Ⅰ 怎樣做好一個管理人員
做好一個管理者的方法
一、能夠制定合理的目標
如何做好一個管理者？首先一定要制定合理的目標。作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。設定目標最關鍵的是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。
二、能夠果斷的做出決策，妥善的處理問題
處理問題，做出決策，要以市場為主導，以客戶為中心，以員工為主體，處理事情既快又穩，公司、員工、客戶都滿意；一步實際行動比一大堆沒用的企劃更重要；
三、懂得放權
放權不是放縱，給下屬一定的操作空間和決定事情的權利，這樣當市場上出現問題時能第一時間處理好，在客戶面前也能體現我們工作的效率和服務的水平；授權還能激發下屬工作的積極性，當然授權還要看下屬的能力大小決定授權多少，授權之後還要進行時時監督和控制，防止權力濫用，要充分信任自己的下屬但是不能放任不管。
四、組建一個成功的團隊
如何做好一個管理者？一個好的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規范化上，不爭功、不搶利，建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊才是至關重要的。
五、能知人善任
了解每個人的優缺點並依據個人的特質安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，「授人以魚不如授人以漁」。
六、善於溝通
管理者作為下屬與公司高層之間一個聯系的紐帶，要使之上下通暢，使信息交流更加真實，使公司更能制定出合適的戰略方案，使員工更能真實的理解公司的做法並貫徹執行。
(1)管理者對被管理者的期待是怎樣的擴展閱讀
注意事項：
如何做好一個管理者？還要具備一定的個人魅力。要心胸豁達，包容心強，自己周圍的人做錯了事不會斤斤計較，經常能站在對方的角度去考慮問題，看人不會從一兩件事去肯定或否定一個人。
此外，好的管理者要有良好的外在形象和氣質，這樣才具有親和力和感染力，很多管理者選擇在線個人形象設計為自己打造良好的形象，讓自己更具魅力，從而更具領導力。
Ⅱ 作為一個管理者，應該具備什麼
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：「一個管理者的能力表現並不在於指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。」意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業績，以及充實自身的專業技能外，還必須具備基本的六大領導能力，如此才能成為一名成功的企業家。
◆溝通能力
為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在於將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，並且希望藉此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著「既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可」的態度，那麼，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持「高度主管立場」的自我意識；事成之後，不要忘了任務或工作的成功，也是源自於下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人雲亦雲的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對於接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，並且盡可能告知下一步可能會採取的應變措施，以便讓下屬有時間做好准備。
6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是「按照你說的去做，不就得了」的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種「人在屋檐下，不得不低頭」的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過於獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，並且試著易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。
◆協調能力
優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，並且在沖突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對於公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後，就會加速沖突的發生。
社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。 當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評後，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那麼當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的誇大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，並相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。
由於每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案後，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
◆規劃與統整能力
管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策後，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。
然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背後的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天後，就是沒有人願意出面說：「對!這件事是我負責的。」
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃台的小姐說：「對不起，咖啡壺空了。」櫃台小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：「咖啡歸她的部門管。」米勒對她的回應感到驚訝，他心想：「部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什麼部門?」
事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以「該如何」來發問，而不是以「為什麼」、「什麼時候」、「是誰」作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含「我」字在內，而不是一味地說「他們」、「我們」、「你」或「你們」。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。 對於管理者來說，規劃與統整能力的具體實踐就是「行動」，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，並讓事情發展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!
◆決策與執行能力
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
常言道：「無不可用之兵，只有不可用之將。」一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善於採納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙於管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。
至於如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見後，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要採用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被採用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被採用的原因，並且盡量不要讓部屬們產生「勝利者和失敗者」的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒於此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認「6W、3H、1R」此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。
這十項原則即是：
1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什麼事。
2．When：何時?即限定事情要在什麼期限內完成?
3．Who：何人?意即針對何人發布，執行命令。
4．Where：何地?該在何地實行計劃?
5．Why：為什麼?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先後次序為何?
7．How：如何做?指實施的方法與手段。
8．How many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?
9．How much：多少數量?指執行此事的「力道」、「力度」要有多深?
10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的確認重點，但並非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，並且下達指示之後，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。
◆培訓能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，並讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1．以教育為主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2．以見習為主的指導培育法
這是讓部屬藉由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若採用此法，就會成為下屬見賢思齊的範本，假若管理者能製造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。
3．以體驗為主的指導培育法
讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者藉由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。
4．以動機為主的指導培育法
成長的原動力來自於自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，藉以激發下屬的潛能。
◆統馭能力
有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優秀的管理者懂得信任部屬，並真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，並對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情願的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎麼做才能讓人願意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕松達成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關系。我們要以敞開彼此的心胸為出發點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關系，並且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關系的基礎來自於溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極製造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關系好比一座雙嚮往來的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要採取積極的態度與部屬交談，並且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關系的橋樑上發生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，並且盡力將溝通的范圍擴大。
5．Cooperation(協助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。
Ⅲ 什麼是自我期待什麼是權威期待請嘗試從管理者角度分析自我期待和權威期待的關
自我期待是指自我暗示，自我激勵。人都是自戀的，當一個人經常說一句話時，他就會按照這個方向去做，以證明自己是對的。武老師舉了幾個例子，他在參加高考時，考試成績在班裡排名第10左右，有一次考試他突然考到了20多名，意味著他連一個二本學校也上不了。於是他便開始做出改變。他決定從自己的弱點化學入手，通過努力二個月後，他的化學成績成為了年紀第一名。通過這次經歷，他發現他可以通過自己的努力取得成功，如果其他科目也像這樣，他豈不是可以考上重點大學。於是他開始自我暗示，自己可以考的更好，學習越來越有動力。結果就是他通過不斷地自我激勵，考上了理想的大學。他也將他的方法傳授給他一個補習的同學，也成功地考入了理想大學。
自我期待還會產生對他人影響的甚至操縱他人，有一個例子講得是一個條件不錯的女人，她一直認為男人沒有一個好東西，原因是她的兩任丈夫，都對她家暴。在她離婚後有一個一直喜歡她的男人，是個平時都不會跟女人吵架的好先生。結果和她結婚後，打了她。於是她打電話叫朋友過去看，恰好有個朋友是做心裡醫生的，於是就問她們經過和細節。其實他們吵架的原因很簡單，只是因為炒菜多放了點鹽。然後再仔細詢問細節時，結果的確出人意料。原來她們剛開始只是小吵，後來越吵越激烈，女方一直跟他喊，你要打我嗎？你們男人都沒一個好東西，你一定和誰誰一樣，想要打我。結果就這樣男人被女人洗腦了。動手打了她。
自我期待的力量是很強大的，所以如何健康有效的運用自我期待，自我暗示，這點很重要。在遇到困難時，我們應該多給自己一些激勵，要相信自己可以，從潛意識里就成就自己！
權威期待是指權威，專業的人，父母偶像領導等，他們對自己的激勵以及態度，也會很深刻地影響我們。
Ⅳ 作為一個管理人員應該怎樣管理下屬
【一】、管理好下屬的方式：
一、作為一個管理者，要愛下屬。理由很簡單，那就是下屬是在幫你做事，是自己人，大家一個團隊並且目標一致。如果管理者把下屬當成對立的人來對待，那誰還願意為你做事呢。人無完人，每個人都有缺點，管理者要做的是積極發現並且使用下屬的優點，盡量規避下屬的缺點，而不是只關注甚至放大下屬的缺點，並且樂此不疲。只會找錯誤的管理者一定不是一個好的管理者，換句話說，發現下屬的缺點並不能表示管理者有多高明，而能把一個有缺點的下屬用好才能顯示管理者的本事。
二、管理下屬，就是要管理好下屬的工作，管理者必須明晰下屬的工作職責，並充分授權。同時須記住以下幾點：
1、授權不授責。也就是說授予下屬做事的權力，但是出了問題責任還是由管理者來承擔，這樣下屬才能充分放開手腳去做事，並深感「士為知己者死」。
2、授權不是放任不管、只要結果，還是需要管理者做好過程的監管和指導，保證事情的進展實時可控，不出意外。
3、對下屬的工作結果公正評判並獎罰分明。對好的工作結果要贊賞和獎勵，對做的不夠好的地方要指出、批評，批評要做到對事不對人；並給予適當的處罰，處罰的目的是為了讓下屬吸取教訓，從而下次做的更好。
三、管理高傲型下屬的方法
這種人自恃清高，不服管理，好大喜功，小事不屑做，大事又做不了，對搬弄是非樂此不疲，以挑拔離間為己任，事不關己，高高掛起，沒有團隊精神，只求完成自己傷內的事。
1、要沉住氣。2、忘卻這些。3、敢於批評。4、說一不二。5、提高她的忠誠度。6、她有功時，給她豐厚報酬，讓她受之無愧，反想到平時對你有愧。7、適當時候用適當的方法挫其傲氣。8、不與攻擊型的人正面沖突。9、不以怠慢回應傲慢無禮。
Ⅳ 公司的期望是什麼員工的期望是什麼基層管理者的期望是什麼
我認為企業期望的企業文化是一種，員工認同的，並能指導和保障企業長期的發展一種文化。
你後面指的哪些只是通過企業文化展現出來的一種表象的東西。
所謂的工作環境和工作氛圍，是通過員工在企業中慢慢形成的一種文化氛圍。如果從老闆到員工都是攻於心計的，怎麼樣都培養不出團結、向上的氛圍，因為沒有這樣的土壤。
所謂的學習型和進化型的企業和員工，其實也是在企業文化的引導下，員工或者企業主動去追求的，想要去達到的一種境界。如果沒有引導，也就不能形成統一的追求。
所謂企業期望的企業文化，最根本的，或者說是最終極的目的應該是和企業的性質相統一的，那就是創造效益。
所以企業期望的企業文化最根本的就是保持、促進企業的長期發展、壯大。
其餘的東西都是通過企業文化的創建、培養和發展慢慢的形成的一種共識。
本人拙見，盼樓主受用。
Ⅵ 怎樣做好一個管理者要具備哪些條件
一、 管理的基本概念
1. 企業需要優秀的管理者
2. 理想管理者的特點
3. 管理者的特質與內涵
1. 企業需要優秀的管理者 管理幹部必須具備三種技能
（1） 技術的能力，即具有良好的專業知識
在一個不同的企業活動，而且企業內部的各個部門所需求的專業知識也有所不同，管理者對自己所管轄的單位任務，不但需深入了解，更需對自己所負責職務內容、專業經驗、技術、方法、多加研究，才能不負上司所託付的重大職責。
（2） 善於處理人際關系的技能
盡管管理者擁有的知識、經驗與專業技能，如果不懂得善於處理人際關系，又如何能夠圓滿的帶領部下？這是成為一個優秀管理者，最需具備的第二個條件。
（3） 具有縝密、系統性的思考能力
管理者在從事各項任務時並不一定會很順利的完成，為了解決發生的問題，最重要的是要有冷靜、慎密、系統性思考能力，才能正確的判斷。
2. 理想管理者的特點
老闆眼中的管理者「優秀的管理者難求」 這是經營者常掛在嘴邊的一句話。
※ 企業的高速成長帶來管理者的不足，或管理者的能力不能應付新的環境；另外，經營者對管理者的要求較高，也常使企業深感「無優秀的管理者」或「優秀管理者難求的現象。
※ 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成為當今各企業經營者的首要任務。
日本企業家歸納出一個成功管理者的基本條件：
※ 信賴自己的部下。
※ 適時地將（許可權）轉交於部下。
※ 善於導入新的管理觀念。
※ 聽取他人的良好意見。
※ 時時刻刻抱著改革之心願。
※ 對於專業處理具有果斷力，勇於負責。
管理者經常被期待：相信大多數的管理者都有下列情況
※ 經營者要求管理者【老闆如何看你】
※ 員工要求管理者【員工如何看你】
※ 評估自己的實力。
3.管理者的特質與內涵
（1）管理者的人性特質
※ 主管是勞心而非勞動者
※ 主管是人才而非人手
※ 主管是不是主官
※ 主管是既管又理的人
※ 主管是個負責單位績效成敗的人
※ 主管是綜合各方面關系的
管理者是綜合各方面關系的人
（2）主管的分類
依主管的表現分為五種類型主管
※ 惟命是從型： 強調級別與服從，對上面忠心耿耿。
※ 干預部屬型： 並非不做事，但卻認為自己是主管，故意喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。
※ 專權獨斷型：對部屬無信心，自認為自己高人一等，認為交給部屬做不如自己做，反而更加有效率，討厭授權。
※ 鴨子幹部型：以不變應萬變的守舊型人物，一切遵照程序規定，不會有創新作為。
※ 外科醫生型：這種主管重視情報，凡事主動積極，發掘問題，並一創意解決問題。
（2） 管理者的內涵
※ 工作進度異常緊湊。
※ 工作特點為簡潔，片段和多變。
※ 是行動導向者，且特別偏愛口語溝通
※ 工作最大的危險是不能深入
※ 工作仍以藝術成分較多。
二、 主管的角色與功能
1. 主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；
2. 主管的管理功能有規劃、組織、指揮、用人、控制等五項；
3. 主管是企業榮譽的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規范，即發揮該職位應有的特定功能；
（一） 主管角色
（1） 人際關系角色：指要與各界打交道，故要建立各種人際關系，一般又將此類分為（頭臉人物、領導者、聯系者）三種。
（2） 資訊角色：這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其它部門交換，或是與外界客戶、經銷商或零售商皆可獲得大量情報，主管的資訊角色克分為三大類，即（偵測者、傳播者、發言人）。
（3） 決策角色：決策角色主管的決策角色共分為四類（決策者、解決紛爭者、資源分配者、談判者）
（二）、主管的管理功能
（1）規劃：知己知彼、百戰百勝的功夫
（2）組織：團隊合作、建立共識。
（3）用人：知人善任、適才適所。
（4）指揮：建立共識、培養使命感。
（5）控制：追蹤考核：確保成果。
（三）、管理技巧
※ 技術性技巧
※ 人際性技巧
※ 觀念性技巧
※ 診斷性技巧
三、 生產主管應具備的能力
1. 創造性洞察力：提出正確的問題
2. 敏感力：對待別人
3. 遠視力：開創未來
4. 應變力：預料變化
5. 集中力：執行變化
6. 忍耐力：活在遠景里
新時代管理者具備的特質條件
※ 孫子曾說過：將者，智、信、仁、勇、嚴也
孫子認為認為一位主管應具備：
智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時作合理的決策。
信：主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬，即「用人不疑，疑人不用」，進而獲得部屬的信賴。
仁：主管要有仁德，要愛護和關切部屬。
勇：主管要有道德和做事的勇氣，能夠下決斷，並有魄力的執行任務，不畏閑言與威脅利誘。
嚴：主管必須嚴守規律，尊重製度，商善罰惡。
四、 主管應具有的涵養
做人的涵養：心存感激、氣度、贊美、分享、需求滿足、識別人的技巧、走動管理
做事的態度：責任心、專心、學習心、使命感、身先士卒、掌握先機、專家風范。
企業經營績效的達成
管理技巧：診斷性、觀念性、人際性、技術性。
管理類別：高階層、經理層、監督層。
管理功能：規劃、組織、用人、指揮、控制。
績效：標准、分析單元、重點、時間、衡量。
管理角色：人際、資訊、決策。
Ⅶ 一般來說，公司對新任管理者的期待有哪些
解決當前關鍵問題。
一般來說，領導新提拔一個崗位的管理者，從領導心中之所以提拔這個人，而不是那個人，是覺得這個人更有能力解決當前組織內的關鍵問題，也就是臨危受命，這個「危」可能不是顯性，而是隱性的，領導自己心裡清楚。
所以對於新人管理者，第一件事，要先問我來是幹嘛來了，有哪些問題是領導需要我解決的，找准這個問題所在，在領導這里就可以平穩走過第一步。
然後再說，後續部門內容管理的問題。
Ⅷ 護理管理學被管理者對管理者的期待有哪些
摘要 親愛滴，不是很清楚你的意思，詳細描述一下嗯，
Ⅸ 如果你是一名管理者，你希望有什麼樣的部下
經過很長一段時間的職責這是不可避免的，你不坐在主管或經理上。在做自己的工作時，你將完成任務的使命是您的關鍵責任，而且它並非偏見。談談如何快速，快速和薪水迅速地製作下屬一個工作場所生氣是一種不成熟的方式，也是一個毫無疑問的行為。一旦人們生氣，他們會在情感上，各種決定和行為將有一個失去損失，其他人可能會遭受更多的攻擊。這種類型的人應該採取環形交叉路口策略。
一方面是指導肯定它的積極方面幫助他們，讓他們發揮自己的才華。另一方面，它不是時間的消極影響，幫助他們克服自己的缺陷。對待這些人，不要使用同樣的態度。小心到處的人是一個帶有完整工作場所的惡棍，不能留在一般的工作場所團隊。這也是一種不健康的風格。有必要嚴格要求A不成為。另一方面，有必要加強自己的修復。對待這種行為無法聽到，有必要及時停止並且不能被它混淆。