1. 如何理解管理的形式和內容
1:管理的形式：可以是粗放型管理、精細化管理，但也可以是目視管理、目標管理，財務管理等各種形式。2:管理的內容包括：合理的組織和配置人、財、物等。
2. 管理任務責任實踐有哪些主要內容
《管理：任務、責任、實踐》內容精要：該書的主要內容與學術觀點如下：（1）管理的主要任務：德魯克指出：為了使機構能執行其職能並作出貢獻，管理必須完成以下三項同等重要而又極不相同的任務：①本機構的特殊目的和使命(不論本機構是一個工商企業還是一個醫院或大學)
一個機構是為了某種特殊目的和使命、某種特殊的社會職能而存在的。在工商企業中，這就意味著經濟上的成就。工商企業的管理必須始終把經濟上的成就放在首位，在每一項決策和行動中都這樣。企業是為了取得經濟效果才存在的。而其他社會工作則以經濟效果為基礎。企業的經理人員在他們的每一項決策和行動中，都必須首先考慮經濟效果。一個企業若不能產生經濟效果，這個企業就算失敗了。
②使工作富有活力並使職工有成就
工商企業只有一項真正的資源：人。它通過富有活力的人力資源來完成它的任務。它通過完成工作來取得成就。因此，使工作富有活力是首要的職能。但與此同時，在今日的社會中，這些機構日益成為個人取得生計並取得社會地位、與人交往、個人的成就和滿足的手段。因此，使職工有成就越來越重要，並且是一個機構取得成就的衡量標准，它日益成為管理的一項任務。
③處理本機構對社會的影響和對社會的責任
沒有哪一個機構是為了自己而存在的，也不會以自身為目的。每個機構都是社會的一個器官，而且是為社會而存在的。工商企業也不例外。工商企業為了完成其任務，提供出經濟商品和服務，就必須對人、社區和社會產生影響。
（2）管理人員的工作、職務、技能和組織：在題為「管理人員：工作、職務、技能和組織」的第二部分中，作者分別討論了管理者的職責、管理技能、組織設計與組織結構等問題。
①管理人員的工作和職務。作者認為，作為企業主要管理者的經理，有兩項別人無法替代的職責。其一是創造一個大於其各組成部分總和的整體，一個富有活力的整體，它把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把它比擬為一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。其二是，在其每一項決定和行動中協調當前和長期要求。他如果犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，就會使企業受到危害。
管理人員應該通過目標管理來自我控制。每一個管理人員，上至「大老闆」下至生產工人或主管辦事員，都必須明確規定其目標。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現目標時應作出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。
②管理的技能。作者認為，管理的技能包括作出有效的決策；在組織內部和外部進行信息聯系；正確運用控制與衡量；正確運用分析工具，即管理科學。
其一，作者認為，要作出有效的決策。首先，注意的中心是確定問題而不是提供答案。其次，把各種不同的看法都提出來，在達到協商一致以前不對答案進行討論，而是探討各種不同的看法和方法。再次，注意的中心放在各種可供選擇的方案上，而不是放在「正確的答案」上。
其二，在組織內部進行信息交流。作者認為，信息交流有四項基本原則：①信息交流是知覺，必須在信息接受者的知覺范圍以內。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流和信息是不同的。
其三，正確運用核查、控制與衡量。
其四，正確運用管理科學這種分析工具。作者認為，要使管理科學產生良好的效果，管理人員應對管理科學承擔起責任來，對這些工具進行管理。
③管理的組織。關於組織問題，作者認為，組織結構不是自發演變的，組織的設計和結構需要思考、分析和系統的研究。組織設計的第一步是確定和組織一個組織機構的基本構造單位。此外，由於組織各有其特點，因而組織結構是由組織戰略決定的。從規范的角度來看，組織結構特別要滿足以下一些最低的必要條件：明確性、經濟性、遠景的方向、個人對本身任務及整體任務的理解、決策、穩定性和適應性，以及永存性和自我更新。從邏輯的角度分析，可以將組織結構分為以工作和任務為中心的職能制結構和任務小組結構，以成果為中心的模似分權制和聯邦分權制結構，以及以關系為中心的系統結構。
（3）高層管理：任務、組織、戰略：這一部分是作者對高層管理的任務、組織和戰略的研究。德魯克認為，高層管理是進行指揮、確定視野、制定標準的機構。因此，它有著特殊的任務，要求有自己的組織。作為高層管理，它在規模和復雜性、多樣性及多角經營、發展、變革、創新等方面，面臨著組織結構和戰略上的各種特殊挑戰。
①高層管理的任務和組織。作者認為，高層管理的主要任務有：a)仔細考慮企業的使命，即提出「我們的企業是什麼以及應該是什麼？」的問題。這就導致確定目標、制定戰略和計劃、為了未來取得成果而在目前作出決策。b)確定標准、榜樣，關心企業應該做到和實際做到之間的差距。c)以價值觀、信念和行為准則等方面為未來，特別是未來的高層管理培養人力資源。d)建立和維持重要的外界關系(主要的顧客、供貨者、金融界、政府機構等)。e)代表企業參加宴會等禮節性的活動。f)在重大危機時接管處理。
②高層管理的戰略和結構。德魯克認為，高層管理的戰略與企業的規模、多角化、復雜性、成長和創新有關。
他認為，企業的規模同結構和戰略密切相關。不同的規模要求不同的結構、不同的政策、不同的戰略、不同的行為。一個組織有規模有一定的限度，超過這個限度，其生產率就會下降並導致最終無法管理。企業規模的變化不是連續性的，而是跳躍性的。規模對戰略有重大影響，而戰略又對規模有重大影響。因此，對高層管理來說，適應於不同的規模來擬訂戰略是十分重要的。
德魯克還對企業的創新進行了研究。他認為，在這個要求創新的時代，不能創新的公司註定要衰落和滅亡。一個不知道如何對創新進行管理的高層管理是無能的。現在已有了一些創新性組織，它們把一群人組織起來從事持續而有生產性的創新。他們組織起來使「變革」成為「規范」。這些創新性組織盡管在結構、業務、特點、甚至在組織和管理哲學方面大不相同，但卻有某些共同特點。首先，他們了解「創新」的真實意義。創新是一種經濟和社會用語，它並不是科學或技術，而是價值。它也不發生在組織內部而發生在組織之外。創新應以它對環境的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心。否則，其收益會令人失望的。其次，它們了解到創新的動態過程，從而知道如何去有系統地尋找那些能取得成功和報酬的創新活動。再次，它們擁有一個創新的戰略。即有系統地淘汰舊的、正在死亡的、陳舊的事物，從而解放出用於新工作所需的各種資源，樹立高目標、創造出新的事業、能力、價值等，而不是去改造那些舊的東西；第四，它們有一套適合於創新動態過程的衡量方法、預算和預算控制。從而對決定創新戰略的最終機會、失敗的風險、所需的努力和費用這三項要素進行衡量，以對創新進行評價和選擇。第五，它們的高層管理人員積極支持創新，並把不切合實際的、不成熟的、精略的想法轉變成為具體的創新實際。高層管理者是創新的主要動力，他運用組織中的各種意見來激發自己的看法，並使各種意義為整個組織所關心。創新性組織中的高層領導對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業遵循的規范。從而達到改變職工行為和態度的目的。最後，創新性組織認識到，人不可能同時既創造新事物又關心已有的事物。因此，它們把新的事物放到專門從事創造新事物的獨立組織部門中去。此外，它們同時認識到，創新是一種「事業」而不是一種「職能」。創新把各種職能視為發展一項新事業的過程中的各個組成部分，從要達到的目標出發，反過來決定我們目前應當做什麼才能達到目標。大企業往往將創新性單位組成一個創新性集團。
總覽全書，在作者看來，我們正在從管理熱潮轉向取得管理成績。這一代管理人員的任務正在於使這個社會中的各種機構，首先是工商企業，為社會和經濟、為社區也為個人而取得成績。
3. 簡述管理的任務，職能與層次
管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財力等等)，去實現他們既定的目標。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執行管理任務的人統稱為"管理人員"、"管理者"(manageral
people)。管理的任務當然也就是管理人員的任務。這里所說的管理人員，沒有主管領導(executive)、行政人員(administrator)，以及基層領導者
(supervisor)這些等級之分。雖然這些管理人員可能因為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同而處於不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任；但是他們的任務都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。這是管理人員共同的任務，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統稱為"主管人員"(manager)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經理、部門經理、部門主管等，都屬主管人員之列。
管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。關於具體的內容，將在以後各篇章中詳細論述。
管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。但由於主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執行這些職能時也就各有側重。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管(top
manager)、中層主管(middle
maneger)和基層主管(first
line
manager或
supervisor)，如圖1．1．1所示，根據所處的不同層次，他們將各有側重地執行其職能。
4. 怎樣理解管理者的任務論和角色論
人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。
① 代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理者有時出現在社區的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。
② 領導者角色。由於管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領導者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現。
③ 聯絡者角色。管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關者建立良好關系時，都起著聯絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關系和網路。
5. 生產管理的任務和內容
生產管理的內容包括：
①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。
②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術准備計劃和生產作業計劃等。
③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。
生產管理的任務：
通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在於，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。
6. 管理的目的和管理的任務有什麼區別
管理的目的是管理追求的結果，或叫管理的目標。一般說來管理的目的是提高企業效率，或是提高企業的收益率。
管理的任務就是管理的工作。管理的任務包括
1、計劃管理
通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、組織管理
建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標
3、物資管理
對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
4、質量管理
對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理
圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理
對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理
對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。
7. 德魯克提出管理的三大任務是什麼，如何理解
德魯克管理學的三大任務：
1、設定組織機構的特定目標和使命（無論是商業企業，還是醫院或大學）
2、確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。
3、管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。
一、對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。
上述的早期管理的職能認定，無不是從事情的角度出發，即為了完成了組織的目標，圍繞特定任務的要求來進行的工作。在德魯克的字典里，實現組織的機構的目標只是管理的任務之一而非全部。當然，這也是很重要的。任何機構和組織都有自己的使命，某種特殊的目的，某種特殊的社會職能。對於商業企業來講，這些目的與使命就意味著獲得經濟績效。
這里，德魯克不斷的強調，只有商業企業才把經濟績效作為特殊使命。而且，商業企業必須始終把經濟績效放在首位，而且在每一項行動與決策中都要以經濟績效作為出發點。因此我們可以說，沒有獲得經濟績效的企業是不道德的。管理的職能之一就是通過績效來證明自己的成功和價值。這一點毋庸置疑，在商業企業的競爭和市場實踐中，經濟績效作為最重要的衡量標准早已為我們所接受。但做為任何一個組織，我們都必須首先想清楚，我們獲得經濟績效的途徑是什麼？是任何盈利的方式都可以用，還是一定要通過實現企業的目的和使命來達成。
這里，德魯克為我們提供了三個失敗的樣板:
1、如果一家企業在經濟成效方面沒有獲得足夠的成功，那麼理所當然，它就是失敗者。
2、如果一家企業未能以消費者願意支付的價格向消費者提供他們需要的商品和服務，那麼它就是不成功的。
3、如果 一家企業沒有提高或者至少沒有能夠維持自身所擁有的經濟資源的物質生產能力，那麼它就是不成功的。
總之，企業對有責任獲得利潤，取得經濟績效。
我在初學德魯克之際，在談到企業的宗旨是「創造顧客」時，曾有過困惑，如上文所示，我想德魯克觀點是取得績效是責任，而取得的方法是創造顧客吧。
因此，德魯克關於管理的第一個任務，必須想清楚，我們的顧客是誰？我們的任務是什麼？我們的使命是什麼？
二、除了經濟績效，做為現代管理大師的德魯克還為我們指出了另外兩點管理的任務，這是他之所以區別於早期管理學者，而被加上了「現代」兩個字的原因。
前面我們談過，德魯克的第一個管理原則，管理是關於人的。是人構成了組織，組織對人負有責任。這一點成為管理的第二個任務：確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。
管理的第一個任務就要靠人來完成，管理工作的目的，就是要讓人有生產力，通過員工的努力和配合，完成管理的第一任務。同時個人也依賴組織的存在。依靠組織的平台取得生計，實現職業的目標和個人的夢想。有數據表明，因為沒有成就感而離職越來越成為離職者最主要的原因。
所以，德魯克說「按照自身的邏輯來組織工作，僅僅只是管理的第一步。第二步比第一步困難得多，它要使工作與人相互配合起來，而人的邏輯與工作的邏輯存在明顯的差異」。這其中的差異就是管理的任務，正視這種差異，把人看成是活生生的人而不是物。然後再去開展管理工作。
因此，管理的第二個任務是：讓工作有生產力，讓員工有成就感。
三、管理的第三個任務，與德魯克所說的管理是社會的器官有關。
社會中的任何組織機構都不僅僅是為了自身存在而存，也不是以自身為目的，它是為了社會的而存在的。雖然商業企業要以經濟績效為使命，但評價一家企業絕不能根據經濟績效本身，只能根據它對社會產生的影響來進行評價。
商業企業之所以存在，就是為了要向顧客提供他們滿意和商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作的機會。
8. 什麼是管理你怎樣理解它
通常來說管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。其理解要點體現在以下五個方面：
（1）管理載體是組織。組織包括企事業單位、國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。
（2）管理的本質是通過合理分配和協調各種資源的過程。「合理」是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。
（3）管理的對象有相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。
可以調用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的，管理要以人為中心。
（4）管理的一般職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。
（5）管理的目的是為了實現既定的目標期望，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的，這也是建立組織的原因。
(8)怎樣理解原本管理的任務和內容擴展閱讀：
管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理學不斷充實其內容，成為指導人們開展各種管理活動，有效達到管理目的的指南。
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9. 怎樣理解管理的任務就是「正確的做正確的事」這句話的」
對於管理的任務就是正確的，做正確的事，這句話我覺得其實可能並不一定能完全覆蓋管理的任務，其實我覺得管理的任務就是盡量的讓大家通過正確的方式去做正確的事情。
也就是說作為管理者首先應該為大家准備好一個正確的目標，因為有了正確的目標，自己做的可能才有價值，有了正確的目標之後，就要通過正確的方式與方法，沒有正確的方式與方法，想要找到正確的事，可能也會。
10. 企業管理者的根本任務和具體任務有什麼分別
企業管理者的根本任務和具體任務，
管理者的基本任務是決策、計劃、組織、指導、控制。
企業管理的內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。