1. 職場最有效的管理方式，你認為是什麼
管理者要確定團隊的目標和任務。每個團隊的存在都是有任務的管理者從上級接到任務好，要善於與團隊成員溝通。讓整個組織成員都明白我們要干什麼，要達到什麼結果才算做得好統一想法步調一致往前走，形成戰鬥力分派任務要明確即分工明確，明確每個團隊成員的崗位做什麼、應該承擔什麼責任和義務，有哪些權利可以行使能得到什麼好處獎勵。團隊能不能出業績，在於這個團隊成員綜合能力，他們的能力又取決於管理者有沒有更好的培訓方式，把他們培訓成一支好的隊伍。
2. 管理的五大基本方法
管理的五大基本方法
你知道關於管理的五大基本方法有什麼嗎？其實在一個公司里管理是一個很重要的作用，因為他是公司團結和運行的核心，所以領導者在管理中一定要學習方法。所以下面我為大家分享關於管理的五大基本方法的知識。
管理的五大基本方法 1
1、底線大綱法
給大家定個底線大綱，誰碰處理誰，狠下心來，很快就能形成尊重的氛圍來。
要想把一個團隊管好，不制定幾個底線的大綱是不行的，也就是你必須清晰地告訴你的團隊成員，哪些是不能觸碰的底線，誰觸碰了這個底線就是和公司作對，就是和領導作對就是和老闆作對。
只要觸犯了底線，他就不可以在這個團隊里生存下去，這是對所有員工的一種最簡單的約束。
可以在開始的時候要抓一些典型，久而久之大家遵守規則的意識就會普遍形成，整個團隊的氛圍也就形成了，再做管理就變得相對簡單了。
2、游戲規則法
這是領導最拿手的一個辦法，通過制定各種各樣的游戲規則，也就是我們通常說的制度和規章，來約束下屬的行為，或者是找一些借口來管控自己的下屬。
不管團隊大小必須制定游戲規則，在游戲規則之內，你可以做人性化的管理，也可以做人情化的管理，只要不越過游戲規則就可以。
於是，游戲規則的合理性就很重要，首要的重點工作就是制定合理的游戲規則，盡量照顧到大家的普遍利益。規則制定得越完善執行得越到位，團隊的管理就變得越簡單，這是當領導的一項核心的職責和任務。
3、自然淘汰法
通過不斷的pk，通過大家相互之間的競爭，那些不能夠適應環境的，或者是水平比較低的人，通過自然淘汰的方法讓他們出局，這也是領導控制下屬的一個非常重要的方式。
不管你採取什麼樣的辦法，你都無法避免在團隊當中有一些混世魔王，有一些不聽話的人，所以你必須定期的對團隊進行清理，然後補充新鮮的血液，才能夠保證整個團隊的活力。
領導不能讓隊員長期昏昏欲睡，自然淘汰法，考驗著每一個做領導的魄力。
很多當領導的不敢這么做，怕團隊動盪不安，記住如果一個團隊死氣沉沉，沒有活力，與其這樣，還不如破釜沉舟，徹底的對團隊進行一個更新和清理，才能夠形成向上的氛圍。
4、敲山震虎法
如果實在是有一些人不聽話，或者是無法控制，那麼就採取這種辦法，要讓一些人犧牲掉自己的利益，甚至要從自己的團隊裡面徹底的清除出局，這叫敲山震虎。
這個方法簡單易行，你必須在團隊里樹立一些典型和標桿負面的典型或者是表現得比較差的典型，採取強硬的手段，堅決的予以嚴肅處理，讓大家看得見，讓大家摸得著，讓大家感覺到有一種無形的手在背後監督著他們，讓團隊里絕大部分的人都不敢放肆，這叫做平衡制約，也叫敲山震虎。
5、個個擊破法
領導要根據隊員本身的特性，逐個進行思想管理，團隊忌諱拉幫結派。
這個方法適用於任何類型的團隊，記住領導主要是以做思想工作為主，繼而統一大家的思想，讓大家在這個團隊裡面各司其職，各盡其責，盡可能地給團隊營造一個非常良好的幹事的氛圍，你需要了解每一個團隊成員的動向和思想狀態，這叫做各個擊破，管理本身就是個性化的，你也用個性化的方式做各個擊破，效果非常好。
管理的五大基本方法 2
企業薪酬管理的問題
一、薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
企業戰略不同，薪酬策略也應不同。企業在不同的發展階段，薪酬制度不一樣。從目前人力資源管理的現實看，其離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理當成行政後勤類看待，部分企業即使設立了人力資源部門，也並未真正推行人力資源管理的思想，對於人力資源在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。當企業進入了不同的發展階段，薪酬戰略應該有相應變動時，絕大多數企業的人力資源管理者卻並沒有獲得授權將員工薪資予以適當調整。薪酬管理還未能獲得企業最高決策者的全力支持，這導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。
二、薪酬設計、管理不符合原則，有很大的隨意性
薪酬制度的設計必須滿足三個原則，即外部競爭性、內部公平性和個人公平性。目前我國許多企業在設計薪酬制度時，無法准確的獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數據支撐。其次缺乏科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中容易管理者主觀影響，由於領導重視程度不同，有此職位等級定得很高，有些崗位定得很低。有些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學的職位評價，造成企業內部薪酬的不公平。
三、盲目地運用薪酬保密制度，造成不必要的'麻煩和問題
薪酬保密制度不是新鮮事物，它在一定程度上防止了職員在工資方面的盲目攀比行為，有利於公司在薪酬調節上的靈活可彈性。但實際上這種制度並不能達到預期的效果。其一，員工受好奇心的驅使四處打探，導致員工之間的相互猜測和怠工，因此密薪制形同虛設。其二、薪水的公平不僅體現在自身工作的努力上而且也體現在與別人的比較上。密薪制不能有效地激勵員工的工作熱情。其三，密薪制不利於開展提高生產效率和積極性的各種活動。薪酬體系應該是公開的，薪酬體系鼓勵什麼，反對什麼，具有導向和溝通的作用，有利於消除由此引起的員工關系惡化問題，易獲得員工的支持與信任。
四、激勵動力不足，缺乏績效管理系統的支持
薪酬的激勵機制在於縱向的職務升遷與橫向的薪酬增加兩個方面。隨著組織的日趨扁平化，職位等級鏈慢慢縮小，傳統的薪酬制度激勵效果有明顯下降趨勢，其結果導向偏離目標，無法使員工能夠不斷地獲取新的技能，支撐績效的發展。雖然出現了以寬頻薪酬思想設計的薪酬體系，但由於實施的范圍及條件的限制，在實際運作中成功案例很少。另外以橫向激勵代替縱向激勵，忽視了縱向激勵的作用，使得晉升成為一個比較困難的事情，也容易引起企業員工的反對。
五、員工個人能力與績效之間的尷尬
傳統薪酬體系考慮了崗位技能、績效等特徵對員工薪酬的影響，而忽視了員工個人能力或素質對薪酬的影響。企業在進行薪資設計時，是否應為員工的能力付酬這個問題常常使企業感到困惑。如果不為能力付酬，員工能力提高的動力來自何處？如果為能力付酬，那麼以什麼能力為付酬基本？應付出多少？基於這些原因，在薪酬設計時就面臨一個兩難的處境——企業為能力付酬卻需承擔未獲得所需績效的風險；企業不為能力付酬，造成員工缺乏能力提升動力而影響績效和人才培養機制。
六、福利系統不完善，獎金獎勵流於形式，難以起到激勵作用
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是企業人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。現實中許多企業在廠房設備方面的投資熱情很高，但給員工辦理社會保險卻心有不甘，能省就省。由於社會保險體系的不完善，企業員工的安全感、歸屬感不強，公司薪酬缺乏吸引力。
七、溝通不良，薪酬制度效果產生偏差
盡管很多人都認識了溝通的重要性，但事實是：溝通不良幾乎是每個企業都存在的老毛病，企業的機構越是復雜，其溝通越是困難。在人力資源開發上的溝通工作，激勵性薪酬無疑是最好的溝通手段，通過明確量化的評價，企業和員工能夠准確達成所需要的溝通目標。而現實中，絕大多數國內企業從未與員工溝通列在日程上。員工莫名其妙領了一筆獎金，卻不知道從何而來，為什麼要給他這些獎金，沒有人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，心中存著許多疑慮，原本是對員工一次最佳的激勵機會，卻因為缺乏溝通的機制，並沒有起到預期的激勵效果。
3. 常用的管理方法有哪些
管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：
一、限制選擇法
針對的管理問題：
貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。
限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。
一、約束出效率
我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。
泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。
管理要從規定開始。
有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？
其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。
所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。
當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。
什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。
只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。
讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。
所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。
規定就是約束，約束才會有效率。
二、方便是效率的敵人
為什麼說約束出效率呢？
當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。
佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。
所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。
論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。
所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。
要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。
所以，工廠的管理要從群體角度思考。
三、管理就是規定
如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。
管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。
管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。
所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。
二、橫向控製法
針對的管理問題：
只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。
一、做、管分離
工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。
所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。
學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：
一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。
而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。
作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。
目前企業管事有兩種方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。
第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。
所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。
平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。
二、橫向集權
橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。
計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。
所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。
所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。
為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。
這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。
計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。
計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。
成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。
這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。
三、縱向管人，橫向管事
為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？
很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。
所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。
我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。
為什麼領導很少能夠把事情管好呢？
第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。
做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。
第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。
不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。
第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。
事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。
順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。
三、 三要素法
針對的問題：
我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。
一、管理中充斥假動作
每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。
也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。
標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。
二、識破管理中的假動作
根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。
我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。
我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。
它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。
四、 分段控製法
針對的問題：
"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。
一、考核為何沒有用？
解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。
這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。
於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。
既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。
考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。
可見，時間越短，控制越好。
二、單位劃小，控制更好
要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。
很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。
所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。
為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。
現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。
為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。
五、數據流動法
針對的問題：
只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。
一、讓數據流動起來
表單循環流動，業績自然受控。
有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。
其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。
在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。
原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。
表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。
很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。
形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。
一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。
這就是自我調節。
二、讓改善自動進行
上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。
管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。
有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。
持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。
一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。
我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。
"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。
大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。
六、稽核控製法
針對的問題：
我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。
一、有一種增長叫自殺
企業的業績增長可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。
我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？
番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。
它越做越大，但越大越虧。
深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。
我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。
這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。
我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。
二、反復抓，抓反復
怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。
這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。
為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。
我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。
我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。
我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。
三、針對10次反復設計方案
上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。
就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。
設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。
我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？
此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。
建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。
這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。
做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。
持續改善法也叫稽核控製法。
我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。
4. 工作中的管理方法
管理，是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。接下來我為您分享了一些工作中的管理方法，希望幫助到您!
工作中的管理方法1
1、工作之外的時間，多看關於管理方面的書籍。雖然管理能力不完全來源於書本，但是在沒有較高的自我領悟能力之前，理論學習是最好的搭建方式。
2、提升自己的專業素養以及人事技能，一個好的管理者，不但在專業上有所領悟，更多還有在人事上的能力。良好的專業素養，可以加強下屬的信服度;優秀的人事技能，能夠讓員工的能力等到最得當的安排。
3、在工作中能夠承擔責任。管理者的權力來源於所承擔的責任，而很多人在工作中是避免去承擔責任的，這種行為，帶來最大的弊端便是：決策能力難以得到鍛煉。
因此，在工作中不但要專心工作，還得兼顧馭人之能，最後將責任放在工作的點滴中。如此，晉升主管，指日可待。
工作中的管理方法2
一、安排工作的優先順序
依工作的輕重緩急來安排優先順序。先做緊迫而重要的事，再做不緊迫而重要的事，其次才是緊迫而不重要的事，不緊迫而不重要的事擺在最後。
二、制定每日工作計劃
在前一天下班時或者第二天上班之前制定每日工作計劃，計劃先做哪件事，後做哪件事，明確每件事情的完成時間。
三、挑戰效率最高點
每個人在每段時間做事的效率不同，你可以找你尋找你一天中哪些時間段做事效率最高，把最重要的事情放在最有效率的時間點來做。同時設法提高處理例行事務的效率，集中全力應付重要任務。
四、合理分配工作
目前企業單打獨斗是很難取得大的成就的，大家分工合作才能在最短時間內以有效的方式達成目標。所以管理者一定要學會授權，把不同的工作分配給合適的人員去執行。
五、每日事今日畢
拒絕拖延，今天能做完的事一定不能拖到明日，要把「今日事今日畢」這種理念貫徹執行到工作中去，如果習慣了拖拉，只會使你陷入無止境的事務中。
工作中的管理方法3
時光飛逝，一晃而過，如風往事已過一年，做為企業的一名網路工程師，在公司領導及各單位各朋友的幫助下，完成了日常工作上的各項工作。在實際工作上，我勤奮搞好服務項目工作中。為了更好地以後能夠更好地工作中，健全不夠，謹此將我今年的工作中場景做下列匯總：
一、工作中材料
主要包含企業計算機系統的維護保養、管理方法，並確保企業電子計算機及有關網路營銷產品的常規工作中，企業電子計算機上手機軟體的安裝及維護保養，手機軟體在應用全過程中發生問題的處理，預防設備及全部互聯網被病毒攻擊，及其企業計算機專業商品，例如復印機，列印機的日常常見故障維護保養及共享設置等。
二、工作中進行場景
在日常工作上立即回應了各單位的電腦程序、硬體配置、互聯網、復印機的維護保養。企業現在因為設備較多日常出現異常的場景比較普遍，關鍵的網路故障有：硬體配置常見故障，系統異常，網路問題，手機軟體常見故障等，許多設備因為長時間應用，可能會導致中存有許多系統垃圾，安裝文件也是有一部分遭到毀壞，進而造成崩潰，重做系統，此外有一些屬網路問題，路線問題等。保證了盡量的減少機器設備應用設備故障率，在其出現異常的情況下，並保證了能馬上處理，不可以馬上處理的也在很短的時間內提供處理，確保了企業電子計算機的常規應用。
三、搜索不夠思考改進
這近一年來，我一直堅持嚴格管理自身，奮發努力，在自身普普通通而一般的本職工作上，勤奮提高工作能力。回顧這一年來的工作中，我在思想方面、工作方面獲得了新的提升。但我就了解到自身的存在的不足：有時在一些突發性常見故障較為集中化時，沒有分辨分清主次，科學合理的去安排時間，造成極少數問題解決不立即。自身的構思還窄小對當代互聯網技術的發展趨勢了解的不足全方位，自身對新技術應用把握速率還不夠快。
四、提高思想認識不斷提升
匯總了以往，方能尋找不夠!針對明年的工作規劃，在匯總2021年工作中的與此同時，對於自身存在的不足，我就作出了基本構想：在再次健全區域網絡的與此同時，不斷提升本身專業能力水準，把工作中實現更強。領導幹部督辦的每一項工作中，分辨分清主次，科學合理時間，准時、按質、按量達到目標。
工作中的管理方法4
光陰荏苒，又至年尾。回望20xx年的工作心得，為能夠更好地整體規劃新的一年的工作目標，作下列匯總。
一、20xx年工作情況
自上年榮幸融進金塔集團公司這一大集體、大家族，授命出任企業市場銷售管理方面，因為工作中職責的轉型發展，與我原來從業的單一企業行政管理工作中相較為，營銷管理需把握領域全方位的生產工藝、會計金融業、風險評價這些專業技能、對我自己來講，具備很大的趣味性。為融入新的職位，在企業老總的管理決策具體指導、單位副總經理史雪平;經理工作部副總經理丁菊明;財務經理蔣永飛等由淺入深的以身作則下，專業知識獲得了一定水平的提升，大量的是在工作上獲得了更快的磨煉和發展，為擔任職位確立扎扎實實的基本。
伴隨著我國經濟環境的持續轉變，市場需求自然環境也日趨猛烈，融合本身職位職責，在工作上勤奮推進公司原來顧客群，加強與許多人的溝通交流、融洽，用心徵求她們的銷售市場信息反饋和有效提議，細心解決供求間的矛盾分歧，相互尊重，水平地維護保養這一人群的可靠性，與此同時靈活運用公司優勢資源，持續營銷推廣公司知名度，為擴張攻佔市場佔有率，擴展吸引住了一批新的顧客，對她們傳遞優良的企業網路營銷氣氛及公司文化，核心理念、服務宗旨。為公司的再不斷發展趨勢引入了新的魅力。
二、存在的問題
在過去的一年中，因為專業知識的缺乏，本身存有許多的不夠，對一部分小額貸款訂單信息管控分辨粗心大意，進而危害企業錢款資產的准時回攏。在以後的工作上我將全面提高辯知工作能力，舉一反三，加強規避風險觀念，確立工作方向和崗位職責，塑造相對高度的公司主角觀念。以公司興而榮，在學習中持續豐富完善自我，謙虛向出色朋友學習培訓，以詢問道而任重，揚長補短，提升本身工作能力和能力，更強的業務於公司。
三、20xx年工作展望
新的一年，新的機會，新的征程，新的考驗，大家營銷部將以新的工作熱情資金投入到工作上，普遍的把握各類專業技能，兼收並蓄，在日常工作上進一步學習，緊隨公司領導腳步，一步一個腳印，扎扎實實提高工作能力，深層次銷售市場，充分了解市場，做好經理參謀長，加強與外部的了解和溝通交流，擴張公司的名氣、知名度。讓公司的信譽度、使命感、深得人心，讓領域、銷售市場、社會發展掌握全新升級的、鬥志昂揚的、穩中有進中興起的金塔集團公司，拉進公司與社會各界的間距，使公司從今日的非凡邁向明日的光輝。
四、提議
1、生產技術部和質量檢測部需明確崗位職責，健全崗位責任制度，防止出現問題推卸責任。導致企業商品銷售市場信用度降低，提升售後維修服務成本費。就年度罷了，發生相近狀況較多，與此同時加強質量檢測隊伍建設，加強工作員義務性。防漸杜微，把很有可能產生的問題清除在商品在出廠前。
2、企業市場部業務水平和責任感有待提高，標書製作全過程應貫徹落實核查對策，完全避免因製作人的粗心大意、粗心發生過失，導致廢標狀況的再度產生。與此同時，對市場部標書製作工作人員推行激勵制度，重點項目招投標，招標後對標書製作工作人員給予適度獎賞，因標書製作中技術性、商發生問題而導致流標、廢標底應予以懲罰。
工作中的管理方法5
我們再工作學習的時候，往往剛開始的一小時效率很高，但越到後來越不想工作，效率越來越低。如何提高自己的效率，讓自己能更好的集中精力呢？這里推薦番茄工作法。番茄工作法是個簡單易行的時間管理法，即工作25分鍾讓自己休息5分鍾，在這五分鍾時間喝喝茶，上上洗手間，讓疲勞的大腦休息休息，然後再繼續下一個番茄時間。如此循環，你會發現，這短短的5分鍾，讓自己的效率大大的提高了！
讓我們來看看具體的番茄工作法。
原則
1、一個番茄時間（25分鍾）不可分割，不存在半個或一個半番茄時間。
2、一個番茄時間內如果做與任務無關的事情，則該番茄時間作廢。
3、永遠不要在非工作時間內使用《番茄工作法》。（例如：用3個番茄時間陪兒子下的棋、用5個番茄時間釣魚，等等。）
4、不要拿自己的番茄數據與他人的番茄數據比較。
5、番茄的數量不可能決定任務最終的成敗。
6、必須有一份適合自己的作息時間表。
目的
1、減輕時間焦慮
2、提升集中力和注意力，減少中斷
3、增強決策意識
4、喚醒激勵和持久激勵
5、鞏固達成目標的決心
6、完善預估流程，精確地保質保量
7、改進工作學習流程
8、強化決斷力，快刀斬亂麻
做法
1、每天開始的時候規劃今天要完成的幾項任務，將任務逐項寫在列表裡（或記在軟體的清單里）
2、設定你的番茄鍾（定時器、軟體、鬧鍾等），時間是25分鍾。
3、開始完成第一項任務，直到番茄鍾響鈴或提醒（25分鍾到）。
4、停止工作，並在列表裡該項任務後畫個X。
5、休息3——5分鍾，活動、喝水、方便等等。
6、開始下一個番茄鍾，繼續該任務。一直循環下去，直到完成該任務，並在列表裡將該任務劃掉。
7、每四個番茄鍾後，休息25分鍾。
在某個番茄鍾的過程里，如果突然想起要做什麼事情——
a.非得馬上做不可的話，停止這個番茄鍾並宣告它作廢（哪怕還剩5分鍾就結束了），去完成這件事情，之後再重新開始同一個番茄鍾；
b.不是必須馬上去做的話，在列表裡該項任務後面標記一個逗號（表示打擾），並將這件事記在另一個列表裡（比如叫「計劃外事件」），然後接著完成這個番茄鍾。
經驗技巧
根據個人實際情況，合理設置自己一個工作日內的番茄時間段，盡量將重要的工作放在頭腦高效的時段，比如上午8：30——11：00，下午15：00到17：00等。不一定所有工作都要納入番茄時間段里，找到適合自己的工作節奏。
1、做好准備工作，明確各個番茄時間內對應的任務，最好將任務簡單寫到紙質便簽/日記本中，便於實施畫X，強化反饋。
2、每4個番茄時段內的task的上下文差別不要太大，盡量減少task間的切換成本（進入某個task的工作狀態是需要時間的）。
3、在番茄時間段內task沒完成咋辦？這個估計經常發生，似乎只好在下一個番茄時間段里繼續做了。其他task順延。必要情況下加班完成。一旦出現這種情況，就需要你加強task劃分能力，盡量做好task完成時間的預估，不斷提升精確估計能力。
4、打擾是不可避免的。電話、郵件都可能打斷你的工作。如果必要，可在你的番茄時間段中預留出一些處理打斷的時間，比如255，預留5分鍾。當然我們應該盡可能避免這種打擾，可用一些廣為流傳的技巧：比如在允許的范圍內適當將mail接收的間隔延長；高掛「免戰牌」，顯式告知他人你已經「out of services」了；不啟動即時通信工具，或設置即時通信工具的狀態為外出或極其繁忙狀態等等。
評價
關於番茄工作法，Mario Fusco這樣說過：
不值一提，我認為番茄工作法有很多缺陷。如果我正處在番茄時段當中，這時有客戶從大洋彼岸打來電話，我該如何說？難道讓我說，等一會兒再打，我正處於番茄時段當中呢？不是吧。
如果有人過來和我說話，而我恰巧處於番茄時段當中，我個人的做法是暫時停下手頭的工作與他交談，因為如果不這樣做我沒法接受。我當前所做的事情還沒有重要到能夠拒絕和他人聊天的程度。
番茄工作法對我的幫助在於能夠讓我在一個時間段內集中於一件事情上。如果沒有時間約束，我可能會在各種事情上不斷變換思路，我想同時學習很多東西，但實際上卻收效甚微。
工作中的管理方法6
質量是企業的生命，這一命題被許多優秀的企業奉為金科玉律，這些企業也因為信奉質量哲學，成為了舉世矚目世界級跨國公司。這些公司包括發明6σ管理系統的摩托羅拉，將6σ管理系統發展到登峰造極的通用電氣公司，他們在全力提高產品品質的同時，也因此獲得了豐厚的利潤回報，通過提高質量，不僅獲得了顧客滿意度，同時節省了巨額的質量成本。我們可以堅定地宣告，質量的提高與成本的降低並行不悖，追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。條條大路通羅馬，追求零缺陷的道路也同樣不止一條，就在歐美企業對6σ管理系統頂禮膜拜時，藉助於東西方文化的差異，在東方，在日本，在豐田，逐步形成了另外一套零缺陷的品質管理方法，並取得了驕人的業績。
據20xx年的統計，每百輛日本汽車的缺陷數為xxx個，每百輛德國汽車的缺陷數為xxx個，每百輛的美國汽車的缺陷數為xxx個。可以用事實證明，誕生於日本豐田的精益生產方式，是與6σ管理系統並駕齊驅的國際頂級品質管理系統，目前全球最優秀的製造型企業將6σ管理系統與精益管理（lean）相結合，並以實施leanσ為榮。精益生產管理是從消除製造過程中的浪費為主要出發點，在製造過程中，共有7大浪費，其中之一就是製造不良的浪費，為了消除這一浪費，「自働化」，成為精益生產的兩大支柱之一。可以說，追求零缺陷的品質管理，是精益生產系統順利運行的基礎。
質量管理的方法是與生產管理的方法同步提高的，在製造業處於作坊式的時期，質量的保證主要依賴於製造者的個人技能，當時並沒有專職檢查人員的出現；當生產管理進入到大批量生產的年代後，專職檢驗員的出現，採用適當的抽檢比例，判斷整批產品的質量符合性成為質量保證的主流，進而發展到採用統計過程式控制制的方法，追求用盡可能少的樣本，通過控制影響產品質量的諸要素來保證產品的質量。盡管如此，採用統計過程式控制制的方法並不能保證零缺陷，盡管品質的不合格率已採用ppm的方法進行統計，但是，對於顧客來說，購買到一件不合格品，就足以放棄對企業的信心，從而讓企業失掉顧客的忠誠度。唯一保證實現零缺陷的方法是人人都能想到，但卻不敢嘗試的古老的方法，即xxx全數檢驗。在精益的思維模式下，不但產品不良是一種浪費，設置專職檢驗人員同樣是一種浪費，因為就算一件產品經過xxx次檢驗，也不會使產品獲得更多的增值，不會因此讓顧客掏出更多的貨幣。這樣的結論讓我們陷入兩難境界，作業人員沒有時間實施檢驗，不然，製造的工作由誰承擔？再說，產品的質量靠工人自檢來判斷，總是不太放心。
一般來說，發現問題是解決問題的第一步，接下來，我們應該繼續追究產生問題的根本原因。為什麼工人沒有時間檢驗？因為檢驗的時間太長，將影響製造進度；為什麼檢驗時間太長？因為測量產品時的測量基準定位和調整量具是一件耗時的工作；那麼，問到這里，我們已經接近答案了，如果我們能夠設計快速檢驗的量具，在不耽誤作業時間的.情況下完成檢驗工作如何。
為什麼工人自檢的結果不讓人放心，繼續問下去，你將得到結論；人為的差異是最不好控制的因素，因此我們應該利用某種裝置替代人工的判斷。好了，就算我們解決了上述問題，還有最根本的一個疑惑，當出現不合格時，如何自動將情況通知管理人員，不然，我們的工人將守在設備旁邊，獃獃的等候不合格出現，然後通知管理人員，採取措施，以防止再次發生。所有關於品質管理的問題都清楚了，我們也接近了問題的答案，採用自働化控制，自働化；是指當生產發生異常時，生產線能自動停下來的方法，也是讓生產線具備人的智能。所以自働化是實現零缺陷，並同時杜絕專職檢驗這一浪費的最佳方案。
下面，簡單介紹幾種自働化的方法：
1．限製作業不良影響他人的限位裝置
在傳送鏈形成的流水線上，每個員工都要在設定的節拍下、在自己的工作區域內完成工作，當因為品質不良、作業延誤而無法完成本道工序的工作時，員工往往跨出自己的區域，以完成本道工序，這種跨位像多米諾骨牌，在很短的時間內將波及整條生產線的正常工作，造成工作的延誤和品質的不良。可以設置簡單的裝置解決此問題，例如，將使用的工具懸掛在操作工位上方，同時將懸掛線的長度設定為工人操作范圍可以達到的地方，這樣，當工人出現跨區域的工作時，工具懸掛線的長度將限制工人的范圍，從而強制工人在節拍內完成工作。當然，未完成本道工序的產品是不可以傳到下序的，因此，在作業區域的邊緣設定生產線停止按鈕，一旦在節拍內無法完成工作，工人可以通過按鈕將生產線停止，這樣，管理者會快速發現異常，從而制定措施，防止再發生。
2．防止不合格加工的動作防止
前工序出現的不良品，繼續在本工序加工，只能造成重復浪費，並影響最終產品的品質，為了發現前工序的不良，可以採用接觸式的防錯系統。根據前工序工件的品質特性，在本工序的加工台上用限位開關設定工件的大小和形狀特性，一旦前工序工件出現品質不良，將無法觸動所有的限位開關，從而本工序設備無法啟動，防止不良品繼續加工。
3．防止裝配漏件的監控裝置
在成品包裝線上，因為需要放入發貨箱中的說明書，合格證，易損件、附件等種類眾多的物品，工人因此會出現漏裝的失誤，從而影響顧客的滿意。為了保證作業人員將制定的零部件和說明書裝入發貨箱，可以將各類部件分類放入不同的收容箱內，在收容箱前設置一對電眼，當操作者依次取出不同的物品時，也就是隔斷過所有的電眼後，發貨箱的限位擋塊才可以移開，從而防止漏裝的失誤。
4．快速處理問題的andong系統
快速處理現場出現的異常是現場管理者的第一責任，在大規模製造現場中，異常信息的有效傳遞非常關鍵，可以在每條生產線上設置指示燈，如果該線發生異常，指示燈就會點亮，同時，在廠房高處設置大屏幕顯示器，以表示異常出現的確切地點。
上述的幾個方法只是小技巧，如果我們掌握了自働化的理念，就可以根據實際狀況設計獨特的裝置，用最低的成本保證零缺陷的順利實現。
工作中的管理方法7
轉瞬間20xx年將要完畢，又到了匯總的那時候了，回望這一年感觸頗深，我就成熟了很多。在這一年中我從業的是設備管理工作，在公司領導和中心領導幹部的恰當領導幹部和協助下，20xx年生產車間設備維護、機器設備潤化、機器設備自主創新獲得了一定的考試成績。但獲得考試成績的並且也顯現出了一些不夠。恰好是這種不夠更鼓勵我還在來年的工作上，要認真學習基礎知識，升級意識，多在專技和經濟發展技術革新等層面多狠下功夫。現將20xx年工作總結如下所示：
一、從思想觀念
在這一年裡從思想上嚴於律己，進一步學習，可以進行領導幹部督辦的各類工作目標。在作業環節中，我我終於明白加強本身學習培訓、提升自己素養的迫切性。
一是向書籍學習培訓，堅持不懈每日擠壓一定的時間持續充實自己，改善學習的方法，普遍吸取各種各樣「營養成分」。
二是向周邊的朋友學習培訓，謙虛請教的心態，積極向朋友們求教;
三是向實踐活動學習培訓，把學過的專業知識應用於具體工作上，在日常生活中檢測學過專業知識，搜索不夠，提升自己。
二、工作方式
在這里之前是維修，一天到晚的匆匆忙忙，可機器設備或是經常發生問題，不但自身不輕輕鬆鬆，還常常的耽擱生產製造，到現在機器設備的設備故障率大幅度降低，自己輕輕松鬆了，對生產製造的危害也小了許多。再者是逐步完善了做台賬的習慣性。在之前不是這樣的，做了或是沒做了，保證哪些水平，全是連一個月也無需便是以忘記的。以潤化為例子，哪台機器設備，哪一個潤化點到底有什麼做了潤化，全是剛開始還記得，慢慢就忘記掉。如今則不一樣，自身所把握的每一個潤化點每一次的潤滑都是有紀錄，並儲存。而且這種紀錄都通過嚴格把關，一是生產製造職位的潤化給油紀錄、巡查工作人員的確定，再有就是我對給油狀況開展查驗。那樣就可以確保不漏過一個給油點。潤化是一個規律性較強的，重復的工作中，那樣的紀錄盡管關鍵。
三、維修工作中
今年初企業在資產較為焦慮不安的情形下，確保了產業基地生產車間的維修工作中。在這樣的情況下，產業基地領導成員集結全部維修人員召開會議決策：「維修工作中本著修舊利廢和經濟發展技術革新的標准，突顯重要和關鍵機器設備關鍵維修」。2月份生產車間的維修工作中全方位撲開，在專業技術人員少、時間緊、每日任務重的情形下，按時完成了生產車間的維修工作中。通過這一年的生產製造檢測，20xx年的維修工作中較為取得成功。
四、經濟發展技術革新工作中
x今年初生產車間制訂了3項經濟發展技術革新新項目，截止到12月份維修人員早已進行所有創業創新項目，在進行的全部技術革新新項目中每一項都是在生產過程中發揮了很重要的用，每一項都為企業節約了資產且減少了工作人員的勞動效率，很好的體現企業以民為本的標准。
五、從工作能力而言
工作責任心的變化立即產生的便是工作能力的提升。對未產生的常見故障擁有一定的事先判斷的工作能力，對已產生的常見故障擁有更靈巧的分辨及更快速的解決;學會了迷失方向，換一個方位去考慮到問題;學會了繞開難題去解決困難。總得來說，這一年就是我發展的一年，在各個領域均有了發展趨勢，是選中方位的一下，無論發展尺寸，只需方位是對的。
如今與以往相較，顯出出去的是將來，期待來年能在更合理的方位上面有更高的發展!
工作中的管理方法8
公司是有企業的全部職工一同構成，管理方法好企業才可以產生讓企業迅速發展趨勢，才可以造就新的光輝。
一、搞好職工的基礎培訓
菁英是任何企業都期盼獲得的，可是世界之大，真真正正的菁英都不一定會趕到大家這兒，即使趕到了這兒都不一定會一直留有去，由於那樣的菁英全是別的地區來的，對企業沒有信任感，也就不容易為企業盡職盡責的去投入，因此做自己企業的人才儲備才算是最重要的，盡管不一定可以培育出十分出眾的優秀人才，可是這些人是企業值得信賴的，全是企業的真正正中間能量，把這種正中間能量塑造起來便會促使公司總體飛越，職工即使底層，也是中心能量，搞好學習培訓，教給工作中方法，塑造她們的工作能力，她們學過到的常識也會應用到企業工作上，不捨得耗費小成本去學習培訓自身的職工，這就等同於不願意結構加固自身的基本，每一個企業全是根據內部塑造，外界拉攏的方法來完成工的並列，可是好多情況下可以信賴的或是企業內部培育出的人，也僅有她們對施工現場有情感，想要一直做下來。
二、提高職工對公司的認可
趕到企業後每一個職工都是會變成大家的小夥伴大家的親人，因而大家就務必要吸引她們，從資產上邊嗎?你開的薪水高別的的企業開的更高一些，假如出色終究會被挖走。搞好職工的思想工作是十分關鍵的。每一個剛來的職工，我們都要想盡辦法的提升她們對公司的歸屬感，讓她們接納企業，認可企業，想要變成企業的一員想要與企業一起成長，必須根據舉辦一些主題活動，來提升情感，必須搞好職工的情感工作中，確保職工可以在企業做得高興，過的開心，那樣才可以促使她們想要為公司發展投入自身的能量。
三、公平合理，獎罰分明
做為管理者，看待每一個職工都務必要保證公平合理，由於許多情況下職工不害怕取得的少就怕不合理，接到不公平的工資待遇，公平合理是做為一個管理者務必具有的，不由於自身的愛好做事，也不會接到別人的危害情感做事，一切都靠實際的真相數據信息講話。職工做的好就務必要給與應該有的獎賞，充分發揮她們的主動性，假如職工發覺做的好都沒有其他的用途和平時一樣只能讓她們越來越沉靜，沒有想要去勤奮，由於無論優劣全是一樣的最後又有誰想要那麼做呢，不必把別人當二愣子，犯錯誤一定要懲罰，一是要勸誡職工禁止再次發生，二也是具有震懾的功效，讓別的職工以此為戒。
四、知人善任
管理人員就務必要學好用工，僅有用人才可以把充分發揮出每一個人的潛力，有些人善於人際交往，有些人技術性非常好，有些人有念頭這些，看待不一樣的人，她們的工作能力不一樣仔細觀察發覺它們的優點優勢，適度的調節她們的工作中，讓她們充分發揮出自身的優點，促使工作中更高效率這才算是最好是的。
管理方法並不是平平淡淡的分配就可以搞好的，他必須投入比別人大量的勤奮，耗費大量的想法，去健全去發展。
5. 如何自我管理的方法
「自我管理」聽起來是個大詞，細說起來，卻並不難。古話說，沒有規矩，不成方圓。那意思是，無論形態如何，總是要有一定的規則和模式。任何一個組織：學校、公 司、單位、社會，總需要這樣或那樣，硬性或柔性的規則來約束，才能維系，才不會散架;但是個人的生活，往往在這方面有所缺乏，所謂「自我管理」，可以理解 為，認識、培養、建立、維護自己生活的規則和模式，然後才能讓自己的生活變成某種樣子(恐怕沒有人希望自己的生活是一盤散沙，毫無章法可言)。
「自我管理」主要包括以下三個方面：
一，自我認識。
認識自己，需要培養「旁觀」能力，建立看待自己的全新視角。我們都有感覺，自己有時會「莫名其妙」做一些事情。許多人把這類行為歸結為「感性」，但這並不正 確。許多「莫名其妙」的行為，其實是自己的理性未能充分發揮的結果。我自己就有很多經歷：明明可以准備周全再動手的事情，卻「稀里糊塗」就開工了，結果多 費許多時間精力;再比如，犯困了就認為自己休息太少，而沒有認真想過提高休息質量，增加體育鍛煉，其實也可以保證精力。這類事情發生在人家身上，我們可能 很容易看出是「不夠理性」，但發生在自己身上，就往往找出各種理由。可是，自己的情況到底是怎樣，自己其實是最有可能認識清楚的，所以，學會旁觀自己，加 深對自己的認識，生活就可以少走許多彎路。
而且，即便是「感性」的行為，也可能是有章可循，可以認識的。仍然拿我自己做例子：生活中，情緒 會起伏，有時開心，有時失落。以前我總覺得，這些是無可避免的，「坦然面對」就好。但後來我嘗試去思考，遇到什麼樣的事情，我會開心;遇到什麼樣的事情， 我會失落。這些事情，到底值不值得我開心或失落?為什麼有時候聽了其他人幾句話，自己的情緒就會大不一樣，我能不能自己想到這些話，這樣就不用再借人家的 口說出來?必須承認，思考這樣的問題確實有些困難，可是一旦你認識了自己情緒的規律，許多問題就迎刃而解了，想放鬆的時候可以更盡興(不用背著包袱去開 心)，生活的負擔也減少了很多(大可以「清醒」地裝糊塗，忽略許多事情)。
二，自我剋制。
認識自己到一定程度 之後，我們就摸清了自己生活的特點和邊界。與自己期望的生活對比，就容易看出有多少重復，哪些地方要擴展，哪些地方要收斂。一般來說，擴展的難度並不大 ——是你真正想做的事情，總會有動力去做的;收斂的難度卻大得多，許多東西，我們已經「習慣成自然」了，改變習慣，不是容易的事情;更重要的是，社會上， 誘惑總在不斷地冒出來;生活中，惰性總在不斷地滲透出來。這時候，自我剋制的重要性就體現出來了：誘惑也好，惰性也好，往往並不是我們真正期望的，必須把 它們拒之門外。
而且，自我認識更深刻，自我剋制的力量也就更強。比如說，長假的前幾天，往往是工作和學習最鬆懈的時候，大家都「無心」，更 多地在消磨時間。但是我仔細想想，自己正處在怎樣的階段，還有哪些事情要做(即便近期手頭的'事情做完了，也可以提早開工長期的、以後的計劃)，如果發現 「無心」地消磨這些時間，自己其實並沒有太多收獲，反而可能需要將來多花更多時間來彌補，就更能剋制自己——不僅僅是意志的力量，還有理智的力量。
三，自我提醒/監督。
必須承認，我們都是固執的，習慣的養成，生活的改變，都不是一蹴而就的。有些問題，即便我們能認識清楚，也足夠克制，仍然不能迅速解決，這時候就需要對自己的提醒和監督了。它們可以提供持續不斷的反饋，在反復的刺激下，習慣才能養成，生活才可能改變。
自我提醒/監督的有效辦法是要不斷地反思、總結。我剛開始開車的時候，「自然不自然」地喜歡急加速、路口搶紅燈，雖然能想明白這樣並不好，也有足夠的剋制 力，但還是有時候「無意識」地做這類事情。為了戒除這不好的習慣，我每次熄火下車，都要想想自己這一路有沒有急加速，有沒有搶紅燈，如果有的話，一定要再 三提醒自己，以後不能這么干。這樣過了一段時間，我確實能夠「自然」地、心平氣和地開車了。再比如，我時常會給自己制定一些專業書的閱讀計劃，預計是每天 都要看，但往往因為各種原因中間有空隙、間隔。為了避免這種情況，如果昨天堅持閱讀了，我會在當天的日記里給自己一些積極的反饋，否則就要說明理由，提醒 自己今天絕不能空缺。這樣持續地提醒/監督下來，即便計劃中有錯漏，有變故，也不會影響整個局面(要補充的是，寫日記確實是非常好的提醒/監督手段，這是我的親身體會;管理好一個博客也是)。
看到這里，有人可能會說，即使做到上面這三方面，能夠自我管理，生活不是同樣枯燥乏味嗎?答案卻是否 定的。前面說過，沒有規矩，不成方圓。大多數人都希望自己的生活能變成理想的樣子(即便做不到，也要接近)，這樣內心才更舒服，更滿足。身為成年人，你基 本不能指望依賴他人來約束和管控自己——即便有人願意這么做，你也未必會舒服。這時候，自我管理的重要性才體現出來。
而且，自我管理也不等 於苦行僧式的生活。有個笑話說：程序員為什麼要在床邊放兩個杯子，一個有水，一個沒有水?因為 他不知道自己夜裡是要喝水，還是不要喝水。從另一個側面來看，它也說明一個道理：不管要不要喝水，至少要有個杯子。同樣，生活可以很隨意很閑適，也可以很 充實很匆忙，無論它是什麼樣子，你至少要能如願管理自己的生活——該放鬆的時候要能放得開，該收攏的時候要能收得攏。而這，正是自我管理的意義所在。
套用領導力大師馬克斯韋爾的方式說：如果我不能做好自我管理，我就會失去自我;如果我不能做好自我管理，我就會隨波逐流;如果我不能做好自我管理，我就不會獲成功!
6. 怎樣有效的運用管理方法
怎樣有效的運用管理方法
怎樣有效的運用管理方法，對於一個優秀的企業來說管理的方法是非常重要的，可以更好的調動員工的積極性，增加產出。那怎樣有效的運用管理方法呢？下面是我為大家整理的相關信息供大家參考使用。
怎樣有效的運用管理方法1
1、巧妙利用赫勒法則，促進員工工作動力
人通常都會有惰性的，如果有人在監督和指導的話，往往員工會更加的努力。想要更好的激發員工的工作積極性，調動員工的工作熱情，那就要建立起科學有效的激勵機制和有效的監督機制，科學的實施和管理，能夠有效的監督各項工作的順利進行。比如說很多公司都會實施的"走動式管理"，例如麥當勞的經理常常到基層的員工給予一種監督的壓力，親自到現場不僅能夠讓管理者知道工作的情況，而且當管理者向員工咨詢請教工作問題的時候，能夠讓員工感覺到被尊敬的感覺，並且能夠展示他們的工作技能，增強了員工的工作熱情，可謂管理的高明之處啊。
2、利用倒金字塔管理法，賦予員工權利
它的含義是「給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。」 讓員工感覺到他是負責這塊工作的決策者，可以對所負責的事情做出決策，有些決定可以不必報告上級激發員工的工作熱情。一旦員工感覺到自己身上的責任和權力，就會為企業的發展提出更好的建議，促使企業的工作效率得到有效的提升。
3、利用皮格馬利翁效應，給予員工期望
這是利用一種期望，如果你相信事情能夠順利的進行，那麼事情就會進展的很順利，好事也會發生。對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，反之傳遞消極的期望則會使他人放棄努力，當管理者給下屬必要的壓力和期望，給予他們信任，為他們提供成長鍛煉的機會，能夠有效的激發員工的鬥志。松下幸之助是這方面的高手，經常運用電話管理術給下屬、新員工打電話，問問員工的近況如何，如果員工回答工作進展順利的話，松下幸之助便會鼓勵說「很好，希望你好好加油!」這樣能夠讓員工感覺到領導對自己的信任和重視，從而更加勤奮的工作。
怎樣有效的運用管理方法2
怎樣有效的運用管理方法2
1、修正管理的思維定式
管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多地探討，但是當我們面對這樣一些問題的時候，恐怕對這個問題的回答顯得太過簡單或者太過含糊。
我講授《組織行為學》很多年，在所有的課堂上，關於這些問題的討論都是非常激烈和多解，出現這么多的解答和不一致性，讓我很驚訝。近年來自己對於產生這么多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一個管理的思維定式的問題。
我們大部分人對於管理的思維定式是：向下管理，向上負責。這個思維定式的結果，導致對管理者的社會義務和管理者的責任之間的認識出現沖突，結果也無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更加不知道什麼樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責。我覺得應該修正我們的管理思維定式，正確的思維定式應該是：向上管理，向下負責。
2、向上管理的「5要素」
（1）、和諧的工作方式
和諧的工作方式要求能夠採用雙方接受的形式處理問題，交流看法並明確各自的職責，這種關系很類似團隊角色的關系，每一個人的角色是不可替代的，各自更關心的是榮譽而不是權力，更關心的是責任而不是地位，各自更注重互補性而不是彼此的差異。
（2）、相互期盼
相互期盼對於提升各自的能力和管理效果是最關鍵的因素。在多數情況下，得不到好的結果是因為彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的話：因理解而分手。這句話我倒是覺得大家誤會了，人們如果因為理解分手，那麼就意味著在合作的開始並沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時候，才發現自己無法達成對方的期望，結果只好分手。
在與上司的配合中，非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望，並通過不斷地提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。
（3）、信息流動
組織管理中最困難的是組織信息，一個組織所要傳達的信息是一個隱性因素，同時組織信息本身又是組織狀態這個系統的描述，所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。
因此向上管理的一個構成方面就是信息流動，這里包含這樣一些命題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過濾；組織信息的發布；組織信息的溝通方式；「意見領袖」；組織信息的形成與控制。
在這所有的命題中，是由一個要素貫通的，這個要素就是你與你的上司之間的信息流動。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要藉助第三者來流動，更加不要對信息有所保留，否則都會傷害信息流動。
（4）、誠實與可靠
你與你的上司之間只能夠用一種狀態來描述，那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關系，不是管理與被管理的關系，是配合和協助的關系。
很多情況下，我們要求作為下屬的永遠不讓上司覺得難堪：事前警告他、保護他以免在公眾前受到屈辱；永遠不會低估他，因為高估沒有風險，低估會引起反感或者報復。另外，我們要求下屬對上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實與可靠的關系。
（5） 、合理利用時間與資源
對於你而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在於可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的.作用是它能夠帶來機會，一個可以信任的機會。
上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用。很多時候我們忽略了這一點，很多管理人員得意於獨自解決問題，自豪於獨立完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。
3、向下負責：為下屬提供機會
負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對某人負責的時候，實際上已經把他放在自己的生存范疇中。
我們可以這樣定義向下負責：「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。」所以向下負責就包含：
第一，提供平台給下屬；第二，對下屬的工作結果負有責任；第三，對下屬的成長負有責任。
向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可，它們是：
1、提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標
協助人們了解其工作對於實現企業目標的重要性是非常關鍵的，很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展方向，很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標，你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標與方向，自然就無法得到好的結果。
但是這樣的情況出現後，很多管理者會把責任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力。我堅持確認，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良反應是沒能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標，不能很好地解釋各項作業的目的和重要性。
2、鼓舞下屬追求更高的績效
能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個重要的構成方面，有能力讓員工努力超越目標，達到他們原以為不可能達到的境地，是對管理者能力的一個考驗。沒有下屬能力的提升，也不會有超越，企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現是無法激發出員工的投入感並使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態度。
3、支持下屬的成長以及成功
向下負責的良好表現是支持下屬的成長成功。
做到這一點，要這樣做：
首先，需要管理者真誠關心下屬的職業發展，將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰，以及有意義的目標，並能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合二為一。
其次，需要管理者對下屬的工作內容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關聯所在。
再次，需要管理者支持下屬的成長以及成功，對於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支持和肯定。在這個方面的不良表現是壓制人才，不願提供他們發展的機會；不願把真實情況及時反映給當事人。
4、建立合作的關系
被工作團隊的成員信任是實現向下負責的基礎，只有被下屬信任你才能夠發揮作用，帶動大家。這要求管理者平易近人，待人友善，對於下屬的不足與缺點，不是挑剔，而是避開，只有不斷地找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環境，並得到彼此的信任，以建立合作的關系。
因此，需要管理者能及時了解員工的需求，了解員工的優勢和不足。更重要的是管理者能以具有建設性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時能夠學習到經驗。在這個方面的不良表現是管理者很難相處，員工不會主動跟你吐苦水，倡導與其他工作團隊的競爭而非合作。
對於管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果管理者不對他負責，他根本無法取得績效。在我看來，領導者就應該為員工去營造一個安心工作的環境，就應該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負責，簡單地說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處，自問：「我怎樣做才能使下屬獲得成長並順利工作？」
7. 優秀管理方法
優秀管理方法
優秀管理方法，當領導是個技術活，無論是管人、管事，還是壓力管理、激勵原則，需要完善的知識體系。想要成為合格的管理者，就要主動學習更多更有效的管理知識。下面分享優秀管理方法。
優秀管理方法1
一、 人性化管理
以尊重、理解、寬容等非強制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原則而進行的管理活動。
二、 柔性管理
以溝通為主，說服教育為輔的具親和力的感化手段以達管理目的。
三、 日清法
海爾張瑞敏首創「日清法」，原則是事畢日清，推崇事有計劃，事必當日處理，以提高管理效率，降低行政管理低效重復的方法。
四、 目視管理
通常理解為用眼睛看的管理，表現在各種管理活動均一目瞭然。
五、 三現管理
三現是指現場、現狀、現物的管理方式，現場表示管理者要親自到現場，要了解現場的狀況，要知道現場的何人、何事、為何。
六、 腦力激盪法
發揮小團體的自主思考，提出主題相關的看法措施，發掘眾人智慧潛力的方法，重要原則是不加以干涉。
七、 愚巧法
即儍瓜都不會上當的方法，理解為充分提供適切的資源方法，設置無法犯錯的機會，即最為簡單、普通的方法。
八、 三不政策
三不是指不接收前工序不良品，不製造不良品，不把不良流入後工程。
九、 PDCA循環法
PDCA循環法是指（Plan）計劃（do）實施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循環。
十、紅牌作戰法
對工作現場的不合理處以紅牌警戒，以便整改而使各項不足超於完善的方法。
十一、4M1E法
4M1E法指Man（人），Machine(機器)，Material(物)，Mothod(方法)，簡稱人、機、事、物方法，告訴我們工作中充分考慮人、機、事、物四個方面因素，Environment(環境)，另外環境也是工作應該考慮的一個重要因素，故合稱4M1E法。
十二、5W1H法
5W1H是指：What何事？Where何處？Who何人？When何時？Why為何？How如何？處理事情之前考慮周全，多問幾個為什麼？
十三、TOC活動
TOC活動也稱OQC活動是指品管圈活動。
十四、7.QC手法
7.QC指QC七大手法。即柏拉圖、特性要因圖、散布圖、推移圖、層別法、直方圖、查檢表。
十五、5S活動
5S指Seiri(整理)、Seiton(整頓)、Seiso(清掃)、Seiketsu(清潔)、Shitsuke(素養)。
十六、燉青蛙法
講述青蛙因不能適應環境變化而死亡的試驗故事，告誡要能不斷適應新的環境，以環境變化而變化。
十七、以點帶面法
工作中的一個點我們要想到整個面，即要考慮全面、細致、深遠，找出工作中的關聯性，啟動全面思維。
十八、三十六計
孫子兵法之三十六計亦適宜管理通用。
優秀管理方法2
一、樹立威信，管理才會卓有成效
威信是管理者的第一要素；樹立威信要有戰術；慎重表態，說到就要做到；用自己的風格感染下屬；適當時候要「御駕親征」；千萬不能感情用事；面對壓力自己扛；堅決拆散小圈子；適度的發發火；距離產生威嚴；對於下屬恩威並用。
二、完善制度，管理才會「有法可依」
建立健全組織結構；建立嚴格的用人制度；設計好薪酬制度；建立競爭機制；制度的建立和完善應始終放在首位；堅決拋棄法不責眾的思維定式；制度下以身作則。
三、正確看待下屬的`長處和短處
尺有所短，寸有所長，如果您只盯著下屬的短處，那麼他渾身都是短處，相應的，您對員工的態度也就只有批評、懲罰。這是一種極端消極的管理思維，避其所短，用其所長，才是高明管理者的管理之道。
四、合理選拔、使用人才是管理者的必備素質
管理管什麼？自然是人，不同的人以同樣的手段不管理，結果會大不一樣，這就是選拔和使用人才的差別。選好人才能用好才；不遺餘力地留住優秀的人才；要挖人就要捨得付出；用人不妨適時「中庸」；用人要量才適用、揚長避短。
五、集思廣益，善於開發員工智慧
智者千慮必有一失，這是司空見慣的，何況你還不一定就是智者。所以你應該勤於向他們請教，促使他們去思考問題，激發他們的智慧，集思廣益才能解決工作中遇到困難和問題。
六、恰當激勵，是高效管理的殺手鐧
採取恰當的激勵手段激發出業務骨乾的工作能力；調動員工們的積極性；充滿誘惑力的「頭銜」激勵；激勵無效就得找原因；不能搞平均主義；金錢激勵與精神激勵相結合，重賞之下必有勇夫。
七、細節管到位事情才能做到位
管理者不僅要管大事，還要管小事。這與前面提倡的授權之道也並不矛盾，因為一些細節和小事同樣非常重要，是問題的綱要所在。綱舉才能目張，把這些重要的細節管到位，事情就能做到位。
八、通過培訓，不斷提升團隊的整體竟爭力
很多管理者才華橫溢，能力超群，但他們在員工培訓方面的認識與實踐卻與現代管理制度的要求相差甚遠，甚至對員工培訓特有消極態度。其實，培訓是一種回報很高的投資，如果管理者對員工培訓不予重視，企業要想持久發展是不可能的。
優秀管理方法3
1、選擇正確的管理風格。
這里有跟一系列管理風格相關的三個關鍵行為：在指導和培訓中，你會提供多少任務方向?你給予你的員工多大的自主決策權?在建立溝通、輔導和鼓勵員工方面，你投入了多少心血?
我們都有自己一套自然的管理方式，但這並不是在任何場合都是有效的。對於你的部分員工來說，你的方式適用於他們，他們會成長很快。但如果你想要整個團隊都茁壯成長，那麼你就必須自願地精通不止一類管理方式。更重要的是，你需要知道不同的方式之間何時以及如何切換。
2、讓你自己變得更有說服力。
加州大學洛杉磯分校的管理學教授John Ullmen指出：「我們的激情往往比本身的演講能力更能說服人。」因為人們往往只關注一個領域，只關注那些能說服自己的策略。所以，如果想要變得更有說服力，那就要拓展你的視野，擴大你的工具箱。
Ullmen認為，一共有12種戰術可以在不同的組合中得到成功。這些策略比如理性分析、引用可信的消息來源;戰略和更高目標的調整能力、關鍵價值觀;以身作則的人際關系等等，都要包括在內。要成為精通這12種戰術的人，並選擇最適合的組合來面對你的目標受眾。
3、弄清相關人員責任。
你的職責就是讓人們對其結果負責。在實際工作中，你自己直接負責很多事，或者能選擇和最佳人選合作，通常都是很難實現的。「Leverage Your Best, Ditch the Rest」的作者之一Scott Blanchard曾經做過一些研究，就是讓管理者為他們的每位員工做一份工作優先順序的列表，同時，員工也被要求作出自己的列表。他們直接能符合的部分，平均只有21%。
顯然，作為管理者，將你的期望適時傳達給你的員工，並定期檢查，是確保你們之間意見一致的辦法。派專人負責專項，然後你自己也要以身作則成為員工的榜樣，這才是真正重要的。
4、讓你的員工對工作產生興趣。
員工敬業度是衡量生產力的一個關鍵因素，據MBA的教授Todd Dewett表示，讓員工對他們的工作產生歸屬感以及興趣，是讓員工成為一個整體的保障。但據研究發現，美國70%的員工並不能對其所在的公司產生歸屬感。
最常見的錯誤就是，管理者經常會混淆每個員工參與工作的動機，他們會假設自己的員工已經實現了參與的動機，並對每個員工採用一樣的戰術。但是，只有針對每個員工都量身定做相應的方案，你的努力才是最有效的。
5、解決跨部門沖突。
跨部門工作和工作團隊協作是現代商業中正常的工作行為，每個部門經理都會面臨著跨部門的沖突。頂級商業書Release Your Brilliance的 作者Simon T. Bailey表示，沖突通常發生在爭奪資源、部門關系薄弱、部門之間缺乏溝通等方面。
他建議道，首先要建立起與其他團隊間的融洽關系，多多了解他們的目標與挑戰，並且關注與你可以提供給他們完成目標的幫助。然後，你才有勇氣來提出，作為回報他們該如何幫助你。在一起工作時，要關注怎樣做是對公司最好的，而且要把品牌的完整性放入每個個人和部門的工作目標中。