A. 如何做好一個中層管理
1、在工作場合一定要保持威嚴，不輕易與下屬開玩笑，在非工作場合，要給予你的下屬超規格尊重，尤其是你的主要骨幹，要像兄弟一樣對待他們，比如，出門見客戶、應酬、喝酒、出差等等。籠絡住主要骨幹力量，在一般員工面前保持威嚴。
2、養成與下屬定期交流的習慣，比如，每個月或每個季度，與主要骨幹私下交流一次，比如，喝酒、唱歌、聊天，進行感情的長期投資，就像基金定投一樣。因為你用錢解決不了的事情，有時候就要靠感情，別覺得感情不管用，你不可能事事都靠金錢激勵，有時候也要靠義氣和感情。
3、與一般下屬交流時，一定要多鼓勵下屬，但不要透露自己真實想法，不要給下屬管輸抱怨情緒或是灌輸負能量，哪怕你在上司那裡受了委屈，也不要在一般員工面前抱怨，因為一般員工知道你的領導不欣賞你，他就會看不起你。
4、你力所能及范圍內的利益分配一定要區分層次，用你的利益分配去引導下屬的工作。因為天下熙熙攘攘皆為利來。沒有人不看重利益，利益的分配要有章法，要善於做增量分配。人人都有一點增量，但骨幹要多給一點，如果你扣了部分員工的利益，這部分人可能成為死對頭，就是埋地雷。
5、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任務一定要在公開場合。即使有人不想 干，他也不敢在會上提出異議，因為這既會得罪你，也會得罪其他員工（他不幹總得有人干）。另外，讓員工彼此知道自己的工作任務，可以起到員工監督員工的效果，員工害怕其他員工打小報告。
6、手下有背景和關系很硬的下屬，要加以利用，原則上不要得罪，因為他可能會利用他的關系來整你。平時對他要嚴肅，不要讓其他員工看出你怕他，私下裡要拉攏他，讓他的關系為你所用，這才是本事。
7、涉及人事權的部門負責人或主要崗位人員，一定要用你的自己人。在單位里，一定要有自己小團隊，不一定是工作能力強的人，但一定要是自己信得過人。這個小團隊，表面上要鬆散，不要讓別人說三道四，到了關鍵時刻他們要發揮作用，比如，推行重要改革，大規模選聘人員時，要保證你的意圖准確實施，防止歪嘴和尚念歪你的好經。
B. 如何做好企業中層管理者
如何做好企業中層管理者
管理員工是一門學問，既有普遍適用的原則，也有不同的招術。管理學者們說：「人是企業唯一能動的要素。」所謂企業管理，說到底就是對人的管理。下面是我整理的如何做好企業中層管理者，歡迎大家分享。
如何做好企業中層管理者
1、找准自己的定位，界定好自己的職責。
管理者應該扮演的角色是什麼？我們可以引經據典或者憑我們的直覺，說得天花亂墜，唾沫四濺。但管理者首先應該是榜樣。管理者自身的行為,不僅影響著自身的工作效率,而且對下屬起著潛移默化的作用,無形中教會了員工用怎樣的方式和態度來對待工作。我們總是抱怨屬下是如何的頑劣，如何的缺乏創新意識……但是我們從來沒有問過自己：員工為什麼會這樣？問題的根源出在那裡？「強將手下無弱兵」，獅子帶領的羊能夠打敗羊率領的狼，為什麼？關鍵就在於，我們當領導的。不合格的管理人員，會在有意無意間堵住了員工的嘴，束縛了員工的手，禁錮了員工們的思想，讓員工言非所想，做非我願。一位老總說過這樣一句話，我公司的員工都是好員工，沒有員工們的任勞任怨，就不可能有公司的今天。在管理學的論述中，也這樣講到：「只有不稱職的領導，沒有不稱職的員工。」中層管理者人員，對下，代表公司，對上，代表員工，當公司出現溝通代溝、信任危機的端倪時，中層管理人員是否應該反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。語言的蒼白無力決定了身教總是勝於言傳的。鑒於中層管理人員地位的特殊性，這就要求我們必須做到以身作則,率先垂範。
其次，中層管理人員應該是員工意見的收集者和制度的完善者。我總認為，制度的建立應該是一個「從下到上，再從上到下」的過程，是一個「從群眾中來再到群眾中去」的循環，只有開始，沒有結束。員工是制度的制定者，實踐者和檢驗者。中層管理人員則應該是員工反饋意見的收集者和完善者。當一項制度推出後石沉大海了，中層管理人員對該制度的可行性不聞不問，不置可否，那麼，他就應該是不稱職的，屬於在其位不謀其政，這樣就會出現制度和操作兩張皮的現象。上下相互抱怨，卻不知道問題出在哪裡，而問題的出現，中層管理人員責無旁貸。
2、把握好管理的原則，補充足管理的營養
很多企業管理人員都會說：別告訴我過程，我只要結果。這說明，企業經營者來說，最看重的是結果，結果比過程更重要。管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。但關注過程的前提是：關注結果。我們打井，首先想到的肯定是，這兒有沒有水源，其次才是怎樣打的問題。很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞，似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；如果你問一個管理者，他做出了什麼成績來，他通常告訴你的不是他的業績提高了多少，而是他多麼地不分晝夜，多麼地廢寢忘食。馬不停蹄是好的，可如果你在狂奔的時候南轅北轍了，還是好的嗎？所以，中層管理人員時時刻刻應當掛在心頭的問題是：我的業績呢？在合理合法的范圍內，我們是不是可以說，業績是根本，其他均為次。企業需要的是「運籌帷幄決勝千里」的將軍，不是「管家婆」。雖然，一個團隊元帥只有一個，但是，我們每一個管理者卻可以像元帥一樣思考，像士兵一樣做事。實踐是最嚴厲的老師和最苛刻的裁判，能夠走上管理崗位的人，肯定都是經歷過驚濤駭浪的，是實踐篩選出的弄潮兒。但是，我們還是應該積極學習相關的理論知識的。大家都知道，「坐而論道不如起而行」；我們也清楚，「紙上得來終覺淺，絕知此事須躬行」，更相信「大道無術」。但是，理論是來自於實踐並用於指導實踐的，是前人們實踐經驗的結晶。限於每個公司的實際情況不同，它不會直接教給你怎樣做，但是它會間接教會你如何想。我想，這就夠了。
3、端正處事態度和辯證思維方式
古人雲，人言而無信不知其可，沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督，一有機會，你管的事情就會出軌的。好的管理者，就是要組織離了你照樣轉！作為管理者，我們如何建立信任？答案在你我的心裡，在我們熟知的基本的做人准則中。我們信任人，同時也應當要學會不讓別人利用我們的信任。濫用了你對他的信任，懲罰他，讓他知道，我不是你想像中的那麼軟弱。除此之外，我們沒有更好的辦法。在以前的文章中我曾說過，辯證的思維方式的重要，對一個中層管理人員來說也一樣。如果在工作中分不清主次，把握不了重點，不善於從整體考慮問題，陷於瑣事而不能自拔，那麼，最後，累的是你，挨批的也還是你。人，精力是有限的，好鋼當然要用到刀刃上。
4、選用合適的人培養好你的左膀右臂
組織運轉不需要天才，企業管理不需要天才，一大群天才聚到一起，結果往往沮喪。管理其實就是通過一群平常的人做出點不平常的事情來。其關鍵問題是，如何讓普通人發揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。明白這一點後，中層管理人員在用人的時候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩蓋一個人的大醇，微瑕也不能藏匿一塊玉的潔白。我們在任用基層管理人員的時候，關鍵是觀其行，聽其言有時候倒是次要了。一個人的才能、信仰和處事原則等，均可通過他的行動表現出來。在一個團隊里，如果聽不到一點異響，聽不到一點反對意見，那是不正常的。水，在污泥塘里，不動不響，那是死的；在清江河裡，洶涌奔騰，那是活的。有一點逆耳的話在耳邊響著，警鍾常鳴，不見得就是壞事。相反，如果自己現在的助手，從來就是百依百順，踢一腳哼一聲，你說太陽是方的，他就不敢說是圓的，這種選任就是不恰當的。問題出在自己身上，因為員工是沒有辦法選擇領導的，而領導卻可以。選用合適的人，培養好你的左膀右臂，讓自己如虎添翼。
關於企業中層管理者的角色定位
隨著企業的發展，企業規模處在不斷擴張變化之中，組織結構也愈加呈現扁平化趨勢。在這一大背景下，中層管理者是聯結決策層和基層的紐帶，在倍受重視的同時，也面臨著諸多困惑。
中層管理者在企業主要承擔三種角色：對下屬而言，是管理者；對上級而言，是被管理者；對同級而言，是競爭與合作者。這三種角色決定了中層管理者在組織中既要對上負責，又要對下發揮帶動作用，還要與同級相互配合，是承上啟下、兼顧相關部門的關鍵位置。也就是說，中層管理者是企業的中堅力量。
企業對中層管理者的角色期望
1.明確企業發展目標
中層管理者是企業任命的，企業必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業的使命和願景，清楚界定需要採取哪些行動，能夠達到企業要求，並從中找到企業對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須了解企業的最終目標是什麼，對他有什麼期望，又為什麼有這樣的期望，企業用什麼來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2.明確個人在企業中的作用
中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關繫到企業成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業戰術決策的制定者。由於經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為領導的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足於企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。
3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁
中層管理者在企業中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略
上下級之間的關系一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和許可權進行工作，作為下級，則圍繞上級去實現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：一是處理與上級的關系時，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。這都屬於中層管理者的角色偏差，對企業的業務正常運轉有負面影響，需要及時發現並給予調整。
1.中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超眾，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關系過程中，常會發生越位的錯誤；處於不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的決策，中層卻超越許可權，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態、答復的問題，中層卻搶先表態，超越身份，任意表態，造成表態越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委託代理關系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據自己的個人意志去管理企業和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實現管理的專業化，不能插手上級事務，要嚴格按照授許可權定去掌握和處理工作，做到不越位。
2.中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的`競爭環境中把握自己，必須對企業負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的「替身」，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。只要在這個位置上，就要嚴格執行上級的命令。做為部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業層級的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業中的角色定位具體來說體現在以下幾個方面。
1.作為被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特徵。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績為上級領導創造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，才能有針對性地開展工作。
2.作為管理者的角色定位
對於中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業或高層管理人員管理這部分業務和員工。首要任務是管理好下屬，同時安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關註：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威並重，要制定並不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬於操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說明工作的性質和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和准確的認識，當發現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給於指導，幫助他們認識問題，分析症結所在，啟發他們提高認識，改進工作。
3.作為競爭者和合作者的角色定位
企業由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由於中層管理者處在企業的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關繫上，應注意溝通，善於協調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠布公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢於在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
;C. 如何當好中層管理者
導語：中層管理者在企業里起著承上啟下的作用，是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業里既是領導又是下屬的角色。中層幹部都有一定的專業技能，都具備責任心和主人翁精神。
如何當好中層管理者
一、中層管理人員在企業中的作用
1.中層管理者是企業戰略的執行者
企業要謀求可持續發展，必須不斷提升其核心競爭力。一個成功的公司，戰略發展目標、企業文化建設等都是不可缺少的。要想達到預期的效果，必須依賴於良好的執行能力。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。中層管理者作為企業戰略的執行者，要去推動、去落實、去指導實踐企業高層做出的決策，要有效發揮中層管理者的這一作用，關繫到企業的成敗。
2.中層管理者是企業戰術決策的制定者
隨著經營規模的擴大，生產技術的迅猛發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施戰略決策。要實施戰略決策，就要分解和下放決策權，因此，就會帶來大量的.戰略分解決策、戰術運用決策、應對危機和突發事件決策，對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，還要基於企業和部門的全局，通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，從而實現企業的目標。
3.中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
中層管理者上有高層管理者，下有基層管理者，在企業中處於上與下的結合點上。一方面既要嚴格的執行高層決策，又要適時調整、完善、推動方案實施;既要履行上傳下達的職能，又要做好政策宣傳、計劃落實、組織協調、激勵員工，在既定的工作流程基礎上保證執行到位。另一方面，要收集、篩選、整理實施過程中發現的問題，及時向高層管理者進行反饋，為高層決策提供可靠的參考信息。
可見，中層在企業中作用相當大，但事實上企業的中層管理者並未必全部起到這個作用，那麼現實中的中層存在哪幾種類型呢?
二、現實中中層管理人員存在的類型
現實中，有的中層管理者不能准確進行角色定位，對上對下都有抱怨，不願意承擔責任，有的中層工作缺乏規劃，也有的中層嚴重缺乏執行力等，歸納起來，中層管理者存在著以下四種類型：
1.權力型：這一類中層只知道玩權力，整天耀武揚威，心思不放在工作上。
2.任務型：這一類中層只知道按照分配的任務埋頭幹活，工作沒有開拓意識、沒有創新精神，沒有激情，當然也就沒有大的發展。
3.感情型：這一類中層只知道拉個人關系網，任人唯親，這種思想是很危險的，應該引起重視。
4.組織發展型：這類中層是企業需要培養的類型，工作有責任心、有能力、有魄力，具有很好的發展前途。
當然，組織發展型的中層是企業最需要的，那麼如何成為一名組織發展型的中層，他需要具備什麼素質呢?
三、中層管理人員應具備的素質
1.態度要端正、積極
要樹立正確的價值觀，要有強烈的責任意識，同時要克服得過且過的心態，在工作中要投入較可能多的精力，實實在在的履行自己的職責，努力進取，積極行動。
2.要提升執行力
首先要通過加強學習和實踐鍛煉來提高自身素質;其次在工作實踐中要做到“嚴、實、快、新”，即嚴於律已，工作要腳踏實地，不斷提高工作效率、創新工作方法。
3.要關注細節
首先要培養注重細節的好習慣，從一點一滴的小事情做起;其次要提高善抓細節的能力;再次要培養自控能力，對自己一定要苛刻，只有這樣才能把自己潛在的智慧和力量更有效地發揮出來，才能少走彎路，少出紕漏，在通往成功的道路上穩操勝券。
4.要提升影響力
如果說傳統意義上的領導主要依靠權力，那麼現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。要提升影響力，首先要在所處的專業領域內有扎實的理論基礎和豐富的實踐經驗;其次要有獨特的思維模式，遇到“疑難雜症”時能夠做出准確判斷;再次還需有某種閃光的個人品質。具備以上三種能力後在日常生活工作中要做到以身作則，通過自己的行動得到他人的認可，從而引導和影響別人來完成組織目標。
5.帶領團隊的能力
要善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍。首先要識人、尊重人且善於激勵。要去了解自己的下屬，懂得善於培養下屬，充分表達對下屬的贊美、鼓勵下屬參與管理，充分調動員工的積極性，比如高薪激勵。其次要善於溝通，一視同仁。工作中出現了問題時，要善於與下屬溝通，不能在自己與下屬之間增添障礙，要經常和下屬談心，幫助他們解決一些工作中的實際問題。在和下屬相處之時，要做到一視同仁，不能讓下屬有心理落差，感覺偏心。再次要信任下屬，不要輕易懷疑他們的能力，不能因為員工的一時失敗而全部否定他，要鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。
綜上所述，中層管理人員只有具備以上素質才能做到自我管理、管理事情、管理員工，切實發揮中流砥柱的作用，達到個人與企業共贏。
D. 如何才能做好一個中層管理
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中層管理幹部是企業的中堅力量，貫徹高層決策，指揮基層操作，在企業運作過程中起著承上啟下的作用。
企業能夠持續發展，最為關鍵的因素在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。
作為一個優秀的企業中層，既要胸懷大局觀念，又要熟悉業務流程；既要具備領導能力，又要強化執行能力
那麼，如何做好一個企業中層管理呢？
一：要高人一籌，不要高人一等。在工作中，中層經理承擔著承上啟下的角色，能力素質要求高，必須比員工領先一步。然而，經理與員工雖然地位不同，但人格是平等的。經理不能因職位高，權勢大，就居高臨下，高人一等。
二：要抓大放小，不要面面俱到。經理必須總攬全局，才能保證各項工作順利開展。工作中要善於抓住事物的主要矛盾，提綱挈領、抓大放小，切莫事無巨細、面面俱到。如果眉毛鬍子一把抓，容易顧此失彼，撿了芝麻丟了西瓜。
三：要做出樣子，不要喊出號子。孔子曰：「其身正，不令而行，而身不正，雖令不行」。表率的作用是一種無形的力量，經理做出樣子，模範帶頭，就等於無聲的命令，權威就自然地樹立起來。
四：要推功攬過，不要爭功委過。
爭功委過是是樹立領導權威的大忌。功勞屬於自己，失誤歸於別人，就會讓員工心寒齒冷，嚴重挫傷員工積極性。高明的領導應該是：有了功勞把下屬推上去，出了問題要自己擔起來。公正無私，權威自立。
五：要知人善任，不要求全責備
作為一個部門經理，應了解部門內每一位幹部職工的長處，用其所長，避其所短，讓每個人各得其位，發揮所長。如果用苛刻的標准去衡量人才、評價工作，就會求全責備、吹毛求疵，勢必影響團隊士氣。
我沒文化咋啦，我最大的長處就是會用人
六：要與人為善，不要與人為敵
領導要樹立自己的權威，必須堅持與人為善。所謂與人為善，就是要與大家交朋友，要以善良關懷的心態對待每一個人和每一件事。協調矛盾，要公道正派，合情合理。不搞厚此薄彼。不幹挾私報復。
七：要格局高大，不要心胸狹窄
火車跑得快，全靠車頭帶。一個部門工作有沒有成效，部門經理的胸襟格局非常重要。胸襟寬廣、格局高大，自然受到員工的支持和愛戴。如果心胸狹窄，不能容人，就會造成團隊離心離德、一盤散沙。
八：要勇於創新，不要因循守舊
作為一個中層經理，要富有想像力，思路開闊，思維活躍，善於提出大膽而新穎的推測和設想，提出新方案。敢於和善於創新，工作要有新點子、新路子，持續改進，永不滿足，不斷用新的更高的目標去鼓舞員工。
九：要虛懷若谷，不要虛頭巴腦
謙虛很重要。管好一個部門，必須充分發揮團隊的力量。自以為是、唯我獨尊只能成為孤家寡人。所以，工作中要謙虛謹慎、從諫如流，挖掘群眾的智慧，激發群眾的力量。這樣，部門工作才能蒸蒸日上。
十、要努力補台，不要相互拆台
企業運營過程中，部門之間難免會有交叉沖突，一個優秀的中層管理絕不會各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，而是具有大局觀念，考慮公司整體利益，主動協調配合，積極補台堵漏。那種本位主義、互相傾軋、拆台挖坑，難登大雅之堂，註定不會長久。
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E. 如何做好企業中層幹部 做好企業中層幹部方法
1、中層管理者不僅要有學歷，還要有一定的閱歷。不僅要有能力，還要有定力，不可以迷失自己，不可膨脹。
2、中層管理者要有干勁，還要有韌勁。光會幹活是不行的，在工作遇到困難的時候，要想辦法進行解決。
3、中層管理者不僅要幹事情，還要講人情，中國是一個人情社會，只談事情不講人情是做不好的。
4、中層管理者不僅要會幹事情，還要會說話，要懂得如何進行匯報，把事情做好，說好。
5、中層管理者不僅要能做事情，還要能擔當，不僅要能吃苦，還要能吃虧，對一些利益事情不可以斤斤計較。
6、中層管理者不僅不拆台，還要能夠補台。聰明的管理者，從不給別人挖坑，而是以公司大局為重，積極配合同事，補台補位。
F. 如何做好生產車間管理
如何做好生產車間管理
車間的生產管理工作的執行的好壞對企業的發展有著重要的影響，車間主管的職責是不容小覷啊!那麼主管如何做好生產車間管理，下面的方法提供給大家參考!
第一點，講一下安全
怎樣去抓好安全，安全事故是怎樣造成的，安全事故會造成怎樣的危害，作為車間主任必須知道這一點。對於一個公司來說，尤其是我們生產管理的公司，一旦出了工傷事故，小到賠點錢，傷害了家庭，大到可能會導致這個企業倒閉。如果說安全事故造成了大的人員傷亡，勢必會停產整頓。
如果整頓一兩個月，我們的員工可能會全部走完，等整頓完了再復工，人都不見了，對公司造成的危害是可想而知的。對自身來說，我們在座的各位幾乎都要養家糊口，如果因為安全事故斷了一條腿，可能就傷害了一個家庭，這關繫到就不是一個人、兩個人的問題，可能會關繫到八個、十個人的問題。所以我們車間主任一定要有這個意識，如果我們都沒有這個意識，怎樣去抓好安全生產呢?
我以前講過一句話「抓安全就是抓良心，安全就是一份責任」，就算公司不需要你負責任，最起碼要對家庭、個人負責。在這里給大家舉個例子，G車間有兩個員工在工作中配合不好，相互違章，結果造成一個員工手部位的骨頭斷裂，結果導致今後不能從事負荷很重的工作，而他的老婆來公司哭哭啼啼，我們告訴她，你老公在這方面也要負責任的，他的老婆反問道：「我的老公缺乏安全意識，你們為什麼不去教育他呢，為什麼抓到他違章不對他進行處罰，現在造成這樣的結果，我的家庭也完了。」所以這個例子給了我們車間主任一個警醒，一定要有安全生產的意識。
造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和觀念差四個方面。首先我們來講講這個人，人的行為是導致事故的主要原因。人的這種行為是如何產生的呢?
主要是人的思維導致的`，缺乏安全意識，另一方面是缺乏相應的操作技能。所以我們要做的首先是對員工進行培訓，從思想意識上培訓他們，讓他們認識到安全的重要性以及安全事故給個人、家庭和公司造成的危害。如果員工不懂安全知識，他們就不會在這方面去提高自己。
二是要讓員工懂得公司的規章制度，了解安全操作規程，這是對他們的基本要求，具有強制性，必須要求他們遵守，並在現場對員工進行監督和指導。如果只是停留在表面，開個會跟他們講一下，而不去現場進行管理，看到員工違章不指出來，也不對其進行懲罰和教育，這樣很容易導致事故的頻繁發生。所以對於安全操作規程和安全制度一定要嚴格執行，貫徹下去。
三是現場培訓，在生產現場發現問題，再去幫助員工解決問題，並不是一定要通過罰款的方式來解決問題，可以通過示範，告訴他們如何去做才是正確的。例如，發現某個員工的一個小小的違章動作，這時我們應該做一個規范的動作給他看，並告訴他不這樣做可能造成的危害，他可能會很感動，也會很情願的按照規章制度去做;但是如果只是罵他一通，並對他進行罰款，他可能還不知道自己錯在哪裡，問題還是沒有得到解決。
在安全操作規程中不一定涵蓋了生產中的全部問題，這就需要我們車間主任和班組長多去說，多去教育他們，同時還要有重點的對他們進行罰款，要達到殺一儆百的效果。
接下來再講講對物的管理，在生產過程中，因為物品的損壞而導致的安全事故也是屢見不鮮的，我們必須規范地擺放車間里的物品，及時進行檢修更換。舉個例子，曾今在C車間，一把剪線頭的小剪刀放在台前，一個員工不小心踩了進去，結果挑到腳筋了，這就是因為物的非安全管理所造成的。
作為車間主任，我們一定要對生產現場物的管理進行跟蹤、監督、檢查和培訓，對車間里的安全裝置一定要了如指掌。有的車間主任一年半載都沒有去吊機上看看，連吊機上有幾台電機或有幾個剎車都不清楚，這樣如何能做好車間里物的管理呢?
第三個方面是管理的欠缺，包括：
1、在公司，對安全規程和其他制度的管理是比較細化的，但在工作中沒有實施，沒有將其落實到位;
2、沒有制定車間里的一些具體相關要求來規范員工的行為;
3、管理人員素質較差，缺乏專業知識，有的不能發現問題，有的發現了問題卻找不到解決問題的方法，還有的人為了追求產量，對員工的違章睜一隻眼閉一隻眼。
我們提高產量，並不是通過違章來達到，主要是通過提高操作水平和加強團隊建設來提高產量。所以我們一定要發現一個問題就解決一個問題，這樣就會少一個問題，降低安全事故發生的頻率。
第四個方面是觀念差
我們都知道，生產車間里存在噪音大、溫度高、生產節奏快等現狀，對於這樣的生產環境我們要想辦法去改進。
第二點，我們講講怎樣抓好質量
我們都知道，質量是企業的生命，沒有質量就沒有市場，沒有市場我們的產品就賣不出去，產品賣不出去公司可能就要面臨倒閉。我們應該從四個方面來抓好質量：
一是工藝，建華的工藝制度是比較成熟的，我們一定要嚴格按照工藝制度來把好質量關。
二是設備，在我們公司，因為設備的問題而造成的質量問題屢見不鮮，所以設備的正常運轉是保證產品質量的前提條件，如果設備無法正常運轉，我們的工藝再成熟也不能生產出高質量的產品。
三是現場操作，我們要從數據方面、現場操作方面去發現問題。
另外，我們還要注重細節，不要放過車間里的每一個環節，我們應該定期對其設備進行維修檢查，就可以避免類似問題的出現。
第三點，我們來講講效率
一個車間生產效率的高低主要看這個團隊有沒有凝聚力，作為車間主任要結合實際情況，在保證質量的前提下將產量做到最大化。另外一個就是要做好計劃，尤其是目前這種供不應求的情況下更要做好這一點，以滿足市場的需求。
最基本的一點是我們一定要滿足生產計劃，如果做不到，就是在傷害公司的利益，影響公司的信譽。我們需要與各個車間進行溝通、配合，特別是輔助車間，規定在某個時間段要完成的任務必須完成，否則就會影響生產進度。
第四點講的是物耗
目前有些車間主任和班組長沒有節約的意識，更不用說把這個意識貫徹到行動中去。很多可能大家會認為這個又不值錢，一個月也就能節約兩千多塊錢，但是累計起來，一年兩年所節約的成本是很可觀的。
另外，關於配件這個方面，我們也需要注意，我們要求在生產過程中配件一定要齊全。
對於設備的管理，我們要定期進行檢查、保養和維護，及時發現小的問題並及時解決，如果等到問題擴大化了再去解決，可能就要花費掉成倍的成本。
另一方面，通過創新、技術改進也可達到節約成本的效果。對於浪費的原因，總結起來主要有以下幾點：
一、是管理人員做事不積極主動，總是等待領導發話，領導不發話就不去解決出現的問題，結果造成浪費
二、是工作沒有抓住重點，該做的不做，不該做的卻做了
三、是缺乏相互之間的協調與溝通
四、是很多管理人員不做實事，不幹活白拿公司的錢，對公司來說也是一種浪費
五、是應付工作，做任何事情只是應付一下，不及時完成領導安排的任務，同樣也會造成浪費
六、是違章作業
第五點講的是培訓
作為中層管理人員，有以下幾點要求：
第一個，一定要做好傳、幫、帶的工作，培養好下屬。多給他們講講公司的企業文化、規章制度、發展的方向等，幫助他們形成這方面的意識，切不可有「教會徒弟，餓死師傅」的觀念。
第二個，知識的培訓，包括專業知識和綜合知識的培訓，做班長的，做組長的，都必須給他們做相應的專業知識培訓。關於培訓方式方面，可以通過授課或者開會等方式，如果某個員工的心態不好，跟他多溝通一下，幫助他調整好心態，這也是一種培訓方式。
第六點講的是文明生產(主要是指環境管理)
我們所講的6S管理主要包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，6S管理是加強現場基礎管理的必要手段，員工自覺嚴格遵循各項標準是現代文明的標志。目前社會在進步，管理的各個方面也在不斷地改進，包括我們公司也是在不斷的進步，所以車間里生產現場的管理也要跟隨其不斷改進和完善。
第一個是整理，整理是指隨時將現場物品分成有用和無用兩類，及時將無用的物品清除現場。
第二個是整頓，即將有用的物品分類定置擺放，保持數量、質量清晰，井然有序，取放方便。
第三個是清掃，自覺地把生產、工作的責任區域、設備、工裝、工位器具清掃干凈，保持整潔、明快、舒暢的生產、工作環境，讓員工保持一個舒暢的心情去工作，從而提高生產效率。
第四個是清潔，認真維護生產、工作現場，確保清潔生產，杜絕職業危害，防止環境污染。員工本身也要做到著裝、儀表、精神清潔。
第五個是素養，愛崗敬業，盡職盡責，循規蹈矩，提高素質，養成自我管理、自我控制的習慣，比如在生產現場，所有的員工都能夠相互幫助、相互尊重，那麼整個車間就會形成一個非常和諧的氛圍，為管理提供了很大的方便。
第六個是安全，貫徹「安全第一、預防為主」的方針，在生產、工作中，必須確保人身、設備、設施安全。
G. 如何做好一個中層管理
中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。管理者不是天生的，我們可能因為學歷高、資格老而升遷，也可能因為優越的技術水準、良好的人際關系而升遷，更可能因為某次功勞、某人提拔而升遷。
然而，中層管理人員不再是技術顧問，也不容靠自己的能力和條件獨善其身，而必須扮演領導者的角色，擔負起團隊績效的責任。也就是說擔任中層領導的起因並不能保證勝任中層領導的職務與工作。這就是為什麼大多數的優秀員工在升任中層後，不能適應角色及任務的原因。管理學上有一個著名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。那麼，怎麼才能成為一個真正稱職的中層管理人員呢？應做到以下幾點：
第一，做好角色定位
對高層而言，中層管理者要做到：
一是服從者。作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。
二是執行者。中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。
三是協助者。企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。
對下屬而言，中層管理者要做到：
一是計劃者。將高層的要求化為切實可行的工作計劃。
二是指揮者。指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。
三是監督者。在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。
四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。
第二，提升管理技能
中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。這些能力大致可以分為三類：
一是業務技能。每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。
二是概括技能。對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。
三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。
四是創新能力。當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。
第三，學習是提高的惟一途徑
每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期，我們面臨機遇，如何才能適應公司的發展，不被高速前進的列車所拋棄呢？我想，提高自身素質是我們的必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。因此，我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗，必須加強自身學習，優化知識結構，提高綜合素質，及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識，掌握各種專業知識和技能，努力提高自身的職業能力和素養。要充分認識自己肩負的使命，嚴於律己，模範帶頭，與企業同心，與班子同步，貫徹落實公司領導的意圖，以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作，為企業的進一步發展作出自己的貢獻。
H. 怎樣做好中層管理者
導語： 充分認識了中層管理者承擔的角色，並且努力從以上幾個方面去加以修煉，我們將成為一名合格的中層管理人員。中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。
怎樣做好中層管理者
一、決策者的角色
作為管理者，會不斷遇到各種問題，需要解決各種問題，所以經常扮演決策者的角色。但是做決策是一件非常慎重的事情，絕不是拍腦袋那麼簡單。
那麼一名合格的中層管理人員究竟應該具備哪些能力才能扮演好這些角色呢?
二、承上啟下、上通下達、信息有效傳達、溝通的能力
這是作為一名中層管理人員的基本技能，能否很好的解讀公司的目標、戰略，並將其有效分解為本部門的目標，制定本部門的策略，傳達給團隊每一位成員，在實際實施階段採取有效的溝通方式來監控每項工作的完成，是是否能做好本部門工作的基本前提，溝通包括與上級、下級及橫向部門的溝通。
⒈與上級的溝通
作為部門經理，與上級溝通的時候，主要是主動地單項溝通，向上級匯報上級最關心的工作，讓上級了解你在不斷探尋更好地開展工作的可能性，或是匯報可能引起爭論的事情，並且加以證明，做到防患於未然。
⒉與下屬的溝通
在與下屬溝通時要注意：需要下屬做事情時避免使用命令的口吻。有些中層管理人員為了表現自己的權威，總是對下屬吆五喝六，結果往往適得其反;召開非正式的集體會議是了解下屬、與下屬建立順暢溝通渠道的有效方法，完成一個命令再發發布另一個命令，如果一下發布好幾個命令，會讓下屬有無所適從的感覺;盡量減少批評，多些贊許;允許員工申訴反對意見。
⒊與橫向部部門的溝通
需將自己放在服務支持的角色，與相關部門建立互動溝通，做到信息暢通，及時解決問題，防患於未然。
二、過硬的專業技能及管理技能
一名中層管理人員首先要具備本專業的技能，並成為本領域的多面手，這樣在企業遇到問題時，才能用專業的眼光來看待和解決問題，當然作為一個管理人員，不僅僅需要這些，同時還必須具備管理能力，因為中層管理人員肩負著團隊領導責任，不僅要完成個人目標還是帶領團隊完成部門使命，不僅自己要跟著企業一起成長，還要使團隊的每一位成員都跟著企業共同成長。
管理能力被定義為有效地利用組織內的資源以實現所要達到的目標的一種能力。例如作為一個財務主管，應該懂得如何管理錢財，讓每一分錢都發揮最大的作用;如果是一個技術經理或是生產車間的管理人員，則要懂得如何利用現有的設備和材料使生產達到最大的產量、最好的質量。可見針對不同部門的管理人員，對於管理能力的要求也是不一樣的`。基本上，可以從以下三個方面說明部門經理的管理能力：
⒈管理手段
管理手段即如何去組合並使用現有的資源，並有效地利用資源的技巧。部門經理是一個雙重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求與企業中的其他人員是不同的。
⒉互相配合
不僅要了解自己的部門是如何運作的，更要了解本部門與其他部門是如何配合和合作的。這體現出一個部門經理的全局觀念。
⒊人力資源
人是最難管理的，而在我們的日常工作中，幾乎所有的管理工作都是與人打交道的。管理人力資源是整個管理能力的一個重要部分。
三、信息溝通的角色
中層管理人員是連接基層員工和高層管理者的橋梁。一方面，要把上層的批示、決策和方針傳達下去，另一方面要將基層的各種信息、狀況匯報上去。但是，中層管理人員不是簡單的傳聲筒，對於上級的批示首先要根據部門的具體情況分析、權衡，把它變成部門的工作內容傳達下去;對於下屬反饋的信息，比如市場信息，中層管理人員要做相應的匯總後，再呈報給上級。此外，部門經理還要加強橫向溝通，也就是部門之間的溝通。減少部門之間由於相關信息不一致而產生的不必要的磨擦。
四、人際關系的角色
出色的中層管理人員不僅要在公司內部有良好的人際關系，而且在公司外部，尤其是與客戶以及其他利益相關部門也要保持良好的關系。部門經理應該意識到，自己是公司形象的代表，在與客戶或其他部門交往的時候，代表的是公司的形象。
五、會識人、用人、培養人(用養並重)
在實際工作過程當中，中層管理人員還肩負著識人、用人、養人的大任，目標和策略確定後，能不能找到合適的人來執行，這是一個項目成功的前提，在實際操作過程中也只有認清每一位團隊成員的優缺點和知識技能，也才能在工作中使他們揚長避短，及時給予他們以幫助，進而來提升下屬各方面的技能，促進他們的成長，使他們的個人目標和部門目標、企業目標有效結合，將其打造成為企業需要的人才，最終達到留住人才、發展人才的目的。
中層管理人員在有效識人、用人的基礎上還要培養接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放權，讓下屬學習獨立承擔，不要怕下屬超越，這是做為一名管理者的重要任務和素養。
六、以身作則
某種意義上講，中層管理人員就是企業制度、文化的代表和體現，員工做事的榜樣和標桿，任何事情，都必須以身作則，一個中層管理人員做到100%，下屬員工有可能做到80%就已算不錯了，有可能更低，如果作為一個管理人員不能以身作則的執行每項制度和任務，總打折扣，到了員工那裡，結果不盡人意也是可想而知了。
七、適時的給予下屬幫助
任務不是交到到下屬那裡就可以了，還需要時時監控，進展如何?是否偏離組織目標?是否遇到困難等等，遇到困難需要及時給予下屬幫助，指導下屬工作方式、方法，這樣才能促進下屬的成長，成為下屬心目中值得信賴的領導。
八、信賴下屬
信賴下屬不能流於口頭形式，真正的信賴是指敢於放權，相信他們一定可以做到，做錯了不怕，要使他們從跌到的地方站起來，鼓勵下屬去做挑戰性的工作，並和下屬之間建立起互相信賴的工作關系，勇於深刻自責，自我批評，這樣才能使下屬敢於直言，遇到問題才能及時毫無保留的溝通。
九、公平公正
對於企業團隊任何成員、任何事情，需要做到公平、公正。不能因為個人感情及其好惡而影響各項制度的執行，樹立公平公正的形象，這樣才能使自身建立起凝聚力和影響力。
十、良好的服務意識
任何企業的最終目的都是通過提供某種服務而達到盈利的目的，中層管理人員肩負著上傳下達的使命。這種使命感最後也會通過服務傳達給企業、客戶、員工、競爭對手等等。不論我們是做什麼工作的，從事何種行業、職業的，最終目的就是為客戶服務，所以是否具有良好的服務意識，也是一名中層管理人員乃至任何員工的重要素質。
十一、傾聽的能力
英國首相丘吉爾曾說過：勇氣就是要能站起來大聲地講出自己心裡的話，同時也要能靜下心來聽別人說。人最大的缺點是精於看別人的缺點，並沒有用心理解別人所講的。特別是當管理者在享受權力果實時，若不懂得自省、聆聽異見，權力的腐敗就油然而生。而在當前急速變動的環境里，領導者若不懂得聽，就不能有效地掌握信息;若聽不見員工與客戶的聲音，便無法在之後對市場反應做出及時的判斷。
十二、將團隊打造成“學習型組織”
為什麼要學習?事實上，管理者必須讓員工明白：學習就是要創新，就是要幫助我們(個人與公司)能在最短的時間內創造最高的利益，以增加我們的附加值。如何有效的建立起“學習型組織”可以從四個方面來做：
⒈從管理者做起，形成風氣;
⒉建立與員工對話、分享的空間;閱讀只是學習的一個小部分，通過對話與分享更能有效的學習。所以要塑造一個可借所有員工真誠交流的空間。
⒊獎勵創新;學習不僅是為了知道，這並不是最重要的，重要的應在於學習之後產生新的經驗、改變我們自己能夠以不同的角度來看待事物，並且藉由多種角度的觀察想出各種不同的解決方法。因此獎勵非常重要，鼓勵大家學習、創新、應用於實際工作。
⒋善用網路做好知識管理。讓每個人都可以將好的知識、經驗、方法傳播出去，做到共享。
做好一個中層管理者的經驗分享：
一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動;不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛煉，技能難以提高;有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。中層幹部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。
二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確;總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。
三是思想僵化，沒有創新意識。有些中層幹部的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。
四是固步自封，沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬;有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新，例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年;有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。
五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關繫到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。
I. 企業如何加強中層管理者的管理
企業如何加強中層管理者的管理
隨著整個社會對職業經理人的認同，企業的中層管理者越來越受到企業的重視。下面我為大家整理了關於企業如何加強中層管理者的管理的文章，希望能為你提供幫助：
1. 靈活選擇激勵方式。
一是物質激勵和精神激勵相結合;二是短期激勵和長期激勵相結合;三是心理激勵;四是知識激勵;五是生涯發展激勵。這里特別強調職業發展激勵。職業發展激勵是以中層管理人員自我管理為主，由企業幫助中層管理人員制定合理的開發計劃，使中層管理人員保持較高的產出水平，並且激發中層管理人員晉升到更高的職務。企業要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個性化發展，讓他們清晰地認識到自己的職業生涯前景，用事業激勵人才。生涯發展激勵是留住人才的一項重要措施，常用的手段有：
(1)協同目標管理，即通過職業生涯開發計劃，使中層管理人員的個人目標與企業長遠目標結合和協調起來，了解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的方向發展。
(2)參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業經營管理，鼓勵他們提出有創見、有價值的建議，使其潛能得以發揮。
(3)放權參與。中層管理者的主要職業生涯目標在於獲得更多的成就感和進入公司決策層的渴望，將原只專屬於高層的一些決策權力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感;另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利於公司民主管理，贏得更多員工的人心。
2. 橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危機。
橫向職業發展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實施工作輪換(job rotation)可以使中層管理者成為一個多面手，一位通才。工作輪換並沒有改變工作的實質內容，是指在一個特定的時間後將員工從一個崗位換到另一個崗位，通過多樣化的職業活動，提高員工的'工作新鮮感，避免職務專業化帶來的厭倦。適當的工作輪換能使員工保持對工作的敏感性和創造力。另外，有些員工在遭遇職業高原後，認識到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個發揮潛能的機會。此外，崗位輪換使處於職業高原期的員工對環境的適應力增強，培養了其多方面的能力，最終會提升他們的價值。應當說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實施工作輪換過程中應注意以下幾個問題：(1)工作輪換必須要建立在自願選擇的基礎上;(2)報酬與工作應與輪換前的職位保持一致;(3)企業應允許輪換過程中產生的失敗;(4)注重輪換結果的總結與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機會，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻。
3. 引導中層管理人員成為年輕員工的導師。
對於處於職業高原期且年齡較大的中層管理人員，由於其進取心和工作參與感的降低，企業應採取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正式的導師，以獲得最佳企業效益。
4. 構建基於技能、知識和能力(SKC)的薪酬體系。
基於SKC的薪酬體系考慮更多的是個人能力而非他們所承擔的工作。報酬應以個人的績效和技能的增長為前提，通過不斷增加工作責任來幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質和能力的提高，盡管職位可能沒有變動，但同樣能夠獲得較高的回報。通過這種薪酬體系可以獎勵中層管理者學習到不同廣度、深度和種類的知識與技能，他們可以運用這些知識和技能來提高勞動生產率。
5. 設計形式多樣、長期的培訓“菜單”。
中層管理者除了自主學習外，企業應為他們提供多樣化的培訓，以滿足其不同的發展需求。為了提高培訓的效果，首先應改變中層管理者對培訓的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析，培訓計劃的制定，達到“按需施教”的培訓目的;其次對中層管理者進行培訓設計，一方面要注重新的管理理念和理論知識的學習，另一方面要採用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓，一方面使中層管理者知識技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業發展的前景，也有助於中層管理者對企業文化的認同，提高對企業的承諾，激發他們的工作熱情。
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