㈠ 企業如何做好績效管理
企業如何做好績效管理
調查發現企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視，然而企業在實施績效管理的過程中，由於企業某些先天的缺陷，由於企業對績效管理的理解，由於操作者的經驗和專業性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至於很多企業管理者對此諱莫如深。那麼，企業應該如何做好績效管理呢？下面就一起來了解看看吧！
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮「黑臉」做反面評價。因此只要有「頭痛人物」，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的「普通」、「差強人意」、「合乎標准」等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的.績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理「武器」，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了「輪流坐莊」，落後「輪流背贓」，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的「大棒」，也不應成為無原則「和稀泥」。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的「形式」。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的「金手銬」。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
拓展知識：企業為什麼要做績效管理
績效管理的含義：
是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
企業要做績效管理的原因：
1、總結過去
2、找出問題
3、挖掘潛能
4、規劃目標
5、推動未來
企業績效管理的作用：
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
4、績效管理的關鍵要素：
5、工作標准健全、精細
6、績效管理需要溝通與反饋
7、正確引導員工理解績效管理
8、注意績效管理內容與形式的統一
;㈡ 企業為什麼要做績效管理
績效管理為什麼？說到績效管理的目的，大家幾乎會脫口而出「績效管理是為了提高員工和公司的績效」。但是，實施績效管理的企業中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。通過對幾家性質和規模不同的企業績效管理咨詢實踐，筆者認為，一個好的真正發揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，並以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。 企業由於文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處於成長發展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對於研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績效管理目標都設為「提高績效」，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者乾脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。 筆者曾經作為項目組成員為一家中等規模的制葯企業設計績效管理體系，下面結合這個案例的特點就這個問題談一些體會。 這家企業前兩年一直在快速發展，在行業內的地位不斷提升，但目前發展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會和公司高層仔細分析了目前的外部市場環境和企業內部發生的一系列問題，認識到當前發展的障礙主要來源於自身，如果說以前公司的發展更多靠的是市場機會、好產品和忠誠員工的話，現在的競爭環境要求的是對市場的快速反應和決策的堅決執行。現在出現的推卸責任、抵觸變革、績效考核輪流坐莊等諸多問題歸結起來就是執行力明顯不足，如果這個問題不盡快解決，將對公司未來發展造成嚴重影響。執行力是一個系統問題，公司高層決定從企業文化和管理體系兩個層面採取各種措施，全面提升公司執行力。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具。現有該體系存在的主要問題是績效管理目標不清晰、計劃流於形式、績效考核輪流坐莊、績效面談效果不明顯等，簡而言之就是重形式可執行性差，現有體系對企業的價值貢獻很小。因此，改革應該從這個體系入手，並在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業全面提升執行力，這樣績效管理的每一個環節：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。 好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，很多時候做計劃只是一項例行工作，完成與否並沒有監督考核，因此計劃大多流於形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源於目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。經過仔細的研究和分析，公司決定先從提取關鍵業績指標（KPI）入手，根據關鍵業績指標制定計劃。 要得到什麼就考核什麼，關鍵業績指標能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題，因此可以把KPI及其達成標准作為公司和部門的目標以及制定計劃的依據。關鍵業績指標必須有助於公司戰略的實現，必須有助於提升公司業績，必須同實際工作結合起來，這樣的指標體系才有助於提升公司整體執行力。為了符合這些要求，提取關鍵業績指標的工作採取了如下的方法： 1、基於平衡計分卡的指標體系，即KPI要從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量公司的經營業績，而且兼顧企業短期利益和長期發展。 2、指標必須能反映公司的業績要求，如財務指標直接和年度預算掛鉤（如凈利潤、凈資產收益率等）；客戶指標要反映公司目前的市場定位（如關鍵客戶保有量、目標客戶增加量等）；內部運營指標直接針對目前公司面臨的關鍵問題（如產品質量合格率等）；而學習與成長指標反映企業長遠發展必須擁有的核心資源（如關鍵人才流失率等）。 3、指標必須是由執行人自己提出來的。真正了解自己工作的一定是直接的執行人員，他們提取的指標更加適合自己的實際工作，而且自己參與制定的指標執行的積極性會更高。因此指標的提取過程採取了以客戶為主，顧問輔助指導的方式。所有指標都是在部門領導帶領下，部門內所有員工反復討論確認的結果。之後，公司組織了工作會議集中討論所有指標，通過會議各部門坦誠溝通，明確了公司指標和部門指標之間的關系，以及部門之間的配合方式，保證了最終確認的指標體系是可以實施的。 4、計劃必須同關鍵業績指標緊密聯系。計劃必須包含實現指標的工作步驟和其他部門重點工作，每一項工作都要有起止時間、實現標准、具體的負責人和預算安排，這樣才能監控計劃實施過程並考核執行結果。 績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變為自己的職業習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看你是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執行者獎勵，對不執行者進行懲罰，甚至將不執行工作指令作為「天條」，觸犯者就要被辭退，以此明確公司提升執行力的決心。 提升企業執行力是一個系統工程，需要管理體系和制度做保證，而其中績效管理體系是最重要的環節之一，因此它的設計必須反映企業提升執行力的要求。在上面的案例中，客戶的績效管理系統具備了明確的目標之後，計劃、實施、考核和反饋的各個環節設計時都緊緊圍繞目標，這樣不僅體系本身體現了執行的要求，而且真正起到了推動企業提升執行力的作用。總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚「績效管理為什麼」的時候，才能發揮真正的作用。
㈢ 企業要進行績效考核的原因
企業進行績效考核的原因
一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流於形式。
二是為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題並提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據;
三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間後，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢?口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。
四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能幹，誰不能幹，考核結果一目瞭然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展!保證公司各項任務的完成。
企業績效考核失敗的原因
1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規范或規范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急於求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以後流行什麼考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於企業的戰略目標、與業務運作緊密結合並建立高績效的文化理念。這里我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
企業績效考核的影響因素
績效考核是企業人力資源管理的核心問題之一，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和成就感，最終達到企業和個人利益的共享和雙贏。但它同時也是一柄 “雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工的積極性，給企業發展帶來消極影響。調查顯示，有30%—50%的員工認為，企業績效考核是無效的。追根溯源，這往往是由於企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。
影響績效考核結果有效性的因素很多，而考核者的主觀因素是決定性要素。常見的因考核者的主觀因素而導致的誤差有：暈輪效應、近因誤差、個人偏見誤差和壓力誤差。暈輪效應意味著考核者在績效考核時，對被考核者某一績效要素的評價較高，會導致對該人所有的其他績效要素也比較高。由於人們對新近發生的事情的印象比較深刻，所以在考核時，就很容易以考核者近期的成績代表整個考核期的成績，這樣就產生了考核誤差。在績效考核時，考核者容易將個人感情帶入考核活動中，往往會給自己喜歡或者熟悉的人較高的.評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。當績效考核結果與被考核者的薪酬或是職務變更有直接的關系，或者懼怕在考核溝通時受到被考核者的責難時，考核者可能會作出偏高的評價。
為充分發揮績效考核在企業人力資源管理體系中的作用，必須建立有效的績效考核體系，這主要包括以下幾個方面的工作。
其一，在績效考核正式實施前，要對所有參與績效考核的人員進行動員、培訓。動員，也是一種宣傳，讓參與績效考核的人明白績效考核的優點以及必要性，消除各種誤解和抵觸情緒;培訓，是為了使考核者了解績效考核的目的、作用、原則，了解各崗位績效考核的內容、標准，掌握考核的操作方法和溝通技巧，識別和預防考核中的誤差，保證績效考核的有效性。績效考核前的培訓，必須著眼於解決企業的問題，不可盲從;選擇培訓對象必須根據企業自身的特點和實際需求進行;培訓必須是解決實戰能力的，不可搞學院式的或是單純知識性的培訓，否則就是做無用功，就是在浪費人力、物力和財力。
其二，有效的績效考核體系是具有可操作性、實用性非常強的考核系統。因此，績效考核方案的制定必須實事求是，依據企業自身的特點和實際需求來定，不可照搬其他企業的現有版本。績效考核的標准、方法應該根據各崗位的實際職責和特徵而定。從實用的角度出發，考核的方法可以分為四類：系統的考核方法、衡量關鍵職務職責履行狀態的考核方法、針對績效形成過程式控制制的考核方法以及針對人員能力與素質狀態的考核方法。
其三，績效考核的實施階段在整個體系中處於中間環節，也是績效考核循環中耗時最長、最關鍵的一個環節，是管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效考核的成敗。在績效考核實施前，要先依據企業自身的特點以及考核體系的特性來決定考核的周期，可以是一個月、一個季度、半年或者一年等。績效考核在實施過程中，考核者與被考核者之間要有持續有效的溝通。持續的績效溝通就是考核者與被考核者共同工作，以分享有關信息的過程。同時，考核者需要系統地收集有關被考核者的工作內容及工作表現。所有的決策都需要信息，績效考核也不例外。沒有充足有效的信息，就無法掌握被考核者工作的進度和所遇到的問題;沒有有據可查的信息，就無法對被考核者的工作結果進行評價並提供反饋;沒有準確必要的信息，就無法使整個績效考核的循環不斷進行下去並對企業產生良好影響。
其四，對績效考核來說，反饋是不可或缺的一環。反饋應該是雙向的，既面向考核者，也面向被考核者。
㈣ 企業該如何做好績效管理
企業如何做好績效管理
一、企業績效考核失敗的四大原因
1、績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2、績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3、員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標准”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4、績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效率不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1、讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的`長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要求、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2、進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3、讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。
在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4、形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當然，由於中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展!
㈤ 企業如何做好績效管理
導語：企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視，然而企業在實施績效管理的過程中，由於企業某些先天的缺陷，由於企業對績效管理的理解，由於操作者的經驗和專業性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至於很多企業管理者對此諱莫如深。
企業如何做好績效管理
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標准”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的`基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展!績效考核如何讓企業起死回生?如何制定績效考核?
㈥ 績效管理的必要性
績效管理的必要性
有人認為實施管理可以幫助企業更好地進行工資管理，強化工資的激勵作用，通過績效工資激發員工的工作熱情，下面我為大家整理了關於績效管理的必要性，一起來看看吧：
1、績效管理對於企業的好處
企業通常都有自己的戰略目標和經營計劃，這些都是企業組織績效的具體表現形式，那麼怎麼去實現這些目標，換句話說，企業的戰略目標和經營計劃怎麼才能保證得到落實?
這些目標和任務當然是由各個部門和各級員工去完成，所以我們需要對這些目標進行分解，通過魚骨圖的方式把企業的戰略目標和經營計劃層層分解到各個員工，使之具有可操作性，並在工作中不斷得到落實。
而要做到這些，就必須採用績效管理的手段，通過管理和提高員工的績效去幫助企業實現戰略目標。
員工的績效目標和企業戰略目標和經營計劃具有很強的相關性，如果企業及其內部下屬各部門的目標都很清楚，並且它們同每位員工的任務都互相關聯，那麼企業將更有效率，當員工們都知道自己的工作對企業成功的重要性，那麼員工和士氣和工作效率將會提高，績效管理就是要在這兩者之間建立並發展這種關聯。
另外，績效管理可能在法律方面對企業起到保護作用。比如，企業要解僱一個績效低下的員工，就必須拿出充分的理由，否則企業將可能面臨被起訴的危險。這里有一個案例：A公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對於這樣一份仲裁申請，勞動保障部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，並進入企業做了調查。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊塗。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪於他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最後無處可去。
這個案例再一次提醒我們，解僱一個員工不是率性而為的事情，企業必須有足夠的資料做保證，而一個合理構建績效管理系統能幫助你做到這些。
通過績效管理系統的建設，企業擁有比較完善的員工業績資料，而且在績效管理的過程中，當員工績效不佳的情況出現時，經理必須和員工溝通，將員工績效不佳的信息反饋給他們，並幫助員工找出問題的症結所在，提供建設性的改進建議。這樣以來，一個績效不佳的員工可能會變成績效優秀的員工，即便最終不得不放棄該員工，將之解僱，那也不會出現面對員工的訴訟企業毫無辦法的局面，因為企業擁有健全的員工績效資料，這樣就能在一定程度上對企業在法律方面進行一定的保護。
2、績效管理對經理的好處
在與經理們交談的時候，我們經常可以聽到這樣的抱怨：
1)“我經常需要進行過細的管理並深入到每一個具體的事務當中，以保證事務都能處理正確。”
2)“我太忙了，一點空閑的時間都沒有。”
3)“員工們太膽小，凡事都來找我請示，自己該做決策時不決策。”
4)“員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什麼要完成這些工作。”
5)“員工對誰應該做什麼和誰應該對什麼負責持有異議。”
6)“員工給經理提供的重要信息太少。”
7)“當問題發現時已經太晚了，以至於經常做員工的救火隊員。”
8)“員工的工作質量低下。”
9)“員工經常犯重復的錯誤。”(《績效管理——如何考評員工的表現》羅卜特·巴克沃 中國標准出版社)
讓我們看看從經理們的這些抱怨中能發現一些什麼內在問題。
經理們認為他們需要進行過細管理的一個很重要的原因，就是他們對員工是否按照他們的要求去完成工作不放心，那麼，相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細地介入，對經理來說，是不是更有意義?
經理的時間為什麼總是不夠用，經常需要搭上休息時間?當員工對他們應該干什麼、怎麼干、為什麼要干都不清楚時，他們必然會把經常請示經理，無形當中增加了經理的工作。如果員工對自己的工作沒有清楚的理解，以便於他們能自己做出很好的決策的話，那麼即使是很小的問題，經理也不得不插手。
為什麼員工會經常犯重復性錯呢?如果經理無法幫助員工進步，很有可能出現員工重復犯錯誤的情況，工作質量自然就會低下。如果經理不能分析出員工犯錯誤的原因，那麼，你又如何去阻止它發生呢?
績效管理不能解決所有的問題，但它能幫助經理解決其中大部分問題，通過績效管理：
1)可以不必介入到所有的工作當中，不必進行過細管理。
2)通過幫助員工建立績效目標並其進行適當的輔導，幫助員工提高決策問題的.能力，從而節省經理的時間，使經理從繁忙的工作中解脫出來。
3)減少員工之間應職責不明而產生的誤解，解決工作的推委扯皮現象。
4)為經理及時提供有關工作進展情況的信息。
5)通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少、錯誤和差錯。
總之，績效管理是一種讓員工完成工作的提前投資。通過績效管理，員工將知道經理希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作做什麼程度，何時經理必須介入。這將極大地節省經理的時間，讓經理有時間去完成只有他才可以完成的工作。
3、績效管理對於員工的好處
和經理一樣，員工在工作中也有許多煩惱：
1)不了解自己的工作幹得好還是不好;
2)不知道自己有什麼樣的權力;
3)工作完成很好時沒有得到認可;
4)沒有機會參加培訓，學習新技能;
5)自己連非常簡單的決策都不能決定;
這些都是我們經常遇到的問題，績效管理可以幫助員工解決這些問題。績效管理要求經理與員工保持持續不斷的溝通，通過溝通，員工可以准確知道自己的工作目標、完成工作所必須的權力以及每項工作的標准，同時，績效管理要求經理及時對員工的績效表現進行反饋，所以員工可以知道自己的哪些工作做得好哪些工作做得不好。
概括起來說，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發揮。
;㈦ 企業怎樣做好績效管理
導語：企業的績效管理是個系統工程。它是管理者通過一定的方法與手段確保企業的績效成果與發展戰略目標保持一致，最終促進企業的持續發展。績效管理圍繞著企業的績效目標進行，促進企業發展戰略目標的實現;同時好的績效管理手段可以激發員工的工作熱情，構建和諧的企業文化。
企業怎樣做好績效管理
一、當前我國企業績效管理工作中存在的誤區
1.對績效管理認識不到位
許多人都認為績效管理就是績效考核，也就是企管部門年初依據生產管理部門、財務部門、人力資源部門、供銷部門等提供的上年度數據進行估算，再綜合其他因素進行分解，確定本年度的各項指標，制定獎懲方案，之後下發各對比，最後由人力部門作為職工獎金分配的依據。其實這只是績效管理的一少部分，這種簡單核演算法非常原始與古老，它缺少進一步對績效進行分析、反饋、溝通、改進與提高的循序漸進的過程。
從另一個方面講績效考核是事後的監督過程，而績效管理是管理者與職工的溝通與互動，是全員的;是在事前的溝通基礎上，全過程的跟蹤與反饋，是一次又一次的不斷循環與提高，是事前、事中、事後全過程的監督與改進。
2.缺乏有效的溝通
我們前面說到績效管理是個系統工程，所以從設計的前期准備到方法的選擇、指標體系的`建立、具體指標的分解、考核過程實施與督導、實施完畢的總結、考核結果的應用以及在此基礎上的分析與升華每個過程都需要有良好的有效的溝通。
但是許多企業卻缺乏這些溝通，如企業領導關心的是安全生產，所以得不到有關領導的支持與理解;考核部門在制定計劃時，經常喜歡以上年的數據為指標依據，缺少深入一線調查測試與有關人員進行直接溝通的作風，從而導致計劃脫離實際;另外缺少必要的宣傳工作，使員工認為績效管理就是監督自己，少讓自己拿工資獎金，所以他們不給予配合反而產生逆反心理，從而阻礙考核工作的進行。
3.缺乏績效專業管理人才的培養
我們大家都知道一個現代化管理企業是應該有好的人才培養與管理體系為支柱的 ，在世界其他國家，人力資本已經被納入企業重要的資源 。但是在我國許多企業卻忽略了這方面的管理與培養，尤其是績效管理人員，要求相關業務人員具有多面手的技能，是個復合人才。
如既要有一定的專業經營管理知識，又要懂得會計、經濟、統計等相關業務原理，更重要的是具有本企業的實際工作經驗，綜上這些因素的考核使企業很少具備這些人才，他們有一些人員是有工作經驗但缺乏理論知識，有一部分是剛剛參加工作的院校大學生，缺乏專業知識的深度研究與實際工作經驗，另外現在企業更缺乏新老人員現實工作中相互交流與溝通 ，凡是都是網路交流與互動 ， 缺乏了老一代的“傳幫帶”的光榮傳統，使現在的企業在技術管理上缺乏梯隊。
二、針對當前我國企業績效管理存在的誤區應採取的措施
1.正確認識和理解績效管理，建立有效的績效管理體系
簡單地將績效考核說成績效管理，是忽略了績效的設計、溝通、管理與控制，一個完整的績效管理包括績效設計、實施與管理、評估與反饋、績效評估結果應用等幾大重要過程，這些過程相輔相成、缺一不可，如果缺乏科學合理設計階段，就會出現理論脫離實際;缺乏合理的溝通階段，就會出現管理者與員工之間造成障礙，影響績效管理的良性循環。因此企業應該按照上述階段組織設立有關部門，並且嚴格地按照每個階段去管理實施，哪個階段出現問題就應該嚴格地去分析反饋，使每個階段都為下個環節的開展打下良好的基礎。
2.做好各個環節的溝通互動工作
我們都知道人與人之間最好的交流方式是溝通，良好的溝通可以促進企業文化的提升，提高職工愛崗敬業的氛圍，績效管理也一樣，從最初的方案設計開始，深入一線與新老同事進行溝通，可以使計劃更貼近實際，從而使指標的設計更加具有說服力;在實施過程中，經常下基層與職工溝通，經常對領導反饋實施的進度，這樣可以得到領導的支持，職工的理解，更加有利於績效實施工作的開展;
在評估與反饋階段，與職工中的有關責任人進行溝通，讓他們知道工作中的不足，找出差錯，找出原因，並加以積極改正，使職工多受益，企業多創效，這是績效管理的最終目的;對於成果的分析與利用，這時的溝通是一個質的飛越，更具有現實意義，是績效管理良性循環的基礎。
3.做好人員的梯隊培養工作
企業要想做的好做的大是離不開人的主觀能動性的，績效管理是企業管理的重要內容之一，所以人才的培養工作更加重要，因此企業應該對在崗人員的綜合素質進行嚴格的考核，愛崗敬業、盡職盡責、德才兼備、以德為先這是對他們最起碼的考核標准;
同時企業也應該在時間和物質上鼓勵他們去學習理論知識和實際經驗，如鼓勵他們參加職稱考試以及繼續教育培訓工作等;最後企業還應該拿出一定的教育經費派他們到先進的同行企業去進修學習，使他們不斷地與外界接軌，從而達到提升自我的能力，進而更好將所學知識與實際工作相結合。
三、結語
總之，在當今的經濟形勢下，做好企業的績效管理工作，將有助於企業的經濟效益和社會價值的共同提高，更有利於企業的發展戰略目標順利進行。
㈧ 績效管理重要嗎企業該如何通過績效管理來達到經營目標呢
績效管理當然重要，特別是當企業處於成長期、資源儲備有限的情況下，如果不能快速提升企業的運營管理能力，達成經營目標，將被市場無情淘汰。
那麼，企業應該通過怎樣的管理方式來達成經營目標？
運用指標樹進行績效管理，建立經營議題與KPI的關聯，能夠讓管理者對企業經營做長遠規劃，為未來的績效管理奠定良好基礎。
並且需格外注意，在績效考核中的要點：
1.結構化為主，避免非結構化來源；
2.考核項避免過多；
3.要和經營目標形成強關聯；
4.擇領先指標較落後指標更佳；
5.最好是過程關鍵指標；
6.不同職能無法對比。