㈠ 員工口頭說不幹單位如何處理
根據《勞動合同法》第三十七條，員工應當以書面形式提出離職，但在勞動用工的實踐中，很多員工都是通過口頭方式完成離職的，用人單位一定要及時作出處理，保存證據。因為「口頭解除勞動合同」事實已經成立的情況下，用人單位負舉證責任(見上文)。萬一發生勞動爭議時，用人單位將會承擔舉證不能的不利後果。(一)離職事實要確認好，如果員工口頭提出離職的，用人單位可以要求員工及時補上書面離職申請及手續。如果員工拒絕提交書面申請的，用人單位可以通過錄音等方式對口頭離職的內容進行確認。但要注意在通話中要明確以下事項，以確保錄音證據的效力：1、明確事實：包括認員工主動提出離職的事實及公司同意員工的解除決定;2、明確對象：包括公司的名稱及溝通人員的姓名、員工的姓名;3、明確時間：包括員工提出解除勞動合同的時間及雙方解除勞動關系的時間(二)離職手續要辦理好離職事實確認完，並不就是萬事大吉的。用人單位還有這些事情要依法處理好：1為員工出具離職證明。根據《勞動合同法》第五十條第一款規定，用人單位應當在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，並在15日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉移手續。2辦理好工作交接。《勞動合同法》第五十條第二款規定，勞動者應當按照雙方約定辦理工作交接。用人單位依照本法有關規定應當向勞動者支付經濟補償的，在辦結工作交接時支付。特別提醒：開具離職證明與辦理工作交接無必然的聯系，勞動關系解除時，公司就應為員工開具離職證明，不能以未辦理完工作交接為由不出具離職證明。當然如果員工拒不辦理工作交接，公司可在開具離職證明後，申請勞動仲裁要求員工按約定辦理工作交接。如果用人單位未按規定及時出具解除離職證明或未及時辦理退工手續，給勞動者造成損失的，用人單位將承擔相關賠償的責任。3做好檔案保存《勞動合同法》第五十條第三款規定，用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。用人單位應在一定期限內保存解除勞動合同通知書、勞動者的辭職申請書、工作交接單、保密協議、考勤記錄、工資賬冊等資料，避免因舉證不能而承擔不利後果。有關法律、司法解釋及部門意見對口頭解除勞動合同的效力、實踐中的舉證問題都有清楚的界定和回復。但是作為勞動者也要有證據意識和維權意識，善於運用法律維護自身合法權益。作為企業則應將相關離職工作落實到日常管理當中，從而規避相關法律風險。
㈡ 如果領導什麼都依賴下屬 不好好把關 出了事兒也不擔責任 這種如何處理
領導過多的依賴下屬，然後處理事情的時候，不能去承擔責任，那麼遇到這樣領導，你也是沒有辦法的，因為他畢竟是領導，有點這種情況的話，首先你不管別人怎麼弄？你先要努力去把工作做好，這樣最大可能的降低出問題的概率，然後就是自己努努力的工作，爭取某一天得到提拔，這樣就可以離開這樣的領導了，既然領導是這樣的，你沒必要跟他一般見識，把自己的事情做好就行了
㈢ 工作太依賴同事怎麼辦
很多時候，能意識到過度依賴的危害。比如感覺迷失自我，與人相處的時候得不到別人發自內心的尊重。他們也經常為自己的這種軟弱而感到痛苦，但是難以擺脫。依賴他人的程度如果過於嚴重的話，還有可能形成依賴型人格。
1．在沒有從他人處得到大量的建議和保證之前，對日常事物不能作出決策。
2．無助感，讓別人為自己作大多數的重要決定，如在何處生活，該選擇什麼職業等。
3．被遺棄感。明知他人錯了，也隨聲附和，因為害怕被別人遺棄。
4．無獨立性，很難單獨展開計劃或做事。
5．過度容忍，為討好他人甘願做低下的或自己不願做的事。
6．獨處時有不適和無助感，或竭盡全力以逃避孤獨。
7．當親密的關系中止時感到無助或崩潰。
8．經常被遭人遺棄的念頭所折磨。
9．很容易因未得到贊許或遭到批評而受到傷害。
㈣ 怎樣管理不聽話的員工
集體中出現這樣的不聽話員工，一般的產生原因有以下幾點：
一、
團隊氛圍不佳，勾心鬥角現象嚴重，派系復雜，管理不公，處於人治而非法制階段；
二、
曾經的領導「落野」者，當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔；
三、
前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養成了習慣；
』四、
公司經營不善，這類員工自認為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己；
五、
公司越級管理現象嚴重，高層領導對其有重用之意表現，讓其象有了「尚方寶劍」一樣，目空一切。
相信在每一個企業、集體和團隊中都會有個別比較不聽話的員工，也就是通常意義上所謂的「害群之馬」，在他們身上，有以下共同特點：
一、經常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；
二、愛表現自己，自由散慢，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度；
三、首先他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；
四、這些人在小范圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，持才自傲；
作為領導，尤其是新上任領導，如果遇到這樣的員工，就象一個燙手的山芋，開了可惜，也可能會影響到大家的積極性；可不開吧，又經常讓自己難堪，影響自己做工作的開展和管。
如果團隊中有這樣的員工，首先要有正確的認識：
一、這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是要非開不可，或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，並身體力行，甚至激發團隊鬥志；
二、要有容人之心，有時候適當的阻力是防止犯大錯的預防劑。
一、首先從自己找問題。
1.
你提醒下屬「要細心，關注細節」，是針對具體的事情提出的？還是空泛的向天大吼一聲「要細心，關注細節」？
2.
如果是在下屬做了一件你不滿意的事情後你提出來的話，你是馬上就指出來他不細心、不關注細節？還是過了一段時間才指出來？
3.
你提醒的頻率有多大？是經常提醒？還是偶爾提醒？
4.
你是私下很溫和的提出來？還是當著其他人的面訓斥？
5.
有沒有給他改正的時間和空間？如果以前他做100件事有80件不夠細心，經過你提醒後，現在有60件不夠細心，你還會不會感到不滿？
二、從管理上找問題。
「細心、關注細節」這個工作要求，對他所在的職位而言，是不是一個非常重要的要求？如果是的話，那麼光靠提醒可能就不是很妥當了！因為即使是一個細心的人，也有犯錯的機會。但是職位要求又要非常細心，說明一旦出現差錯，就會引起大的損失，這樣的話，就不能把這種預防犯錯的機制依賴於一個人的性格，而這應該依賴於制度！比如互相檢查、互相監督、懲罰措施、獎勵措施等等。而且，在招聘的這個職位對應的人員的時候，就應該將細心作為一個必要的素質來衡量，這樣也能最大化的減少出錯的可能性。
三、從他身上找問題。
他除了不細心外，工作能力如何？工作態度如何？責任心如何？人無完人，不要要求太完美的人。你想像你究竟想從他身上獲取什麼！
㈤ 作為領導，感覺下屬太散漫，該怎樣管教他們
在一個行業或一個單位里，有些員工會長期依賴舊的，賣掉舊的。特別是長期任職而沒有升遷的同志，他們的工作態度會有些無聊和鬆懈。這種現象很糟糕，或多或少會影響其他員工的工作態度，那麼作為一名領導者，如何調動老員工這種鬆懈的工作態度呢？
一個單位里只有這么多高層職位，你工作的時間越長，你的升遷就越高。有這么多員工，職位畢竟是有限的。然而，老員工沒有信用和努力工作。領導人應該尊重他們。在領導的尊重下，其他人才也會尊重你。還有，要讓老員工信服領導，領導層在許多方面沒有樹立榜樣，沒有說服力，也沒有樹立榜樣。領導者應該展示他們的領導能力，一切都應該由公眾口頭表達。
㈥ 工作中遇到依賴性嚴重的同事該怎麼處理
以前總覺得工作嘛，大家都是打工的，混口飯吃，何必呢，演宮斗呢！事實是，還是我太年輕。現在發現女人真tm可怕。至於嗎。三觀盡毀。連匯總個表你也能錯個十幾次，你也是人才了。還要所有人一遍遍給你檢查，你tm以為別人都很閑是吧。
已找到其他人的錯，你就像tm抓到什麼大魚一樣叫的不行, 挑撥離間的，謊話連篇的，還能好好工作嘛！
㈦ 怎樣改掉自己在工作上對別人的依賴
職場中，這樣的情況也非常多見。在初入職場和工作時，能力較弱的一方更容易出現「安慰劑反應」。會過度依賴身邊的工作夥伴，遇到問題時總想有人幫助自己。
這時候，這個人在職場中還處於「斷乳階段」，無法完全擺脫他人獨立的完成工作。每當身邊出現比自己工作能力強的人時，就會尋求幫助，讓自己陷入被動。
一旦需求無法得到滿足，就會對工作產生抵觸情緒，缺乏責任感，陷入自我懷疑的情緒中，做事時也會畏首畏尾，瞻前顧後，導致工作一塌糊塗。
過度依賴他人在職場中是非常致命的缺陷。職場不是學校，過度和沒有底線的詢問不僅會影響個人的形象，還二、職場不需要「學生思維」
我們當了十多年的學生，在初入職場時難免會被傳統的思維定勢框在一個模型里，難以跳脫出來。但你一定要記住，那些你引以為豪的技能，隨時會變為職場中拖後腿的關鍵。會限制個人能力的提升。
㈧ 怎樣管理不聽話的員工
當領導，帶團隊，本質就是帶兵。仁慈厚道，性格軟弱，很難帶隊伍。團隊跟部隊一樣，不乏驕兵悍將，寬容理解和以身作則沒什麼卵用，必須有點狠勁！特別是一些年輕領導，資淺德薄、難以服眾，加上性格軟、不敢管，下屬就會驕橫跋扈。那麼，應該怎麼辦呢？
一，儲備能量，這叫立身。領導為什麼被下屬輕視？一是性格軟，二是能力差。俗話說，恃才傲物，有才能才有傲視下屬的底氣。只要懂專業，不外行，看問題一針見血，下屬才不敢目無領導。所以，學知識、儲能量、長本事，才是立身之基。
二，敢於亮劍，這叫立膽。狹路相逢勇者勝。管理與被管理之間的較量，就好比兩個人打架，你越不敢出手，別人下手越狠。所以，作為一個管理者，首先不是學「會管人」，而是學「敢管人」。管他，是天經地義，職責所在，不能有任何怯戰心理。
三，完善制度，這叫立法。制度是什麼？是公司的法律，也是你管理的依據。管理者是幹啥的？執法者！如果有制度規定，你要大膽地按要求去檢查。如果沒有，那就對症下葯，起草一份就是了。這樣，對一些人從心理上就會起到威懾作用。
四，狐假虎威，這叫立勢。為什麼動物們看到狐狸來了就一鬨而散？不是怕狐狸，而是怕狐狸背後的老虎。管理者，要學會「扯大旗作虎皮」，也就是借勢。比如，員工拒絕工作安排，你要學會說：「不行，這是李總要求，如果不想做，你可以去找李總。」
五，玩轉上司，這叫立根。領導支持是做好管理的基礎，所以要處理好與上司的關系。關系好了，可以無話不談，甚至可以讓上司幫你解決點「難題」，比如，對不服從管理的下屬，從上司嘴裡說出來「殺無赦」，這是尚方寶劍。
六，以柔克剛，這叫立智。明武宗南巡，提督江彬隨行護駕。江彬想謀反，手下將士皆西北壯漢。兵部尚書喬宇看出端倪，挑了一批矮小精悍的武林高手隨行。倆人約定，讓手下比武切磋。結果，西北壯漢屢戰屢敗，江彬不敢輕舉妄動。下屬妄自尊大時，給他點高難度的工作，殺殺他的氣焰。
七，大膽說不，這是立規。做領導，老好人思想要不得。既然是領導，你需要的是下屬的尊重，而不僅僅是喜歡。所以，要學會拒絕，大膽說不！當下屬說不可能完成的時候，你應該堅決地說：「必須完成，我這不是跟你商量」。否則你會越來越被動。
㈨ 如何管理刺頭員工 2如何管理老油條 2如何管理推脫責任借口多的員工
有句話不知道您有沒有聽過：人管人，累死人；制度管人管死人。雖然不是很文雅，但這句話確實很實用。
因為不熟悉貴企業的情況，就只能和您談談個人觀點，希望對您有幫助。
首先來說說「刺頭員工」，你要弄清楚，使他成為「刺頭」的原因是什麼，才好「對症下葯」。
「刺頭」有三種：
我們可以發現，差不多每家企業里，都有狂妄自負、根本不把任何人放在眼裡的人，這些人在很多管理者眼裡是不折不扣的「刺頭」。
如何處理與這些人之間的關系，如何應對由這樣的人引發的組織沖突，對於管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。如果做一下細分的話，我們可以將這些較為典型的「棘手」人物分為三類:
1、有背景的員工一一腫瘤。
這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。「背景」就是他的資源，可能是政府要員，可能是老闆，也可能是你工作中的某個具有重要意義的「合作夥伴」。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。
這些員工在工作中常常有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些「背景」也可能使他們免受處罰。但是，「背景」這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規的方法無法處理的困擾，到了這類員工手裡，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的「腫瘤」一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。
2、有優勢的員工一一組織的破壞者。
這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。
比如，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裡，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
從工作能力上看，他們中的大部分都是「精英」，是領導們倚重的骨幹，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演了一個「組織破壞者」的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。
3、想跳槽的員工一一情緒的敗壞者。
他們很顯然是一些「身在曹營心在漢」的不安分分子，這些人往往是非常現實的傢伙，他們多會選擇「人往高處走」。而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的「搶手貨」。
如果僅此而己，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麼樣，就乾脆擺出一副「死豬不怕開水燙」的姿態，不把公司的制度和管理規范放在眼裡，工作消極，態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織沖突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。
拔刺技巧一一先找到「馬蠅」
以上三類員工，都是令管理者十分頭痛的「刺頭」。你可以斷然採取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但到最後，你得到的可能真的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊一一根本無從創造更高的管理績效。
既然我們的經營目標像毛澤東說的那樣「團結一切可以團結的力量」，不斷挑戰更高的管理績效，那麼，我們為什麼不利用「馬蠅效應」，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又「刺頭」又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?作為管理者，善用「馬蠅效應」，不但可以有效減少組織沖突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。
1、對於那些有背景的員工來說，他們身上的「馬蠅」就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。
對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的人在工作中表現平庸，而且常有意無意地以自己不凡的後台自居，那麼，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。
2、對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的:
·如果你是善於辭令、善於捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。
行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
這些傢伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束:「這個任務對你來說有困難嗎?」在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。
運用你的智慧和鼓舞力，有意對這樣的員工進行「冷處理」，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。
制度面前人人平等，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持。
3、對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的:
·不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動盪埋下隱患。
及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。雖調是「亡羊補牢，為時未晚」，但因預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?
·攻心為上，以理服人，以情動人。
如果員工去意已定，那麼不要太過勉強，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。
·隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成員工非正常流動。
我們常說:人的工作是最難做的。一個管理者的最大成就是，構建並統帥一支具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊。你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理而又十分關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
其次，關於「老油條員工」，有位網友總結了一下經驗，這個分析很不錯，可以看你看：
老油條主要分以下四大類型
1.「身在曹營心在漢」型，此類人物根本就無心做事，只想做天和尚撞一天鍾
2.「八旗子弟兵」型
3.一支獨秀型
4.三朝元老型
二、鄙人認為不同類型的「老油條」應該有不同的處理方法，但都會有一個共同點：攻心為上，尊重製度、利用制度進行管理
三、管理方法：
1. 「身在曹營心在漢」型，此類人物泛指可能從某些客觀原因（比如公司福利不好，勞動強度大，不能適用、條件苛刻等等之類的原因）對於公司不滿，不想做，但公司由於某些原因又不願意放人的，這類人物只是一心想早點離開，根本就無心做事，只想做天和尚撞一天鍾，甚至做天和尚也不願意撞鍾者，對付這類人的處理，我個人認為首先應該憑自己的正面接觸，及從正規渠道或其他渠道收集信息了解此人是否有什麼特長，是否可以為我所用，或值不值得留在公司服務，如不值得，那就趕緊勸說公司放人就是！如值得，那就要先了解他的條件又是什麼？並准備資料同你的上司匯報、商量，如不能滿足條件者，本人意見也是趕緊勸說公司放人，有道是：天涯何處無芳草！
2. 「八旗子弟兵」型，此類人物泛指那些同公司高層、領導有某些裙帶關系的人，此類人物是最難處理，稍有不慎，就會引火燒身，吃不了兜著走！所以我說詳細一點：
A、做任何前期動作都要悄悄進行，不能讓他感覺有任何風吹草動，一旦決定，就必須一步到位
B、此類人物我建議首先是把他的工作盡量先找人替代，把他弄到閑職，物色別的部門好的職位趁機做個順水人情，把他請走調換部門，這樣是皆大歡喜！
C、如不能弄到閑職的，也不能調換部門的，那就只有委屈先忍耐一段時間啦，並找公司的流程，是否有裙帶關系的制度，如沒有你就要找其他的案例或借口做做文章了，必要的時候可以找自己的部屬、或自己有同類案例向你的領導說這方面對於公司的影響（一定要有證據），並借機勸說是否需要制定相關的制度，這樣就算你的領導不同意你或不一定馬上制定製度來杜絕此類事件，但這時你如果把他的裙帶關系透露一點點給他，請他給咯意見，他肯定會去要求、訓導他的親戚了，效果肯定比你自己採取任何措施、處罰都好！
D、還有一些是兄弟部門的關系，這就更好辦了，准備證據，私下找這位領導談，你放心，只要你一提！請他給個意見！第二天保證就好！
3. 一支獨秀型，此類人物必定掌握著某種技術、特長，並且孤花自賞！對待這類人物，必須依賴於制度，攻心為上，來個恩威並施！並且找合適的人員向他學習，或通過制度的手段，等等各種手段來把他的特長簡易化，書面化，並形成梯隊替補局面，這樣他就不能孤掌自傲了！慢慢就馴服了！
4. 三朝元老型，此類人物一般都是媳婦熬成婆的經驗型人員，很多雖文化不高但很有經驗，他自我的感覺也是沒有功勞也有苦勞型，對待此類人物首先必須尊重，學習他的長處，因勢而導！再就是依賴制度，完善制度，最少能讓此人責任到點，比如讓他帶徒弟，等等手段讓他有成就感！如不能感化的，卡哇伊通過其他手段把他逼走!如：改革工資制度，改革績效考核制度，調動工作崗位！等等！
以上純屬個人意見，僅供參考！不到之處，敬請諒解！
最後，至於管理推脫責任借口多的員工，管理方法和以上兩種差不多，只要重視制度，就不會有什麼困難了。
㈩ 怎樣管理不聽話的員工
如果你能做到以下幾點，相信就沒有不聽話的員工了！
讓下屬從心裡敬佩你
在管理經典書籍《員工管理必讀12篇》中曾多次強調，對於管理者來說，最重要的任務之一就是思考如何管理好員工。能否成為一個成功的領導人，一方面要有卓越的工作能力和競爭意識，努力使自己的願望變為現實；另一方面則要有高超的駕馭下屬的技巧，使每一個下屬都人盡其才，才盡其用。中國古代的謀略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下。要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必須從情感和良知上征服他。讓他懼怕你，這只是短時之功；而讓人感激你，從心裡敬佩你，則為永久之功。
在「征服員工的心」這方面，日本的伊藤四日堂就做得非常好。伊藤經營的這家公司以經營超級市場為主，公司店員精通商品知識，而且服務周到，深得顧客滿意。伊藤社長談他如何管理店員的經驗時說：「本公司百分之八十的職工是未婚女青年，我認為公司受她們家長的重託，承擔了培養和教育的責任，所以，從公司的立場來說，絕不能讓她們成為連招呼也不打的小姐回到父母身邊，或者連東西也不會買的小姐嫁到未來的丈夫家去。基於這個緣故，公司對她們要求十分嚴格，在商品知識的教育方面，也花了很大一筆開支。我常常告誡她們：「學會當一名合格的店員，不僅是為了顧客，為了公司，尤其是為了你們自己。」
這位日本老闆真正做到了收心為上。他不只是從公司角度出發，更重要的是從女店員自身的成長出發，來教育培養她們。他為員工的前途著想，員工自然會懷著感激之情，嚴格要求自己做一名好的店員，並處處為公司的前途著想。