⑴ 如何做一個工業設計項目管理
"工業設計一個項目下來會有ID設計；結構設計；硬體設計；功能手板；模具開發等流程，在這個過程中會涉及到大量的草圖//渲染圖/原理圖/版圖/PCB設計等等，同時項目費用分三個階段支付，首款在委託設計合同簽訂後，乙方開展設計；二期款在乙方交付設計方案，並且甲方選中某一款方案後支付，乙方開始修改完善方案，並進入結構設計階段。三期款在結構設計文檔提交並雙方評審，完成修改後支付，乙方交付所有的項目文檔，並繼續跟進項目後期試模階段。
所以在這個項目中會存在大量的不同利益的相關方配合推進項目，商務立項，發確認函；項目經理需要協調任務和委派各個節點的責任人；設計師需要及時交付文稿，HR需要根據項目績效情況統計每個人的項目獎金和賞罰情況。所以會存在大量的統計工作和存儲分類工作，這個時候系統等無紙化辦公來代替傳統的手工方式會快很多，也不容易犯錯，在此推薦一款項目管理系統thinkine，可以隨時隨地可以項目協同，管理層可以看儀表盤實時統計各個緯度的信息；另一方面，企業所需要面對的形勢更為復雜，各類成本日益攀升，因此thinkine整合銷售機會跟蹤，項目立項過程管理，項目任務分解，項目財務核算，項目績效考評，項目文檔管理和靈感庫管理等全面協助創意設計公司提升管理水平，既是一個面向創意行業量身定製的項目管理系統也是創意企業自家的企業互聯網信息中心。"
⑵ 如何更好的進行設計管理
首先，設計管理不是一種簡單的上下級管理行為。
設計師之間，分工不同，在各自領域有不同的專業能力，需要大家共同發揮創意，從不同角度來探討一個項目的設計。比如，在規劃項目中，一般是規劃師來主導一個項目，由規劃師來負責居多。而在建築設計項目中，可能就是建築師來主導項目，由建築師負責推進什麼的。不同專業設計師，只有真實的協作起來，才能出作品，而不能是上下級關系，簡單做生產，那樣的設計成果，就缺乏了設計可以有的更大的價值，變成了一種按需生產的東西。
我的觀點其次，設計管理不是一種簡單的管理任務行為。
一般而言，項目管理可以把項目拆分為各種任務，甚至可以很細，然後再整合成一個東西。比如IT行業，就可以非常標准化的拆分，實現全球化的外包，但設計很難這么做。所以，設計管理更多的是管人，管理設計師更常見一點。比如一個比較大的項目，可能會拆分成不同的小組，由2-3個人組成，去完成一塊任務，而不是一個任務。這一塊任務，也許隨著項目發展，會放大，會縮小，甚至會消失。這對設計師的要求很高，設計師在做某一塊任務時，是要對整體項目有個全局觀的，而不能只在意自己手頭的任務，按任務式的設計，必然使得設計結果缺乏靈氣，成為了一種工廠化的東西。這也是為什麼現在設計寒冬一出現，原來這種工廠化東西面臨巨大挑戰以及市場被大幅壓縮，因為當市場整體縮小，大家就開始追求質量，追求更好的東西。
我的觀點另外，設計管理不是一種嚴格的時間進度管理。
⑶ 公司產品設計要怎麼做好
首先做好市場調研，找出產品開發方向。
其次在企業內部進行以下步驟的開發：
第一、對於公司總工程師，設計開發部經理，工藝技術部長，進行導入性培訓要四個小時左右。二，對設計開發、工藝技術人員，包括其部門經理進行五環法的系統培訓，光是導入性培訓，那是不夠的。系統培訓，正交實驗，田口三次設計，可*性設計，要詳細地講，大約得二十個小時，兩天半的時間。因為設計開發人員的文化水平都是很高的，只要你講，他接受很快的。
步驟二，五環法的實施，在培訓的基礎上，由總工程師和副總，領導和組織對五環法的應用做出行動計劃。干什麼都沒有行動計劃，搞一陣子就完了。由設計開發、工藝技術部長參與，具體對五環法實施運用。用設計開發、工藝技術人員，提出運用五環法具體方案，特別是DOE實驗與方差分析，田口三次設計法，可*性設計法等具體應用方案，你到底用哪一個，還是結合著都用。
步驟三，對於設計開發應用的成果進行驗證和評估，先由設計開發人員、工藝人員寫出應用五環法的體會和取得成果，然後報到他的部門經理，最後再由技術副總，和總工程師進行總的確認。並且報告公司最高管理層，向最高管理層報告。
步驟四，實施應用五環法突出成果的人，由設計開發、工藝技術部長，提出受獎人名單，並報給總工程師，或者是技術副總，由技術副總根據報上的受獎人員名單，進行濕濕的確認，提出獎勵意見，報給總經理批准，兌現獎勵。這四個步驟能使五環法的實施，在組織上，在行動計劃上，在激勵政策上，很好的兌現，我們單位已經開展一定時間了，平衡計分卡，就是績效評估。在做這個項目應用五環法，做出突出成果，就在平衡計分卡上加分，激勵他們很好的運用這個，等設計開發運用到了一定的程度的時候，他就形成自然了。今後我們新招來的設計開發人員，必須對他進行培訓。大致關於設計開發領域裡面，我為什麼說這個五環法的概念，要不你說設計開發的有效方法，一會兒說正交實驗，一會兒說田口三次設計，一會兒是同步小組，一聽就很亂。我就是想把它整合，這些方法都不是我發明創造的，人家國外已經運用很成功的方法，應該把它整合。第二，把五條指導方針和這五條方法能夠很好的有機的聯合起來
⑷ 工業設計業務如何開展
工業設計公司 工業設計公司，策劃設計、管理咨詢、市場調研、工程技術等多個行業的專業人員組成，為其它企業提供產品產業化服務（調研、策劃、設計、咨詢、技術、量產等）的第三方智力機構；創意是工業設計公司的靈魂，人才是工業設計公司的核心，電腦是工業設計公司的工具，團隊合作是工業設計公司的保障，提供的專業化服務--工業設計已成為製造業的核心競爭力之一。工業設計公司屬於現代服務業，生產性服務業，文化創意產業，中國在金融危機經濟危機之後已將工業設計列為政策資金等重點支持的高技術服務業，中國鼓勵工業企業將可外包的設計業務發包給工業設計企業，鼓勵社會各類資本加大對工業設計投資，支持符合條件的工業設計企業在境內外資本市場上市融資，鼓勵創業風險投資機構對工業設計企業開展業務。杭州良宇工業設計公司之工業設計增加產品附加值提高產品競爭力提升品牌價值理念切合中國經濟結構轉型升級大趨勢。世界經濟轉型期工業設計公司肩負著改造提升傳統產業、轉變「世界工廠」角色、實現經濟結構升級、增強國家核心競爭力、擴大國際影響力的重擔。 工業設計 工業設計為一個舶來詞，Instrial Design 直譯而來。以工學、美學、經濟學為基礎對工業產品進行的設計，為20世紀初工業化社會產物。國際工業設計協會ICSID(International Council of Societies of Instrial Design) 工業設計是一種創造性的活動，其目的是為物品、過程、服務以及它們在整個生命周期中構成的系統建立起多方面的品質。因此，工業設計既是創新技術人性化的重要因素，也是經濟文化交流的關鍵因素。 工業設計分類產品設計、環境設計、傳播設計、設計管理；包括造型設計、機械設計、電路設計、服裝設計、環境規劃、室內設計、建築設計、UI設計、平面設計、包裝設計、廣告設計、動畫設計、展示設計、網站設計等。 工業設計教育 建國初，中國藝術設計教育幾乎處於空白狀態，一直依賴中國幾千年承襲的「師傅帶徒弟」方式培養，違背設計需培養學生的設計思維規律。設計與藝術的最大區別，在於藝術只在「傳」，而設計必須「達」，設計創造必須考慮實際需要。1984年3月，從西德學成回國的柳冠中和從日本留學歸來的王明旨老師籌建中國第一個工業設計系--清華大學美術學院工業設計系。清華大學工業設計專業、江南大學工業設計專業、湖南大學工業設計專業是國內目前較有優勢的專業。 工業設計立國 「工業設計」一直被經濟發達國家或地區作為核心戰略予以普及與推廣。工業設計被稱為「創造之神」、「富國之源」。中國設計創意產業中，工業設計是最具潛力領域之一，同時最需迫切發展的也是工業設計。工業設計改變中國經濟「全球製造工廠」角色，實現經濟結構轉型升級。 工業設計協會 工業設計、藝術設計事業的企事業單位、社會團體與工業設計、藝術設計工作者，及支持喝熱心工業設計、藝術設計事業的有關部門、企業家和活動家，自願聯合組成的全國性的行業性學術性社會團體，是非營利性的社會組織。協會宗旨：團結、聯合中國設計行業及相關行業的企事業單位、社會團體與從事、支持工業設計、藝術設計工作的各界人士，堅持民主辦會原則，以經濟建設和社會發展為中心，推動我國工業設計、藝術設計事業的發展，實現設計的產業化，提高企業及其產品的市場競爭力，促進我國的經濟發展和社會進步。 工業設計公司環境 中國的知識產權保護環境差，為工業設計公司面臨的最尷尬問題。在國外發達國家，設計版權歸設計公司所有，但在國內，版權和專利卻全都歸客戶所有。知識產權執行力度和產權追溯方面都存在問題，中國特色的市場經濟環境下，國內教育界企業界對工業設計的認知程度並不高，而且存在較大程度的偏差；例如不少企業認為工業設計就是外觀設計，從而造成設計價值被嚴重低估。其次人才與發達國家相比，中國的設計教育還比較落後，因此工業設計行業普遍缺少高端的創新人才，創新能力受到制約。工業設計公司主要的資產是人才，而工業設計公司人才流動比較頻繁，因此嚴重限制了工業設計公司的規模。杭州良宇工業設計公司「做自己的創新，讓別人去抄吧」，一直被追趕從未被超越。智力創造附加值！目前，國內各大中城市的專業工業設計公司超過1000家，但普遍規模較小創新能力與海外同行有明顯的差距。工業設計公司的盈利模式單一，基本屬於委託式的，即甲方委託設計公司做設計，工業設計公司提交設計成果並付費。企業對工業設計的認識仍處於低端層面，尤其認為設計只是畫草圖，沒有從產品開發戰略高度認識工業設計，中國製造業有30%的利潤就不錯了，但如果做原創設計，設計費用從哪兒來就是一個問題。一直解決不了產業鏈法制化的問題，因為仿造的利潤太大了，在這樣的情況之下，誰還會有積極性去做原創呢，從而導致資金不足發展緩慢。工業設計公司本身的造血能力比較差，不能為客戶提供全方面的專業化服務，只能依靠價格戰進行同質化競爭，因此規模很難發展壯大。
⑸ 工業設計流程
工業設計程序的步驟
從零開始：調查
設計人員首先要了解您的公司，您生產的產品情況，您所在行業的狀況，您的客戶，從而找到所需解決的問題。
-- 開始進行前期調查，資料收集和研究工作
-- 發現主要需要解決的問題
-- 開始著手競爭性分析，擬定策略
-- 研究探討所要使用的技術，開發平台和媒介
結果：項目計劃得以發展
步驟一：創意
此階段工作的核心是創意，設計公司將前一階段調查所得的信息資料進行分析總結，提出具有創新性的解決方案。
-- 提出概念，創意和設想，進行工作者環境，效率以及使用界面方面的調查，從而進一步完善改進創意
-- 製作具體的工程設計圖紙和塑膠模型
-- 選定材料，確定生產工藝和技術結構
結果：步驟二的概念形成
步驟二：定義
設計公司對其創意的可行性加以論證，並通過優化，協調該產品在外觀、顏色、細節、特性以及功能等方面的復雜關系， 從而使該創意更具可操作性。
-- 進行動畫設計，色樣搭配，制圖
-- 完成外觀模型以及概念設計原型的製作
-- 運用三維輔助設計完成具體的設計工作，製做出樣品
-- 用戶使用檢驗
結果：設計方案得以確認
步驟三：實施
在此階段產品設計方案已確定，接下來討論並制定出詳細的生產計劃書。
-- 提交最終的設計樣本
-- 確定生產中所需的規格和技術
-- 測算材料和製造成本
-- 制定生產方案，進行用戶使用檢測
結果：轉向生產
步驟四：投產前期准備
進行正式投產前的准備工作，包括模具製作，設備安裝，生產計劃的制定，印製標簽及包裝物。
-- 協調人員及設備管理
-- 設備安裝
-- 制定裝配說明，訂立質量標准
-- 檢驗並確定最終的方案
結果：進入生產軌道
步驟五：生產
在此階段設計公司協助廠商組織生產，優化生產工藝。
-- 批量生產
-- 解決生產中出現的問題
-- 改進工藝設備，完成ＷＷＷ網上營銷宣傳
結果：投放市場
⑹ 設計管理如何保證企業產品設計的一致性
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建立對比強烈的視覺層次感，讓重要的內容放大，加粗。
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把所有的內容都按網格優雅的對齊，或者也可以引入其它任何一種視覺排列系統
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在整個應用中運用一致的配色方案
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讓所有頁面的導航元素保持一致性
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在不同的情況下復用相同的設計元素。比如同一個通知元件，在不同的情況中使用顏色來區分它們。
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一致性的設計和結構內容會讓用戶有一種賓至如歸的感覺
⑺ 工業設計的主要內容是什麼
工業設計的主要內容:
一、產品的設計
（1）產品外觀造型設計：要求表達時代的觀念和社會的進步，滿足大眾的審美和追求。 （2）新產品的開發設計：在產品的更新換代時，調整了產業的結構，應該注入新鮮的血液，導入更具創新的工業設計，帶來生機。
（3）方式的設計：為建立新的工作，學習，生活等行為方式而開展的設計。產品的環境和合作條件的設計。
二、企業形象的設計
（1）產品形象的設計：對產品的品名，牌子，商標，營銷環境等設計，增強產品的吸引力，創立民族品牌。
（2）企業形象設計：企業應制定長期的戰略目標，人無遠慮，必有近憂企業亦如此。對企業的理念進行升華和企業的體系注入新的活力。使企業有良好生命力。 三、企業的工業設計管理
（1）企業形象設計的管理：設計階段：在企業負責人和領導的帶領下開展內部研討，外部調研，總結提升，達成共識，進行規范、設計等一系列活動。實施階段：在一定的規章制度健全的條件下，落實具體的負責部門，根據企業的需求和經營狀況有計劃和階段性推廣培訓。用時對各部門和各環節進行指導約束，保證企業不管是對內還是對外能持續傳達出企業的良好形象。
（2）產品設計管理：設計階段：有效而嚴密的進行力量的組織，協調制定企業所運作的商業方案，並對設計的方案進行評估。實施階段：充分利用設計階段的成果，以實現工業設計目標和價值。
⑻ 工業設計與設計管理的內容
--湖南大學工業設計系 何人可教授
自IBM公司的總經理小托馬斯·華生的名言「好的設計意味著好的企業「問世以來，企業的經理們已在原則上接受了這一思想，即好的設計是企業成功的關鍵之一。
但從接受這一觀念到實際應用它，中間有很多工作要做。在企業中使優秀的設計成為現實不僅是一個良好的願望問題，更重要的是一個技巧問題。
優秀的設計不僅僅是一種直接從設計師或設計單位所購進的商品，也是通過激發和管理企業本身的創造性資源而由企業內部產生出來的。
那麼，企業如何才能產生好的設計？怎樣從設計師手中選購或定購設計？怎樣在實際上使設計獲得成功？答案就是在企業中進行有效的設計管理，並把設計作為一種管理的手段。
每家企業都有許多資源，如人事資源、資金資源、物質資源等，它們具有對企業進行集中管理或協調的可能性，都可以成為企業管理的重要手段。設計作為一種企業的資源，既可以為企業帶來巨大的經濟效益，也可以用作為一種管理的手段。
在企業中，好的設計需要好的管理，但好的產品設計、視覺傳達設計和環境設計並不是好的設計管理的唯一成果，對於好的設計的追求，具有比設計本身更深遠的意義。
設計所考慮的是人和他所使用的工具的關系（這里，工具的概念是廣義的，泛指一切工業產品）。設計的這一特點，使它成了用戶了解產品和生產這一產品的企業的中介。因此，設計是評價產品質量和企業傳播質量的最佳概念。事實上，在產品和傳播中，沒有設計的概念是不可能確定質量的。這就使設計以一種實際的形式成了確定和傳達企業目標的工具，將企業的目標形象化並傳達出去。
就設計的管理的特點而言，由於它跨越了企業中傳統的部門界線，形成一種新的，更加緊密的結構，有助於建立起一種雜交優勢，這對於任何一家企業都是很重要的。
通過創造一種合適於達到既定目標而進行的活動的環境，設計成了一種使企業的創造源泉充滿生機的手段，這是企業自身發展的重要前提。
一、設計與管理
盡管設計的重要性已為越來越多的企業所認識，但這並不意味著工業管理體制廣泛地接受設計的中心作用。同樣，設計師也不能說他們已了解了管理的問題或管理的方法。然而，隨著設計深入到企業的各個方面，設計與管理間更為充分的結合將成為必然。
首先，現代經理，特別是大公司的經理，必須根據廣泛的市場定位，以確定生產定位。這樣就必須比前一代經理更加意識到設計的重要性。市場導向強化了對於產品的關注，對於消費者喜好和方便的關注，對於公眾中的形象、視覺傳達、企業特徵等方面的關注，所有這一切都是競爭性企業設計問題的幾個方面。僅注重於傳統的管理內容如財務、人事、固定資產、生產技術等，已不能滿足時代發展的要求。
第二，技術發展的必然性和不斷加快的變化速度，需要不斷增加在管理思想上的靈活性，這就意味著大規模的工業越來越注重於靈活的生產能力和工藝流程，以適應市場定位所引起的不斷變化中的生產定位。因而在管理風格上也會有一個變化，即從適應穩定的市場、穩定的產品和穩定的生產線轉變到適應不斷變化的市場，不斷地在產品和生產工藝上創新。創新也就成了現代工業企業的中心任務，設計進入管理決策是順理成章的。
第三，在現代世界，變化實際上是生存的一個條件，因循守舊是沒有出路的。在更廣泛的意義上設計變得更為重要了。因為設計是一種創造性活動，與變化有著不可分割的聯系，這樣它便成了管理首要關心的事情，因為管理本身正在越來越變成變化的管理，以增強的應變能力。
第四，隨著技術變得越來越復雜，設計將不可避免地不再是個人追求而成為團體的活動，這意味著設計將在許多重要方面，如組織管理方面，對管理產生沖擊，而不僅限於個人活動和單個產品上。
第五，工業在決策上越來越受到社會壓力和公眾參與的影響，因此，它必須更多地意識到自己的社會責任。生態學、宜人性和環境因素在企業計劃中變得更加重要，而這些都是設計的延伸，由於管理中社會責任感的發展，設計師的作用也會隨之發展。
從設計發展的觀點來說，上面這些進展都是值得歡迎的。多少年來，設計與管理無緣，設計師往往是作為一名在決策鏈的最後一環才參與革新和開發的基本工作。在很多情況下，設計師可能是企業外面的設計顧問，這就使得設計師更加遠離決策和權力中心。由於設計活動無法對主要的決策產生影響，設計師一直處於受支配的地位，他們更多地與商品和包裝有關，而不是基本的研究和開發，他們的創造性才能沒有得到充分的發揮。
但是，這種局面無疑很快會發生巨大的變化。隨著企業中主要的設計對象的產品的系列化和企業識別計劃體系 (CIS)的出現，設計師的作用將越來越接近決策圈。這里,「設計師「的概念已不再是個人,而是由多學科的專家所組成。他們將在企業的中心發揮作用，因為系統設計必須是一個中心協同的功能，而不是單個產品開發的後期活動。隨著系統的興起和管理等級制度的衰落，設計師將在比其他工業界的同仁更加顯示出自己的特點，他們將通過自己的創造性對於管理的變化做出更大貢獻，無可爭辯地作為管理隊伍中的一員。
二、設計管理概述
設計與企業管理的結合是設計發展的必然趨勢，另一方面隨著企業設計工作的日益系統化和復雜化，設計活動本身也需要進行系統的管理。獲得好的工業設計不僅是一項設計工作，同時也是一項管理工作。在設計過程中，設計師的專業技能當然是重要的，但在企業內部進行設計管理的技能同樣重要，通過有效的管理，保證企業設計資源充分發揮效益並與企業的目標相一致。
設計管理是一個過程,在這個過程中,企業的各種設計活動，包括產品設計、環境設計、視覺傳達設計等，被合理化和組織化。另外，設計管理還要負責處理設計與其它管理功能的關系，並負責有效地使用設計師。
設計管理的關鍵是企業內部各層次、各部門間設計的協調一致。許多企業每年都在設計的各個方面花費大量的人力物力。如產品開發設計、廣告宣傳、展覽、包裝、建築、企業識別系統以及企業經營的其它項目等。但是，由於對這些不同的設計方面缺乏協調的控制，往往使它們各自傳達出的信息相互矛盾。這樣便失去了用設計手段建立企業完整的視覺形象，確立企業在市場中的地位並擴大企業影響的機會，一項要要的企業資源被浪費掉了。企業所產生的任何一樣東西都是企業的一面鏡子，反映出該企業的各個方面，它們之間應該是協調一致的。許多企業並不了解這一點，從而造成了設計上的混亂局面。在這些企業中，設計實際上完全沒有受到管理，甚至沒有被看作一種使企業內部協調一致的潛在力量。設計通常被認為是一種為產品、包裝、展示或宣傳品所進行的零散性工作，相互之間以它們與企業的其它任何事情毫無關系。企業內部不同領域的設計人員也缺乏溝通，產品設計是由工程師們進行的，而視覺傳達由公共關系和市場開發方面的人員負責，環境則由基建部門負責。如果沒管理跨越傳統部門界線的設計管理機制，混亂在所難免。
另外，不少企業是以一種隨意性的方式來使用設計，缺乏系統的考慮。當它們認為需要設計某一產品或包裝時，便聘請一位設計師進行設計，以應一時之需。而一下次設計任務，也許會請另一位設計師來進行，在這種情況下，設計既不是系統的，也不是連續的。因而企業所生產出來的產品在外觀上和功能上都缺乏有機的聯系，而不象是同出一門的「兄弟「，這就給消費者識別企業的產品帶來了麻煩，影響了產品的銷售。在一些企業，產品樣本和其它廣告宣傳品是由不同設計公司設計的，而這些設計公司都試圖體現出各自的「創造性「，致使企業的產品樣本及其它印刷品彼此毫無相似之處，甚至信封、信紙、表格等也是不同印刷廠的產品，由采購員在市場上隨意買來的。這一切造成了一個非常混亂的景象，給人一種質量意識極度缺乏的感覺。
從上面的分析中我們可以看出，協調的設計管理是充分發揮企業設計資源的重要保障。20世紀70年代以來，設計管理作為一門跨學科的新興學科有了較大發展，受到工商界的日益重視。正如設計本身一樣，設計管理是一個非常復雜而廣泛的概念，具有多重含義。一般來說，設計管理包括兩個層次，即戰略性的設計管理和功能性的設計管理。
企業設計工作的各個方面相互交織的內在關系是十分復雜的，因為它幾乎涉及到企業的每一個細胞，必須在企業內部建立一種新的、有力的系統來管理設計。由於企業的特點千差萬別，設計管理的組織結構也各不相同。但總體而言，設計管理的組織結構應該是至上而下的，如果決策部門有人全權負責設計管理，統一協調企業各方面的設計活動，混亂的局面就不會發生。這就意味著在決策部門中至少有一位對設計有濃厚興趣，並有一定水平的人士負責企業的設計工作，他在企業的高層代表設計，決定設計如何將企業戰略轉換為視覺形象。為了在實踐中管理設計，企業還需要在各部門建立起一系列的設計管理工作小組，構成日常的設計管理網路，將設計管理的概念落實到企業的方方面面。這種網路必須有一種保證設計各方面最大限度的交流和直截了當聯系的機制，避免互不通氣帶來的麻須。
為了控制企業的統一形象，企業有必要建立一套完整的企業設計指導性文件。這種文件通常是一套設計標准手冊，用來控制企業的設計活動，全面、正確地體現企業精神、經營思想、發展戰略。這套手冊不僅應包括企業標志、標准色、標准字體等平面視覺要素及其應用規范之類企業識別計劃體系的內容，還應包括企業產品設計、環境設計的指導原則及形態特徵，以保證設計工作的連續性。
功能性的設計管理是確保企業具有一個運轉良好的設計部門，作為企業在設計方面的智囊，並實施具體的設計任務。功能性設計管理的`主要內容有三個方面，即設計事務管理、設計師管理和設計項目管理。
設計事務管理主要負責實際的設計工作、設計咨詢或公司內部設計部門方面的具體事務。設計事務管理通常是由那些被提升為設計經理的設計師來負責。因為設計事務管理需要有工業設計方面的專業知識。在不少國外企業中，設計經理與財務經理、人事經理、銷售經理一樣，在企業中起著重要作用。為了做好設計事務管理工作，設計經理必須參與其它的設計管理活動。相對而言，設計事務管理還是一些較為簡單的工作，如確定設計任務書、安排設計進度、控制時間及成本等。
設計人員和設計小組的管理是設計管理的重要一環，因為設計是通過設計師們來完成的。設計師或設計小組管理主要負責設計師的選擇和確定設計師的組織形式，如確定是選用企業以外的顧問設計師或設計事務所進行委託設計，還是建立自己的設計部門，或者是兩者兼有之。為了保證企業設計的連續性，有必要保持設計人員的相對穩定，同時又必須為新一代的設計師創造機會，為設計注入新的活力，設計管理必須對此作出長遠的安排。
設計項目管理就是在企業安排各種實際工作時，考慮設計在項目管理過程中所佔的位置。設計在企業的創造性、革新性活動與企業經營工作如製造、采購、銷售等方面的准備階段的控制之間，起著關鍵的作用，也就是說設計是新產品開發與企業經營之間的一種協調機制，設計管理也就成了企業的一項中心的、決定成敗的活動。
好的設計管理將產品以及產品所具有的傳播特徵視為一個相同概念的體現。因此，設計項目的各個方面應該以一種「平行「的方式來發展，而不是前後脫節。這就需要有一種貫穿設計項目各個方面的總體思想，在項目開始時就應對產品、包裝、用戶說明書、宣傳樣本、廣告等方面的工作通盤考慮，齊頭並進地發展。為了做到這一點，需要許多互為補充的技巧，使各專業設計人員相互溝通。
這樣做不僅會使設計項目各方面的目的性達到統一，而且由於以前很少共事的各方面專家的交流，有可能產生出一些新的觀念，成為項目開發的動力，並且將企業內部的創造性充分發揮出來。如果達到了這一目標，那麼，設計工作就不僅是產生了一種產品的整體意識，也激發了企業本身的整體意識，這將是設計管理對企業的重要貢獻。
對於以產品為基礎的企業而言，產品設計是企業形象的關鍵因素之一。任何產品都有雙重功能，一個是直接的使用功能；另一是間接的，傳達企業形象的功能。在現代社會中，產品已成了人們傳達社會、文化、經濟等信息的重要載體。不少消費者都是通過具體的產品了解生產廠家甚至生產國的情況的。為了充分利用產品的傳達功能，企業的設計管理的主要目標之一，就是保證產品設計與企業的總體戰略（包括企業的經營理念、目標市場、發展方向等）同步協調。要達到這一目標，首先要讓企業的高層主管認識到產品設計是傳達企業戰略的重要手段，從而主動地將產品設計與企業戰略聯系起來。通過設計，將企業的戰略轉變成獨特的產品識別。
以汽車工業為例，歐洲各大汽車公司的企業戰略都通過它們的產品設計充分地體現出來。德國的寶馬和賓士雖然都是高級、高速車，但各自具有不同的價值定義和目標市場。寶馬把汽車定位於「賦予駕駛的喜悅「，而賓士汽車則定位於「快速舒適「，前者的目的是給駕車人以高速的快感享受，而後者則強調給所有乘員以安全、快適。這里寶馬是訴諸感性選擇，賓士則訴諸實用性選擇。兩家分公司的經營哲學的差異在產品中充分顯示了出來，形成了各自鮮明的特色。
三、設計項目的組織與設計師管理
企業為了完成特定的設計項目，就需要建立相應的設計小組。就一些有內部專業設計部門的大型企業而言，一般是根據不同的新產品設計項目，成立產品開發設計小組，該小組與相關的技術，工程研究部門以及其它有關部門保持密切聯系，形成產品開發設計矩陣體系。
設計項目的組織形式首先取決於企業產品的類型，即明確企業未來的產品是一種在銷售過程中具有高度技術和功能優勢的產品,還是一種高度設計定位的產品。前者主要是一些生產性的設備。如機床、工程機械、電動工具等，而後者主要是指傢具、家用電器、日常生活用品等耐用消費品，這些產品的設計在很大程度上受到形態、色彩、時尚或其它重要的心理因素的影響。
如果企業的產品是技術性的，最好在企業內部指定一位勝任的人員，安排他負責這項設計工作。因為技術性產品需要較為專業化的技術知識與技能，由熟悉本企業技術特點的人員來主持設計，將有助於發揮企業的技術優勢。設計工作首先從描述用戶對未來產品有什麼期望著手，然後訂出技術方案，並制出工作樣機，這種工作樣機能夠很好地完成其技術功能。這時請一位工業設計師參與到設計小組中來，重新考慮用戶的需要，並對產品外觀、色彩、人機學關系進行調整，改進或重新製作樣機。這一階段後，企業內部的人員便能夠獨立工作了。這類產品的開發設計工作是由技術人員主持、在設計師協助下完成的。如果能預見到在長時間內類似的工作較多，並且產品具有相同的特點，那麼企業最好僱用一名自己的工業設計師，使他對產品的技術特點有詳盡的了解，從而提高設計的質量。
如果企業的產品是以消費者定位的耐用消費品；消費者主要根據眼睛的判斷來決定購買與否，那麼企業最好委託企業以外的設計師或設計事務所進行新產品的設計。因為在這種情況下，企業需要引入一些企業本身所不具有的信息。這些企業以外的設計師必須在所設計的內容和最終產品的外觀方面具有權威。
具體地選擇設計師是一個較為復雜的問題。如果企業在這方面尚無經驗，最好去咨詢一位懂行而本人又不涉及企業設計項目的人，讓他為企業設想中的設計工作出主意。並介紹一些設計師們已完成工作，看是否有合適的人選。設計是一種富於個性的工作，多數好的設計師都有自己的特點，如果有合適的人選，他的設計作品或設計方法和風格適合企業需要，那麼就與那位設計師聯系。
在選定設計師時，企業一定要對設計師為別的廠家或別的目的進行的設計感到滿意。這是很重要的，因為在今後與這位設計師合作的過程中，企業需要對他的工作滿懷信心。
在產品開發設計過程中，靈感、敏感、有關社會發展趨勢的知識和天分起著重要作用，但也需要來自設計師的專門技能。如果從經濟上看，開發計劃對於企業來說是花費很大的，那麼就應該挑選成熟的設計師。他先前成功地完成過這種類型的工作，有著豐富的經驗。
當然，也應該給年輕的設計師們一些機會，但應該讓他們從小的工作做起，直到他們不但發展了自己的天分，而且掌握了設計中的實際工作方法為止。以這種方式，就把企業的風險降到了最低限度。這樣做也許會受到年輕設計師們的非議，但從企業的角度來說，確實是必須的。也就是說,選擇設計師不能脫離企業設計工作的經濟的規模、否則就會冒巨大的經濟風險。
企業的設計活動最終是通過設計師來實現的，設計師的組織管理顯然就成了設計管理的最重要的工作之一。由於設計師常常習慣於使自己適應於接受到一次性工作，而沒有充分考慮到這些工作中所體現出來的內在聯系。另外，他們也有可能放任那些追求新奇而不切實際的想法，含蓄地自持設計的「創造性「和「個性「而過分地固執已見，這樣，企業的設計就難於保持一致的、連續的識別特性，給消費者或用戶識別企業的產品和服務帶來麻煩，從而影響企業的市場競爭力。而解決這一問題的關鍵就在於採取措施對設計師進行有效的組織管理。設計師的組織一般有兩種主要形式，一是依靠企業以外的自由設計師或設計事務所；二是建立企業內部的設計師隊伍。下面將分別討論這兩種情形。
（一） 自由設計師的組織與管理
所謂自由設計師是指那些自己獨立從事設計工作而不從屬於某一特定企業的設計人員。對於許多中小企業來說，建立自己的設計師隊伍在經濟上是不合算的，也難以吸引好的設計師到小企業來工作。因此，利用自由設計師為企業提供設計服務，也就是很自然的事情了。
由於自由設計師是自由的,對他們的設計工作進行管理就更為重要。一方面要保證每位設計師設計的產品都與企業的目標相一致，而不能各自為陣，造成混亂；另一方面又要保證設計的連續性，不會由於設計師的更換而使設計脫節。
為實現設計的協調，編制產品設計項目的任務書是很重要的。設計任務書不僅要提出產品功能要求，還要使設計師了解企業的情況，使設計工作與整個企業的視覺識別體系和企業的特徵聯系起來。為此企業有必要制定一套統一的設計原則，作為每一位設計師共同遵守的規則，以保證設計的協調一致。這里，設計管理必須要在統一性和創造性之間作出某種平衡。如果對設計師設置過多限制，勢必扼殺他們的創造性；如果對設計師放任各自的「個性「發揮，又會帶來種種麻煩，使設計失去管理。如何把握住這種平衡是設計管理成功的一個關鍵。因此，在制定和實施設計標准時，應有一定程度的靈活性，在必要時可以適當變通。
為了保證設計的連續性，最好與經過選擇的一些自由設計師建立較長期的穩定關系。這樣可以使設計師對企業各方面有較深入的了解,積累經驗，使設計更適合企業的生產技術和企業的目標，並建立一貫的設計風格。
讓我們來看看丹麥B＆O公司是如何進行設計師的管理的。 B＆O公司的產品設計在國際設計界素負盛名，但公司並沒有自己的專業設計部門，而是通過精心的設計管理來使用自由設計師，建立公司自己的設計特色。盡管公司的產品種類繁多，並且出於不同設計師之手，但都是具有B＆O的風格，這就是設計管理的成功之處。
B＆O公司的設計隊伍是國際性的，因為公司本身是國際性的，85％以上的產品供出口。公司與本國及英國、美國、法國等國家的多名設計師建立了穩定的業務關系，有的設計師與公司合作多年，比大多數員工在公司的工齡還長。他們為公司積累了極有價值的經驗，並創造了設計的連續性。
B＆O公司的設計管理負責人彥根·巴爾蘇（J.Palshoj）是歐洲設計管理方面的知名人士，他在談到自己的工作時說：「設計管理就是選擇適當的設計師，協調他們的工作，並使設計工作與產品和市場政策一致。「他們認為如果B＆O公司沒有明確的產品、設計和市場三個方面的政策，公司就無法對這些居住分散、各自獨立的自由設計師進行有效的管理，也就談不上B＆O的設計風格。為此，公司在60年代末就制定了七項設計基本原則：
1) 逼真性：真實地還原聲音和畫面，使人有身臨其境之感。 2) 易明性：綜合考慮產品功能，操作模式和材料使用三個方面，使設計本身成一種自我表達的語言，從而在產品的設計師和用戶之間建立起交流。
3) 可靠性：在產品、銷售以及其它活動方面建立起信譽，產品說明書應盡可能詳盡、完整。 4) 家庭性：技術是為了造福人類，而不是相反。產品應盡可能與居家環境協調，使人感到親近。
5) 精練性：電子產品沒有天賦形態，設計必須尊重人─ 機關系，操作應簡便。設計是時代的表現，而不是目光短淺的時髦。 6) 個性：B＆O的產品是小批量、多樣化的
，以滿足消費者對個性的要求。 7) 創造性：作為一家中型企業，B＆O不可能進行電子學領域的基礎研究，但可以採用最新的技術，並把它與創新性和革新精神結合起來。
七項原則中並沒有關於產品外觀的具體規定,但通過這七項原則，建立了一種一致性的設計思維方式和評價設計的標准，使不同設計師的新產品設計都體現出相同的特色。另外，公司在材料、表面工藝以及色彩、質感處理上都有自己的傳統，這就確保了設計在外觀上的連續性，形成了簡潔、高雅的B＆O風格.
（二）駐廠設計師的組織與管理
所謂廠設計師是與自由設計師相對而言的。駐廠設計師受雇於特定的企業，主要為本企業進行設計工作。駐廠設計師一般不是單獨工作，而是由一定數量的設計師組成企業內部的設計部門，或者加入到產品開發部門，從事產品設計工作。目前許多國際性的大公司都有自己的設計部門，國內一些大型企業也設立了各自的工業設計機構。駐廠設計師一般對企業的各個方面都較熟悉，因而設計的產品能較好地適應企業在技術工藝等方面的要求，但應避免設計師因長期設計某一類型的產品而思維定勢僵化，缺乏新觀念的刺激，使設計模式化。因此，一些企業一方面鼓勵設計師為別的企業進行設計工作，另一方面不定期地邀請企業外的設計師參與特定設計項目的開發，以引進新鮮的設計創意。
為了使駐廠設計師們能協調一致地工作，保證產品設計的連續性，需要從設計師的組織結構和設計管理兩方面作出適當安排。一方面要保證設計小組與產品開發項目有關的各個方面直接有效的交流，另一方面也要建立起評價設計的基本原則或視覺造型方面的規范。飛利浦公司在這方面提供了一個很好的範例。
飛利浦公司是世界上最大的電器專業公司之一。前國際工業設計協會理事會（ICSID）主席R·布萊克（Robert Blaich）長期擔任飛利浦公司的工業設計主管，負該公司全球范圍內各類消費型及專業型電器的產品設計及包裝方面的工作，他將設計管理作為一種將產品設計與生產和市場協調一致的戰略手段，取得了令人矚目的成就。飛利浦公司主要的設計工作都是位於公司總部所在地荷蘭恩多文市的外形設計中心進行的。中心內設若干小組，每個小組由對產品十分了解的專業人員和駐廠設計師組成。小組研究、設計的內容與公司生產的某一品種平行一致，並且與該種產品的工程科研專業部門保持密切聯系，這些小組除了設計某種產品的外形外，還有如下設計與研究任務：①包裝、廣告及其它宣傳方面的平面設計；②本商品在室內使用時的安排與設計；③展銷此種商品時的展示設計。這樣便把產品、視覺傳達和環境三方面的設計聯系起來了。
設計中心為新產品制定外觀形式和其它方面的標准，這是它最重要的職能。產品在設計時就要考慮標准化、系列化的問題，同時要考慮到產品與市場戰略的要求吻合，具有競爭力。所以設計中心與飛利浦的市場部、開發部一直保持著極為密切的聯系。設計中心必須在下列幾個方面有效地在產品中反映出標准化與競爭性來：①人機學；②安全性；③實用性與方便性；④有效性；⑤完美的造型與色彩；⑥耐用性。
為了使產品的外觀造型標准化，設計中心編輯了一本《設計中心造型手冊》它記錄了所有以飛利浦為商標的產品在視覺上的標准。對外形設計中心來說，產品視覺標準的重要性有以下幾點：①使產品、服務與傳達的概念和形式清晰准確；②通過視覺因素的標准化使得外形設計中心所追求的產品可靠性、先進性與專業性的形象更鮮明與准確。
在產品視覺標准規范下，世界各地龐雜的飛利浦產品家族體現出了統一的識別特徵。
（湖南大學工業設計系 何人可教授 2000年6月在TCL講課的文稿）
⑼ 設計管理的主要內容
那麼，設計管理的主要內容有那些，又該如何進行設計管理呢?
企業設計戰略管理
企業必須具備自己的設計戰略，並加以良好的管理。設計戰略是企業經營戰略的組成部分之一，是企業 企業層次有效利用工業設計這一經營資源，提高產品開發能力，增強市場競爭力，提升企業形象的總體性規劃。設計戰略是企業根據自身情況作出的針對設計工作的長期規劃和方法策略，是對設計部門發展的規劃，是設計的准則和方向性要求。設計戰略一般包括產品設計戰略，企業形象戰略，還逐步滲透到企業的營銷設計、事業設計、組織設計、經營設計等方面，與經營戰略的關系更加密切。加以管理的目的是要使各層次的設計規劃相互統一、協調一致。
設計目標的管理
設計必須有明確的目標。設計目標是企業的設計部門根據設計戰略的要求組織各項設計活動預期取得的成果。企業的設計部門應根據企業的近期經營目標制定近期的設計目標。除戰略性的目標要求外，還包括具體的開發項目和設計的數量、質量目標、營利目標等。作為某項具體的設計活動或設計個案，也應制定相應的具體目標，明確設計定位、競爭目標、目標市場等。管理的目的是要使設計能吻合企業目標、吻合市場預測、以及確認產品能在正確的時間與場合設計與生產。
設計程序管理
設計程序管理也稱為設計流程管理，其目的是為了對設計實施過程進行有效的監督與控制，確保設計的進度，並協調產品開發與各方關系。由於企業性質和規模、產品性質和類型、所利用技術、目標市場、所需資金和時間要求等因素的不同，設計流程也隨之相異，有各種不同的提法，但都或多或少地歸納為若干個階段。如英國標准局的「bs7000：1989」手冊，將產品創新程序規定為動機需求(動機———產品企劃———可行性研究)、創造(設計———發展———生產)、操作(分銷———使用)、廢棄(廢棄與回收)四個階段；日本國際設計交流協會為亞洲地區製作的設計手冊將設計行為分為「調查」(調查、分析、綜合)、「構思」(戰略、企劃、構想)、「表現」(發想、效果圖、模型)、「製作」(工程設計、生產、管理)、「傳達」(廣告、銷售、評價)五個階段。然而不管如何劃分，都應該根據企業的實際情況作出詳細的說明，針對具體情況實施不同的設計程序管理。
企業設計系統的管理
為使企業的設計活動能正常進行、設計效率的最大發揮，必須對設計部門系統進行良好的管理。不僅指 設計創新設計組織的設置管理，還包括協調各部門的關系。同樣，由於企業及其產品自身性質、特點的不同，設計系統的規模、組織、管理模式也存在相應的差別。從設計部門的設置情況來看，常見的有領導直屬型、矩陣型、分散融合型、直屬矩陣型、衛星型等形式。不同的設置形式反映了設計部門與企業領導的關系、與企業其他部門的關系以及在開發設計中不同的運作形態。不同的企業應根據自身的情況選擇合適的設計管理模式。
設計系統的管理還包括對企業不同機構人員的協調工作，以及對設計師的管理，如制定獎勵政策、競爭機制等，以此提高設計師的工作熱情和效率，保證他們在合作的基礎上競爭。只有在這樣的基礎上，設計師的創作靈感才能得到充分的發揮。
設計質量管理
設計質量管理是使提出的設計方案能達到預期的目標並在生產階段達到設計所要求的質量。在設計階段的質量管理需要依靠明確的設計程序並在設計過程的每一階段進行評價。各階段的檢查與評價不僅起到監督與控制的效果，其間的討論還能發揮集思廣益的作用，有利於設計質量的保證與提高。
設計成果轉入生產以後的管理對確保設計的實現至關重要。在生產過程中設計部門應當與生產部門密切合作，通過一定的方法對生產過程及最終產品實施監督。
知識產權的管理
隨著知識經濟時代的到來，知識產權的價值對企業經營有著特殊的意義。在信息化、全球化的進程中，一方面對知識產權的保護意識越來越強，制度的制定與運用也日漸完善。但另一方面在現實生活中有意無意的侵佔和模仿十分嚴重。因此，企業應該有專人負責知識產權管理工作。對設計工作者來說，則首先要保證設計的創造性，避免出現模仿、類似甚至侵犯他人專利的現象。應有專人負責信息資料的收集工作，並在設計的某一階段進行審查。設計完成後應及時申請專利，對設計專利權進行保護。
隨著科學技術的日新月異，面對激烈的全球競爭，設計概念的內涵和外延都在不斷發生變化。設計實際上不僅與產品融為一體，也日益與管理自然地融合在一起。設計管理作為一門新的研究領域，一種應對激烈競爭的最具潛力的工具，也正在飛速的發展，並且受到愈來愈多人的關注和討論。設計管理的內容還有許多，對它的研究運用將會成為企業發展的突破口，並將在今後的社會生產行為中發揮重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民
編輯本段
設計管理的期待
我一直以來就堅信，中國從來不缺世界一流的設計師。當我們稚嫩的手在潔白的紙上寫下第一個漢字的 戰略層次圖時候，實際上是完成了一件絕妙的設計。漢字的圖形特質成就了一個偉大的語言系統。但是，也正是因為這樣的語言系統，造成了我們同世界的隔閡，原因只在於我們從不同的方向去理解圖形，理解設計。為此，王受之、尹定邦、王明旨、林家陽等一批的先行者通過不懈的努力，溝通西方與中國的設計。我們欣喜的看到，AGI有了中國人的身影，中國的設計也頻頻在重要賽事上獲獎。但是，冷靜地想一想，沖破藩籬獲得承認並不是我們的終極目標。只有擁有通融於世界但屬於本民族的設計系統（風格），我們才能不是一味等待西方的接納與承認。如何利用，整合現有的設計資源，形成整體的合力，進而形成系統（風格）就成了設計界的當務之急。
上面的論述有些宏觀，再來看看具體的設計。回顧過去20年的設計，有沒有幾件可以成為經典的設計？有沒有一把椅子被復制超過200萬把？有沒有一家設計公司資產超過2000萬元？有沒有做到上市公司？有哪個企業有專門的設計副總裁，又把設計當成了企業的核心資源？又有哪個企業像Alessi一樣依靠簡陋的設備，幾百個員工卻創造年銷售額超過6億美元的業績（數據來自Ron Newman先生的課程講授）？類似的問題可以繼續問許多。只是提得越多，我越感到身在其中的自己也岌岌可危。
設計管理也許不是靈丹妙葯，拿到中國就可以解決所有的問題。但我們可以嘗試，利用這樣一套方法系統來進行設計管理在中國的實踐。實際上，我們可以認為中國早就有了設計管理的實踐，因為我們有設計，就必然涉及到管理的問題，包括何人可、劉觀慶教授等人在理論層面的研究。但是，面臨全球一體化的趨勢，一方面，我們需要了解全球規則，補充新的管理理念。另一方面，我們也需要上升我們的「土辦法」到指導未來設計的理論高度，借鑒先進的設計管理理念正是一個好的時機。
設計管理不是一個全新的學科，對於現在面臨全新形勢的中國設計來說卻是一個全新的課題。在期待變成現實的時候，讓我們一起努力。