優勢。
1、人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃以及費用規劃五個方面。具體內容如下：
1.1 戰略規劃，根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃;
1.2組織規劃，組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等;
1.3制度規劃，制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容;
1.4 人員規劃，人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等;
1.5 費用規劃，費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
2、如何制定人力資源戰略規劃
在企業發展戰略、經營戰略基礎上，根據2016年人力資源現狀，人力資源部從上述五個方面制定出了2017人力資源戰略規劃，具體如下：
2.1戰略規劃。2017年公司人力資源管理焦點在提高組織效能，提高人效、留住人才，滿足業務拓展的銷售人才。
2.2組織規劃。在2016年的組織架構基礎上，針對ARRITS事業部業務拓展進行組織架構的修訂;在傳統組織架構基礎上建立項目團隊式組織，將店鋪四個角色與對口的後台支持部門組成相關項目小組，以促進企業文化傳遞、工作效率提高;
2.3制度規劃。根據戰略規劃、組織規劃以及業務發展需求，重新梳理、修訂人力資源管理各項制度，同時牽頭組織公司各部門業務流程，建立制度建設的PDCA機制;從選人、用人、育人、留人四個方面採取提高人效的相關措施;通過讀書會、有獎徵文、店長會、主管會等渠道建立企業文化宣貫和反饋機制。
;E. 人力資源管理戰略規劃
人力資源管理戰略規劃
HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，本文是我為大家整理的人力資源管理戰略規劃，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。
楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數倍於漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最後只落了個烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下後洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝於千里之外，我不如張良;善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何;率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪傑，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當時負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來之筆。
何為HR戰略?
HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，並制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。
傳統的人事管理總是處於企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成為企業真正的核心資源。
理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。
理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合並進行系統化管理，使員工明確可以期望什麼，得到什麼，以及什麼事是重要的。
不僅在很多的跨國公司里，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現企業的戰略目標。
HR戰略的差異化
集中化戰略
電科是一家專業生產二次充電電池的加工型企業，總部設在香港，生產基地坐落於深圳。公司從2002年創立以來，產品就一直遠銷歐美諸國，並已經在電池行業里小有名氣，是一家典型實施集中化戰略的企業。企業的競爭市場就是電池行業中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業等企業加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也採用了集中化戰略。
人才招聘方面。對於公司中高層幹部和技術骨幹人員，主要靠待遇、感情和事業三方面來吸引人才，多從同行業里進行人才挖掘和招聘，常採用員工推薦(設立不同級別的員工推薦獎勵制度)、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨幹人才隊伍的建設，迅速佔領同行業人才資源領先地位;對於普通員工的招聘，特別是生產普工的選拔，更偏重於員工的穩定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內地一些偏遠地區。
人才培訓方面。分為骨幹人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個培訓重點，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學到一門新的技能，增加自己的經濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關心。
薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業優秀人才的加盟，對於一些特殊崗位不採用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高於公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業，特別是行業里那些優秀企業重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優秀員工獎勵制度，三是設立生產普工晉升制度。
集中化戰略的企業是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產品系列上進行經營。那它們往往就有很規范的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系裡更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。
成長戰略
A 企業著落於深圳科技園區，隨著企業市場的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業。同時，企業也因人力資源管理工作的不到位，無法持續保障企業戰略目標的有效實現，企業開始出現人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風等諸多問題。很快企業高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，並引進HR咨詢公司，採用先內招後外聘的方式重組了一支專業的人力資源管理隊伍，對企業上到高層領導，下到基層幹部進行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支持。用一位中層幹部的話來說就是：原來對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業的新HR管理團隊根據企業現有人力資源狀況和內外部人力環境，並結合企業戰略目標，制定了一套更適合企業成長的HR戰略。
公司組織架構。企業在快速成長，業務量在不斷上升，企業規模在不斷擴大，原有的企業組織架構不能滿足企業發展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現在的事業部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。
人員招聘方面。企業處於快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現新的工作職能，所以對企業的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動變得更加頻繁，企業《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網路招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關系處理能力等也被納入了人才選拔依據。
人員培訓方面。員工培訓與發展側重點是公司企業文化、產品知識、市場開拓、產品研發、管理技能、團隊建設、人際關系以及解決沖突等技能培訓。
成長戰略的企業就像一個處於成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業的業務增長了，市場份額變大了，規模不斷壯大了。這里既有是通過加強內部市場開發、產品研發和渠道創新等成長起來的'，也有通過外部合並或兼並或整合以及多元化發展等方式壯大的。如果是內部成長企業，隨著市場的不斷開發，它就必須不斷地招聘、調動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業現有市場和未來新市場的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重於企業的產品知識(包括市場開拓和產品研發在內的技術領域)、團隊建設、人際關系以及解決沖突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調對增長目標達成的獎勵份額。
如果是多元化發展戰略，因為企業要經營不同的產業，其組織結構較多會採用事業部制，並各保持相對獨立的經營權，而且這種發展的變化會相對頻繁些，所以企業員工的選拔會系統化、標准化，員工的培訓就是跨事業單位、跨部門、跨職能的系統化技能開發，績效考核標準是主客觀並用，獎酬以對企業的貢獻和企業效益為基礎。如果是合並或兼並戰略的企業，因為各經營單位的企業文化和人力資源管理環境不同，所以實現統一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點。
總成本領先戰略
從整個經濟形態來看，我國還處於勞動密集型產業為主導的工業化階段，以商貿餐飲、運輸通信、文教衛生的服務業，紡織、服裝、食品加工、電子通信設備的製造業和水利工程、房產開發、道路建設的建築業為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學有效的培訓體系、缺乏清晰客觀的戰略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰略應用來說，此類型企業多會採用總成本領先戰略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領先戰略，組建了一支精煉的管理隊伍，採用了最低的人員配置，高薪吸引優秀管理人才，搭配合理的人員結構，即極大的降低了企業的管理成本，也實現了組織管理扁平化。
總成本領先戰略的企業一般都是生產技術穩定，市場比較成熟，工作高度分工，職責規范嚴格控制，不希望員工經常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰略通過高薪吸引和培養技術人才，形成員工的技能高度專業化和高素質，但同時為了控制人力成本，會嚴格控制企業員工數量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業文化的培訓和宣導作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關系，實行內部晉升制度來穩定優秀員工。
產品差異化戰略
中國南方電網公司在2005年提出了“強本、創新、領先”的戰略發展思路，制定了“經營型、服務型、一體化、現代化、國內領先、國際著名企業”的十年戰略發展目標，為實現這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調查與溝通工作，針對企業的復雜局面，一改企業原有的大教育、大培訓、統一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰略規劃方案，“堅持以人為本，大力建設人才隊伍，進行針對性、個性化培養，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰略目標，在的新的人才分類和管理標准下，把員工劃分為領導人員、管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應的培養目標、培養計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。
產品差異化戰略的企業主要靠技術創新和獨特產品在市場上競爭，其生產技術相對比較復雜，所需員工具備創新、協作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進來，並為他們提供更為廣闊的職業通道;在培訓方面不斷強化員工彼此協作技能;在薪酬方面則是關注外部的公平性，更多時候是根據招聘需要來決定;並實行以結果為基礎的績效管理系統，設立更多的團隊績效指標的考核來鼓勵管理者勇於承擔風險。
HR戰略的搭建
A公司現主營電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售，下設三家上市公司，八個中外(港)合資公司等二十多個子公司的國有控股集團公司。回顧歷史，原來的A公司不過是一個人數不過百的小型國有電器廠，經過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質的飛躍取得成功的呢?也許有人會說這是機遇問題，但機遇都是留給那些有準備的企業，在1996年，A公司通過大力推進機制創新和技術創新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機，並在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決於公司現代企業制度的建立和科學的管理，更取決於A公司可持續成長的人力資源發展戰略。
那A公司的HR戰略是怎樣的呢?①多層次的人力資源開發體系和基於產權改革的職工持股制度;②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系;③科學的評價體系和有效的激勵分配體系。
HR經理該如何搭建適合企業自身發展的HR戰略呢?
一個企業的戰略決策無論企業是大是小，都是由企業高層領導所組成的戰略規劃小組來決定的，在涉及與人有關的問題時，都需要HR部門來提供支持，參與戰略決策，提出HR戰略決策，包括企業人力資源結構決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業發展決策等。所有的HR戰略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過對組織內外環境和信息的充分分析，根據實際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會政治、本行業科技發展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內部人員配置、企業文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據企業的戰略目標、企業的經營環境和企業的內部條件進行可行性分析，列出決策方案的優劣，追求最有可能的優化效應。
SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略和公司內部資源、外部環境有機結合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅，接著是將優勢(包括獨特的生產技術、優秀的品牌形象、擁有關鍵領域優秀的人才)、劣勢和機會(包括客戶群的擴大和產品的細分、新產品業務的轉型)、威脅(新競爭對手的出現、市場增長率的下降)進行結合，形成SO(增長性戰略)、ST(多種經營戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防禦型戰略)策略，最後就是對這四個策略進行篩選，確定企業目前應該採取的具體戰略和策略。
HR戰略的制定和企業的市場營銷戰略等戰略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰略和目標，並對目標進行層層分解到部門和個人，然後制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰略制定方法包括目標分解法和目標匯總法。所謂目標分解法就是指將HR戰略總目標進行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標與任務。其優點是對重大事件與目標把握較為准確、全面，對未來的預測性較好，缺點就是戰略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標匯總法就是目標分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多採用經驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標，這樣在目標制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質、技能、績效要求，並提出工作改進方案與方法，明確了目標實施的方案與步驟，然後再由此形成部門的目標，最後由部門目標形成組織的人力資源戰略目標。優點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全局性較差，對重大事件與目標、未來的預見能力較弱。其中人力資源規劃就是HR戰略實施可操作的計劃，所謂人力資源規劃就是一個組織科學地預測和分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發展目標以及達到目標的過程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和行動方案的制度。
;F. 怎樣制定企業人力資源戰略
在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.
根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。
2.
深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。
3.
合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。
4.
規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。
5.
規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。
6.
提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。
需要的話，我可以給您提供相關的方案作為參考，希望對您有所幫助！
G. 如何進行人力資源規劃
人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
具體的範文模板
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H. 作為HR，怎麼制定有效HR戰略規劃
最後要明確企業未來3-5年的發展戰略計劃目標，確定了這個就比較好做了，當然企業戰略發展目標的確定，需要人力資源部門把過去五年的基礎數據資料整理出來，如果沒有，過去兩年的也可以。有些基礎性工作提前做了，那麼人力資源管理部門就可以做具體方案了。
也就是說解決HR問題的方案，大多並不在HR的專業領域。比如說關鍵人才缺，高薪聘、培養、人才保留政策等等，都不叫戰略，那是HR該有的工作，而就是沒有人才了怎麼辦？這才HR應有的戰略思考。
I. 人力資源戰略規劃如何制定
人力資源戰略規劃如何制定
人力資源戰略是企業依據總體戰略或發展戰略，為促進企業持續發展，圍繞人力資源管理如何實現企業戰略所進行的系統思考，是企業關於人力資源管理活動的長遠性的決策和方略。是在分析企業內外部環境的基礎上，明確人力資源管理所面臨的挑戰和現有人力資源管理不足的情況下，制定的人力資源管理的遠景、使命、目標及策略，以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制。制定人力資源戰略的目的是如何使用人力資源為企業持續經營獲得競爭優勢。
1、人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃以及費用規劃五個方面。具體內容如下：
1.1 戰略規劃，根據企業總體發展戰略的.目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃;
1.2組織規劃，組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等;
1.3制度規劃，制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容;
1.4 人員規劃，人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等;
1.5 費用規劃，費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
2、如何制定人力資源戰略規劃
在企業發展戰略、經營戰略基礎上，根據2016年人力資源現狀，人力資源部從上述五個方面制定出了2017人力資源戰略規劃，具體如下：
2.1戰略規劃。2017年公司人力資源管理焦點在提高組織效能，提高人效、留住人才，滿足業務拓展的銷售人才。
2.2組織規劃。在2016年的組織架構基礎上，針對A事業部業務拓展進行組織架構的修訂;在傳統組織架構基礎上建立項目團隊式組織，將店鋪四個角色與對口的後台支持部門組成相關項目小組，以促進企業文化傳遞、工作效率提高;
2.3制度規劃。根據戰略規劃、組織規劃以及業務發展需求，重新梳理、修訂人力資源管理各項制度，同時牽頭組織公司各部門業務流程，建立制度建設的PDCA機制;從選人、用人、育人、留人四個方面採取提高人效的相關措施;通過讀書會、有獎徵文、店長會、主管會等渠道建立企業文化宣貫和反饋機制。
;J. 人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。以下是我為大家整理的人力資源戰略實施步驟相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
人力資源戰略實施步驟1
人力資源戰略實施是為組織的人力資源目標服務的，是要解決人力資源供需動態平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。本案例中客戶公司所面臨的人力資源戰略實施中的問題是如何使人力資源管理工作由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡。
【客戶行業】能源環境公司
【問題類型】人力資源戰略規劃的制定
【客戶背景及現狀分析】
劉經理幾天前才調到北京某能源環境公司的人力資源部當副經理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的一番整理和苦思，他最後決定求助於我們，幫助他來編制這個規劃。
通過與劉經理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調研，我們了解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發人員近100人，其中高級職稱的技術人員佔19%，中級職稱的技術人員約佔24%。該能源環境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學歷佔88.8%;技術人員150人(其中研發人員120人)，中高級職稱佔45%。其次，該能源環境公司是隸屬於某集團公司的下屬企業，近年該集團公司「人才國際化」和「國際化人才」有較大進展，一批曾在國際著名大企業高級管理層任職和從事研發工作的人才開始加入。
我們經過對該公司以上人力資源現狀的調研和分析後，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處於由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡的階段：
1、該集團人力資源規劃體系已初步形成，建立了能夠及時、准確、系統反映該公司人力資源整體狀況的統計分析體系，以統計分析為基礎的戰略性人力資源規劃已開始啟動。
2、該集團統分結合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基於校園、獵頭、網路等多渠道的招聘平台，建立了支持、指導各企業自主招聘的制度和機制。
3、該集團人力資源的基礎和激勵制度已初步形成規范，職位評價、績效考核、淘汰與晉升、培訓等制度已基本形成，指導性的薪酬管理制度已經出台，"內具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4、該集團人力資源培訓和開發體系已初步建立，職業化水準已達到一定水平。
【設計戰略規劃】
戰略目標的確定
為了設計出真正符合該公司的人力資源戰略規劃，要圍繞集團整體發展戰略目標，並結合該能源環境公司實際狀況創建和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平台，按照不同的發展階段及實際狀況，對集團公司人力資源管理工作進行綜合統籌、分級管理、相互協調，使得集團公司與各企業人力資源管理層級形成職責明晰、各司其職的狀態，促成人力資源管理的體系化。
在以上「目標牽引」下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及運行機制。使得個人目標與企業目標達成一致;用「內在動力機制」牽引人才自我發展與提高;用「約束機制」規范人才的職業行為。並通過一系列人力資源管理制度及機制讓優秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結構的優化與素質的飛躍。
根據人力資源戰略部署及實際需求，逐步引入先進的人力資源管理方法與手段，對原有的各項工作進行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養一支專業化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立實施人力資源戰略的關鍵在於建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：
人力資源管理要素構建人力資源管理機制 構建機制的戰略目標
1. 人力資源甄選機制 重實績的人才甄選——
創造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式; 有利於人才的脫穎而出和人才的優化配置，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制 適量淘汰的人力資源競爭機制——動態人事管理體系、實施嚴格、科學的考評制度; 通過競爭壓力和目標責任壓力，激勵員工積極面對挑戰並完成既定目標責任;
3.人力資源協作機制 利益共同體的協作機制——企業與員工共享願景、共同參與、共同發展、共同分享; 避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創造財富;
4. 人力資源創新機制 "工作-學習"的創新機制——建立學習型管理團隊組織 避免把"錯事做得很正確"，培養創新型人才
5. 人力資源環境影響機制 員工責任環境影響機制——造就全員責任環境機制 負責人的員工是企業長遠發展的保障
6. 人力資源約束機制 規范制度的約束機制——完善制度規范和倫理道德規范 企業的成功，得益於嚴格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制 以績效為依據的薪酬分配機制——「績效考核」為依據的薪酬分配機制 充分調動員工積極性，充分開發員工潛力;
8. 人力資源社會保障機制 社會化完善的保障機制——法律保護、社會保障體系保證、企業福利制度。 保證人的基本權利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業凝聚力。
人力資源管理的體系的構建
一、人力資源管理戰略的內容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業人力資源管理的關系，建立規范的人力資源管理系統。集團公司人力資源部應搭建集團公司統一的人力資源管理平台，研究特大型企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案，為各所屬公司提供方向性技術指導。各所屬公司在集團總部的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團公司設計的人力資源管理方案。
2. 科學設置靈活的.組織結構、崗位與編制。堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。
3. 准確及時的人員配置。准備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標准體系，准確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。
4. 員工能力開發與職業規劃。根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性格特徵測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。
5. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。根據企業發展目標要求及崗位任職資格標准體系，建立繼任計劃並實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。
6. 分類實施工作績效管理。逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W(為什麼、作什麼、做得怎麼樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。
7. 完善、規范分享成功的激勵方案。准確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據清華同方實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。
8. 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略夥伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。
人力資源戰略的實施步驟。
二、人力資源戰略實施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理，引入創新並提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰略政策及目標構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓及經理人才管理等一系列制度及用人機制落實現有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓。
第二階段：系統規劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用(長期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的「選、用、考、育、留」人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的展開提供保障。
戰略規劃這個詞源於希臘的軍事用語，該詞被引用到企業管理的各個領域，並且受到了國內外眾多企業家和學者的關注。人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
當企業進入一個比較穩定發展的階段，戰略是在過往的管理中不斷演化形成的。該能源環境公司的人力資源管理戰略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現的。認為，為公司制定戰略規劃，不是簡單的分析和綜合就可以得出結論。
人力資源戰略實施是建立在完善的人力資源戰略規劃的基礎上的。人力資源戰略規劃不僅包括企業管理者通過縝密分析後形成的有意構想的戰略規劃，還有公司在競爭激烈的商業環境中，自然形成的戰略理念。因此，認為，在進行人力資源戰略實施前，首先要分析公司一定期限內的穩定環境，預測公司的未來發展前途，為公司制定出有意的戰略構想;同時要把握公司所處行業的特點和商業競爭態勢，為企業制定出應對劇烈變動時的戰略構想。
人力資源戰略實施步驟2
人力資源戰略規劃概述
人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，並據此儲備或減少相應的人力資源。
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。「戰略」一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：「軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的准備和運用。」「戰略」的英文是「strategy」，來源於希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛網路全書》中對戰略的定義是：「在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。」隨著人類實踐活動的發展，「戰略」一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。
由於「戰略」的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：
1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；
2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃；
3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；
4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；
5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；
6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；
7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。
人力資源戰略實施步驟3
什麼是戰略?深層含義又是什麼?
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。簡單的一句話闡明了戰略實質其實就是一個取捨的過程，取捨就意味著企業選擇什麼，放棄什麼。如果什麼戰略都要，最終結果就是沒有戰略。
既然取捨意味著企業選擇什麼，放棄做什麼，與此同時也就出現了一個約束條件。企業的約束條件實質就是企業文化與核心價值觀，核心價值觀告訴企業什麼是對的，什麼是錯的，為企業制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實施。制定企業戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進一步分析何為企業?企之含義則是人止於此，有共同的目標與理念形成的一個團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫釐，謬以千里，人來人往的地方非企業而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業戰略，何為企業團隊，那麼如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務。如何支持企業戰略有效落地，關鍵在於人力資源管理者如何將人力資源專業與技術模塊發揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關統計數據表明，世界500強企業當中至少85%以上的企業把戰略放在首位，這無疑證明戰略對企業管理的重要性。戰略不僅要解決取捨的問題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的理解與分析。在中國什麼是戰略?老闆說的話就是戰略，總裁說的話就是戰略。絕大多數企業的成功並非是戰略決策的成功，而是機會性的成功，所以很難做到百年老店與基業長青，原因就在於此。
西方企業在制定戰略時不僅畫在紙上，更多的是傳遞到每個員工的腦海里。在中國，只有老闆與總裁知道什麼是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個人主觀戰略基礎上制定企業發展戰略。個人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業務安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導?
對企業而言， 戰略沒有好壞之分，只有合適與不合適於自身的發展。因此，良性的戰略就是好戰略。那麼，什麼是良性的戰略?良性戰略主要表面在哪些方面?
良性的企業戰略就是通過對外部市場的預測與判斷，制定符合企業自身發展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業績增長，實現企業與員工共贏、共患難。良性的企業戰略主要表現在：產品的穩定性、市場開拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發展晉升與淘汰機制合理性，文化價值觀的獨特性等方面。
對於人力資源管理者而言，良性的企業戰略能夠提供哪些幫助與指導?具體從以下幾方面進行闡述：
人力資源規劃方向
在企業發展的不同階段，人力資源管理的重點以及規劃方向均有所不同。在創業初期，企業的戰略重點在於佔領市場、謀求生存，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓以及員工激勵;在企業的成長發展期，企業的產品或者市場需要不斷擴張，企業需要做精做強，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓、激勵以及企業文化建設;在企業發展的穩定成熟期，企業需要不斷創新、建立核心團隊以及品牌，此時人力資源管理的重點在於企業系統投建、培訓、激勵以及建立核心價值觀。
招聘策略
企業在不同的發展階段，其招聘策略也要隨時而變。在創業初期，企業需要實操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點在於招聘執行力以及靈活性強的員工，同時可能需要一人多崗，企業可以通過熟人介紹或者現場招聘會進行招聘;在企業的成長發展期，企業需要專業性以及創造性人才，此時企業需要在招聘時需要以背景、學歷、經驗為導向，人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式;在穩定成熟期，企業需要發展性與可持續性人才，企業在招聘時更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點
在對員工的培訓方面，企業不同發展階段側重點不點。在創業初期，企業需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力;在成長發展期，企業需要重視激勵與淘汰，此時培訓的重點在於培養員工的管理技能以及培育企業願景;在穩定成熟期，企業需要進行管理創新與流程再造，因此培訓的重點在於培養管理者的領導藝術以及培育企業的文化與價值觀。
績效的初衷
企業在不同的發展階段，績效管理的重點也有所不同。在創業初期，企業策略的重點在於激勵與淘汰，此時績效管理偏重於淘汰、用人以及裁員;而在成長發展期，績效管理偏重於激勵、用人與激勵;在穩定成熟期，企業策略在於激勵與再激勵，因此績效管理偏重於激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業在不同的發展階段，薪酬定位也有所差異。在創業初期，企業策略重點在於低成本、高產出，因此薪酬管理需要強化績效管理，用高提成、計件、分成的管理;在成長發展期，企業策略重點在於超越市場與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場數據的獲取;在穩定成熟期，企業策略重點在於與市場保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關愛與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點，人力資源管理者必須時刻關注企業戰略，隨時調整工作重心與管理目標，確保企業焦點就是人力資源管理重點，企業關注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配。總而言之，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動與行為必須緊緊圍繞企業戰略與需求，形成企業戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業戰略的發動機，支持與保證企業戰略的有效落地與執行，讓企業戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實現人力資源管理在企業戰略管理中實質性的價值與地位。
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