❶ 在企業管理中,怎樣才能真正做到公平當管理的要素是什麼
期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯系，那麼他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯系又受到一定因素的影響。對於努力與績效之間的關系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統與必須公正、客觀。對於績效與獎賞之間的關系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關系最為緊密。期望理論中最後一種聯系是獎賞—目標之間的關系。在這一方面需要理論起著重要作用。當個人由於他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標一致的主導需要時，他的工作積極性會非常高。
高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是一種直接關系。對於高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產生個體責任感、有信息反饋並提供了中等程度的風險，他們會產生內部的驅動力。這些人並不關心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關系。
強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設計的獎勵系統在員工看來是用於獎勵卓越的工作績效的，那麼獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。
最後，報酬也體現了公平理論的重要作用。個人經常會將自己的付出與所得比率同相關他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。
激勵下屬的最基本的方法是：工作激勵，成果激勵和培訓教育.
工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。
成果激勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予起合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環。
培訓教育：通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。
具體的說：
（一）．合理設計，分配工作：
1. 工作內容要考慮到員工的愛好和特長。（首先，要事先對每一個員工的才能結構有一個比較清楚的認識，這是合理利用人力資源的前提，為此，管理者要注意觀察各個人的工作情況，通過工作輪換，了解各個人的才能結構，其次，要從「這位員工能做什麼」的角度來考慮問題，合理利用揚長避短）
2. 工作的目標應具有一定的挑戰性。(要使工作的要求和目標具有挑戰性，這樣才能真正激發員工奮發向上的精神，根據「成就激勵論----三種需要理論」人們的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務時才會得到滿足，如果把一項任務交給以為能力遠遠高於任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降；與之相反，則經過幾次努力尚沒有結果的話，員工會灰心喪氣，正確的方法是把這項任務交給一個能力略低於工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標)
（二）．針對員工的需求，給予合理的報酬：
1. 獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求。（管理者要了解員工希望從工作中得到什麼，一種方法是根據前人的或組織內部進行的研究結果，另一種方法是直接詢問員工或者通過與員工一起工作生活體驗員工的需求）
2. 獎勵的多少應於員工的工作業績相互掛鉤。（管理者獎勵員工的目的是為了使員工的行為有助於組織目標的實現，如果獎勵不與員工的的工作績效掛鉤，那麼獎勵就失去了意義。可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等
（三）．通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力（一般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強比較注重高層次的追求，因此，相對來說比較容易自我激勵，表現出高昂的士氣和工作的熱情）：
1. 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。（可以幫助員工正確地認識自身的價值，樹立正確的職業道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而積極工作，勇於進取）
2. 通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。（進取心和個人業務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素質使一個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業上攀登新的高峰。）
任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：
管理主體，回答由誰管的問題；
管理客體，回答管什麼的問題；
組織目的，回答為何而管的問題；
組織環境或條件，回答在什麼情況下管的問題。
既然管理行為本身就是由上述這四個管理要素決定的，構成管理行為的這四個管理要素當然應在管理的定義中首先得到體現。其次，由於要真正進行管理活動，還必須要運用為達到管理目的的管理職能和管理方法，即解決如何進行管理的問題。這一點也應該在管理的定義中能夠得到體現。但是，法約爾在管理的定義中直接指出了管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，但是如果簡單地把管理理解為計劃、組織、指揮、協調和控制這些活動的總稱的話，那麼管理就成了一項項具體的活動而失去了它統一的實質。管理的定義應該反映客觀管理活動的一般的、本質的特徵，或者說，管理的定義中一定要反映管理的本質，即追求效率。
根據上述管理要素在實際管理活動中的作用和地位以及它們之間的內在邏輯聯系，我們就可從一般意義上來概括管理，即一般地說:
組織單元，通過市場經濟選擇，科學、合理、優化配置經濟要素資源，達到組織經營低投入、高產出的目的。這樣的經營行為就是管理
❷ 作為一個管理人員應如何管理員工
一：培養令人折服的領導風范。領導本質是側重與人的因素及人與人之間的相互作用，是具有指揮、激勵、溝通、協調的作用，領導者所具有品德素質，文化素質、智能素質、業務素質、身體和心理健康，領導實際上是一種對他人的影響力。這種影響力才能適時推動改革，不斷適應新的環境變化，使企業立於不敗之地。
二：掌握高超的領導藝術。有技術技能，特別是第一線管理人員，技術技能尤為重要。第一線管理人員大部分大部分時間都是從事訓練下屬人員或回答下屬人員的有關具體工作反面的問題。人際技能。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道的；對外要與有關的組織和人員進行聯系，接觸，對內要聯系下屬，了解下屬，協調下屬，還要善於激勵誘導下屬人員的積極性。
三：懂得激發員工的工作潛能。一個有效的管理者，必須掌握激勵的理論、技巧，對員工進行激勵，才能實現組織目標。激勵是「需要——慾望——滿足」的連鎖過程。作為一名管理者，要弄清楚有哪些因素可以激勵員工，然後才能有針對性地採取一些技巧。比如：金錢，金錢不是萬能的，但作為一種激勵因素也是不能忽視的。
四：懂得組織團隊。組織是人們為達到個人或共同目標，就必須合作。組織工作是管理的一項重要的職能，任何計劃和決策都必須依靠一系列的組織活動來實施落實，只有做好組織工作，才能決策方案得以順利實施，才能保證計劃目標的實現。一個有組織的人，這人是非常受重用的。要懂得各種組織形式，但沒有絕對的優劣之分，不同環境，不同企業，不同管理者，都要根據實際情況選用其中某種最合適的組織形式，要有隨機應變的能力，進行具體問題具體分析。
五：弄做出明智的決策。決策是為了解某個問題，為達到一定目標而採取的決斷行為。無論自己的任何決策，都必須根據一定的目標來做出，具有可行性、選擇性、滿意性、過程性和動態性。擁有了決策做什麼事都會減短時間，效率快，夠明確。
六：凡事都需要有計劃。計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動的依據，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風險、掌握主動及實施控制的依據。自己有了計劃，才會有想法，知道自己在干什麼，怎樣去做，明確為什麼做，明確誰去做。在什麼的地點做，在什麼時間做，採用什麼方法和手段做。
❸ 如何才能管理好員工，客觀公正地對待每個員工
❹ 作為一名管理者的處事怎麼才能公平
1、識人：大將無棄才。在識人方面，國有企業又有一個優勢在於：不用在招聘的幾分鍾內就對一個人下判斷，而是可以從平時的工作中對員工進行考察，通過細致、長期的觀察與「密切跟蹤」，得出某個人是否可以委以重任的結論。
2、善用：對「一把手」，重統攬全局能力，看決策水平。正職是把握方向、駕馭大局的，所以，「一把手」的駕馭能力和決策水平，是領導班子是否有凝聚力和企業能否獲得成功的關鍵。如果「一把手」僅僅是業務型或敬業型或經驗型或管理型的，就不一定能夠勝任「一把手」崗位的工作。這正是選副職易、選正職難之處。對班子副職，重獨當一面能力，看與人合作共事意識。副職一般抓單項工作較多，所以獨當一面的工作能力必須很強，如有的要對外闖市場，必須能單槍匹馬闖出去。在班子內，副職之間更多的是要溝通、協調、合作、配合、補台、幫襯，所以與人合作共事意識要強。有的副職生怕其他副職做得更好，自己失去升職機會，工作上不配合、不補台，甚至拆台，這樣無疑會給班子整體功能的發揮帶來消極影響。對年輕人，重品德修養，看發展潛力。年輕人與老同志相比，往往政治素質、品德修養磨練不夠，所以必須重視培養年輕人的品德修養。同時要看年輕人是否有後勁，是否有發展潛力和培養價值，否則，在國企幹部「上易下難」的體制下，提拔一位平庸的幹部的成本實際上是很高的。總之，啟用年輕幹部，既要看他將來能否靠得住，又要看他將來能否長本事、干成事。
對年長同志，重創新意識，看當前表現。年長同志思想觀念趨於保守，最需要增強創新意識。有些年長同志中「船到碼頭車到站」的心理是客觀存在的，所以要注重考核年長同志的創新意識和當前表現。
對黨群類員工，重政治素質，看人格力量。國企除了發展經濟，還有一個重要任務，就是貫徹黨和國家的路線、方針、政策，依靠全體職工辦企業，為職工群眾謀利益，為構建和諧社會貢獻力量。因此企業隊伍是否穩定、企業思想政治工作成效如何，主要取決於黨群幹部的工作水平，而黨群工作更加強調感召力，企業黨組織是否有凝聚力、領導班子是否有戰鬥力、群眾是否信服，主要看黨群幹部的政治素質和人格力量。對管理類員工，重組織能力，看工作魄力。管理類員工不同於業務類員工，管理類員工業務上要通，但不一定要精，主要看組織協調能力強不強，能否調動那些懂業務的人干好工作，能否處理好緊迫、復雜和難纏的問題，所以管理類員工組織能力要強，要有魄力。對技術類人才，重業務能力，看敬業精神。技術類人才，業務能力不強顯然是不行的，但如果只懂業務而不敬業、責任心不強，同樣不會干好工作，所以既要看業務能力，又要看敬業精神。
3、摒棄個人喜好，對事不對人；用人其長而避其短
4、應將修身、正心、誠意作為時刻不忘的事情。《大學》中說道：「欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意。」大學》原為《禮記》中的一篇。宋朝朱熹將它和《中庸》、《論語》、《孟子》合編注釋，稱為《四書》，從此《大學》成為儒家經典。
上面這句話是說，要想治理好自己的國家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修養自身的品性；要想修養自身的品性，先要端正自己的心思；要想端正自己的心思，先要使自己的意念真誠。可見，在我國古代，對修身、正心、誠意的理解就已經很深，已經意識到這是「齊家、治國、平天下」的根本。
5、正人必先正己，得人必先得心。而要得心，必須處處嚴於律己，以身作則。因為，行動比諾言更動聽，身教比言教更有效。管理者只有先正己，用行動做出表率，才能凡事取得主動權，具有較大的說服力和影響力，從而順利贏得人心。如果說「正人」是管理者不可忽視的管理環節，那麼「正己」就是一個前提，直接決定著一個管理者的威嚴在多大程度上被認可。管理者若想真正得到下屬的擁護和認可，贏得下屬的心，就必須腳踏實地的身體力行，從「正己」開始。
❺ 怎樣更合理的管理你的員工
如何有效地管理員工：1、你不但要懂行，還要熟練掌握技術要點與工作程序，只有這樣，安排工作才能合理；2、要尊重關心自己的員工，給他們爭取最大的應得利益，這樣員工才會信任你，聽從你；3、建立健全合理的制度，用制度管人。執行制度要公平公正，不要三薄兩厚，不搞下不為例。
如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者都希望解決的問題。為員工提供公平的待遇是基礎，設置工作的挑戰性，組建和諧的團隊，營造良好寬松的工作氛圍。
以個人的經驗，企業想要有效的進行員工管理，必需各部門環環相扣，上通下達，相互連結互動。所以必需對各部門(工作崗位)制定完善的管理與考核制度，利用數據反映進行管理與控制。有了考核的獎罰，員工自會警惕，積極完成本職工作。企業領導者以自身的修養魅力，凝聚員工的向心力，團結力量才會大。企業必需具備以下基本條件，才能有效的管理並激發員工的積極性:1. 良好的工作環境及團結合作的氛圍。2. 完整的員工福利制度，促使員工勤奮努力，爭取福利。3. 完整的考核獎勵及升遷制度。對表現良好的員工(適時)(適當)的獎勵，可激發員工的榮譽心。積極上進 ，爭取職務升遷。4. 完善有效的部門管理制度，處理事物制度化，才能有效管理並公平合理的對待每位員工。5. 公平合理的制定薪資報酬標准。6. 完善的培訓制度，創造努力上進的良好氛圍並奠定員工職務升遷的基礎。(小型企業要做好員工的職能教育及開發，讓他們都成為可身兼多職的能人)7. 人員流動率過高，會造成企業極大的損傷，所以了解員工的家庭情況，對有困難的員工，在可能的范圍內盡量給予支持，對有專業技能者，要禮遇並適當的獎勵，更能激發員工動力。8. 尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求。9. 經常舉辦團體活動，增進勞資雙方的感情與了解，創造良好的團隊氛圍。10. 進行良好的集體(開會) 及個人溝通，了解員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法。11. 勞資雙方互相了解彼此對事情(工作)可接受及不能接受的范圍及理由。12. 公開企業的困難，讓員工了解真象更能激發團結合作的精神。13.信守諾言，員工會記住你答應他們的每一件事，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。((員工獎勵制度執行原則))1. 正確傳達公司經營策略。2. 獎勵與處罰制度的合理/合法性。3. 處罰條款不得大於獎勵條款。4. 按照不同工作崗位量身制定工作目標及獎罰標准。5. 按照獎勵制度正確並公平執行。6. 重點獎勵完成了高難度工作指標的員工。7. 獎罰執行的即時與明確性，詳述獎罰事由。8. 適時公布獎罰名單，並公開進行實質性的獎勵與處罰。9. 定期或不定期舉辦員工技能比賽，對成績優良者進行實質獎勵。10. 完善的在職培訓及升遷制度結合獎罰條款。除了實行獎罰制度，也可以對員工進行在職思想教育領導員工積極向上。公開表彰員工的表現(頒發最佳員工獎..)私下表彰員工的表現(員工聚餐/額外休假..)都可激勵員工的積極性。
一、充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說「士為知己者死」。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關繫上他都將會是個一流的管理者。
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況後，才能對他們對症下葯，妥善處理。
三、管理方法經常創新
管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。
管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼備，量才使用
「尺有所短，寸有所長」，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。
在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和准確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。
五、淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
六、允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。
因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，並給予相應的回報。
七、引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點採取不同的激勵方法。
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如何管理員工
?? 企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作呢？
企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。
? 一、重在觀念
以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
二、設立高目標
留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業並被認可的機會。所以你必須創造並設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對企業更加忠誠。
三、經常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓裡，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法——什麼是可以接受的？什麼是不能接受的？為什麼？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真象。
四、授權、授權、再授權
授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。
五、輔導員工發展個人事業
每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合於個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
六、讓員工參與進來
我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有採納他們的建議。你將發現他們會更願意支持你的決定。
七、信守諾言
也許你不記得曾經無意間對什麼人許過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。
如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。
八、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：
公開獎勵標准。要使員工了解獎勵標准和其他人獲得獎勵的原因。
以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。
獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。
獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
九、允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不願再做新的嘗試。
十、建立規范
訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什麼，向誰匯報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限制不應過於嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。
❻ 員工就是管理者的一面鏡子，應該如何有效管理員工
管理中有很多的學問，甚至需要更多方法。一些領導者監督員工，他們以說服力的方式控制員工。一些領導者監督員工，並要求他們聽話。他們都得服服帖帖的。為什麼會有如此大的差異？學會以下幾種使員工服從的方法。不遠不近。領導者與員工之間的距離太近，給員工造成了一定的幻想。員工對領導者沒有尊敬之感，因此他們敢於在領導者面前冒昧。領導者離員工太遠，無法理解員工的真實想法，也無法及時從員工那裡獲取信息。很難有針對性地管理它們。因此，領導者與員工之間的關系不應該是遙不可及的，而應該是剛剛好的。
嚴格而不嚴格。員工的管理必須嚴格按照公司的規章制度，但對員工不嚴厲。通常，這對員工來說太苛刻了，他們有主觀的思維來管理人員。根據員工的感受和喜好來管理員工是最忌諱的。這對員工將是不公平的，並使員工不敢相信。嚴格對待員工，不要苛刻，認真對待，不要責罵他人。這種管理基於尊重，員工會樂於接受。
❼ 怎樣在員工面前做一個公平公正的管理者
一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認為會辯解的人，永遠站在對的一方，只因為主管只相信最後的結論。事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產生。
主管更要不得的態度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的沖突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。粉飾太平的結果，是造成內部的問題在檯面下暗潮洶涌，不斷延伸擴大。部屬也會因此認為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。
要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。
許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自於「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認為本身的問題其它人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某乙在回答上也過於簡單。一來一往之間，很容易便產生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產生落差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。
❽ 管理者如何對待下屬
在理解上要認為他需要幫助，找其談話時必須冷靜、耐心，並給予對方空間思考和刷新其自信心。最好的辦法是改變看待下屬犯錯的角度。
管理者要做到「說話算數!」一位企業管理者，尤其是高管，他們的語言帶有「倍數效應」，即管理者說的話會被下屬記住而且會被放大好多倍。一個組織和其成員之間的信任，將決定該組織的效率和最終競爭力。
對於一些問題員工來說，導致問題發生的是一些消極的因素，包括職業操守和性格上的小缺陷。推諉、愛找茬、誇誇其談以及消極悲觀都是這類消極因素的表現。對於這些員工，管理者要努力做到容人之短，人盡其用。
❾ 管理者應如何處理與員工之間的關系
對任何一個企業來說，建立積極正向的員工關系可以吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效、降低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由於員工福利、補充員工、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由於招聘、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。 建立和諧的員工關系，是企業文化建設的重要方面，也是良好企業形象的重要方面。和諧的員工關系是上級與下級之間、平級同事之間、不同部門之間的潤滑劑，它是激勵員工、減輕工作壓力的重要手段之一，有利於員工之間的溝通，也是培養和加強員工團隊意識、平等合作精神的重要手段。 有一些知名企業，如雅芳、IBM 、寶潔等，都設有員工關系經理，專門負責做好員工關系的管理工作。 [編輯] 員工關系建設目標
員工關系的建設，通常有三個重要的目標： 1、建設和傳達企業文化。 2、創造愉悅、和諧的工作環境和良好的員工關系氛圍。 3、上情下達，下情上傳，加強溝通和理解。 [編輯] 影響員工關系的因素
有些管理者認為對員工的積極正確評價是員工關系計劃的基礎。這些計劃在一定程度上是有效的，但是這並不是員工關系的核心。員工關系的核心是一個不斷建立關系的過程。企業將花費時間、精力來建立。企業要想建立積極正向的員工關系，首先要明確影響員工關系的因素有哪些？然後根據影響因素制訂管理措施從而改進員工關系。 1、溝通是影響員工關系最重要的因素 如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多矛盾，進而導致員工工作熱情和積極性下降，影響工作效率。不斷進行的雙向溝通將會增進員工關系，減少沖突，增加員工對企業的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通將會受到阻礙；如果管理者不信任員工，下行溝通將會受到影響。 2、管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關系 如果員工不支持或不理解管理者的道德理念，他們將間接地對管理者的動機產生疑問。這將使員工產生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關系中，信念比現實更重要。員工將根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明確地告知工作的真實情況，盡管有時這對管理或員工是不合適的。員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。良好的溝通將確保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關系的重要部分之一。 3、沖突是產生負向的員工關系的直接起因 沖突是由於工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內沖突表現為由於雙方的觀點、需要、慾望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業內部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。如：上下權力層次間的沖突，同一權力層次各部門之間的沖突，職能部門和一線班組之間的沖突等等。企業必須解決沖突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。 4、管理者對員工的期望不明確將增加員工的壓力，進而影響員工關系 員工需要知道管理者對他們的期望是什麼。員工不喜歡得到特別的驚喜。知道管理者的期望將極大地減少員工的工作壓力。 5、企業是否公平地對待所有員工是影響員工關系的關鍵因素 公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這並不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。對員工來說，公平也意味著獲得公平的工資和福利。 [編輯] 如何建立一個正向的員工關系
1、制定政策、規則和工作程序 任何一個企業需要制定規則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。管理者需要不斷地與員工進行溝通進而使企業制定的政策、規則和工作程序能夠得到下屬的支持，並且需要一貫地加以強化。就是說企業要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關系，從而避免在管理中的隨意性。 2、進行有效的管理 管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進行有效的管理：首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為標准來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特別的或具有創造性的，那麼員工可能更加積極地工作，並且逐漸成為企業比較重要的資產。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。因為拙劣的時間管理的後果，是工作過程和程序不能按部就班地進行。這可能導致員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善於對沖突進行管理。很多管理者由於工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。他們往往只作出被動反應而不會思考產生問題的原因。沖突影響企業的績效以及目標的達成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的產生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎麼做。與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。 最後，管理者要重視與離職者面談。事實上離職面談是發現員工真實感受的一種好的方式，從而在需要的時候採取合適的正確的管理方式。企業必須能夠接受批評和不要懲罰批評者。大多數員工不相信管理者會這么做，他們害怕受到懲罰，盡管以後將不在企業工作。除非企業已經建立信任機制，否則的話離職面談的結果就不能達到期望的效果。同時離職面談的反饋結果如果沒有得到運用，那麼離職面談就毫無意義；如果能夠合理運用離職面談的話，那麼可以作為識別企業中存在問題的一種手段，進而導致問題的解決。 3、招聘合適的人 僱傭/招聘/配備是避免員工關系問題的非常重要的一個方面。預防性的措施包括良好的面試，實際工作預演。需要花費一定的時間把企業的政策、工作程序以及員工與僱主的法律義務告知新員工。把合適的人引進到企業中來，招募與甄選是進行防護的第一道關口。決定誰是合適的人不能完全依據經驗與學歷，還要考慮其個性、態度、溝通技能以及其他與企業相匹配的行為特性。比如在招聘或提拔管理者時，需要候選人具備較強的人際溝通技能。如果管理者溝通技能拙劣，那麼以後將會產生沖突和其下屬的工作績效較低的問題。 4、確保良好的溝通 經驗表明：建立自由溝通、和睦友好的氣氛，可為企業實現管理目標提供精神支柱和思想動力。一般來講，成員溝通交往機會多、信息溝通狀況好的企業員工關系較好。比如日本的許多優秀的企業（如豐田、松下等公司）在建立積極正向的員工方面做得非常出色，他們的最主要經驗就是注意溝通，特別是雙向溝通。雙向溝通指信息的發生者和接受者的方向和地位不斷更換，信息發出後會立即得到反饋。雙向溝通的最大優點在於能達到真正意義上有效的人際溝通，可從多方面反應來對事物作出准確的判斷，同時可增進彼此的了解，加深感情，特別是有助於了解員工的思想情緒以及心理狀態。溝通的內容不僅包括事實，還包括思想和感受，溝通雙方在交流思想、分享感受的過程中，無形之中加深了理解和信賴。所以，溝通不僅是信息傳遞的重要手段，還是建立良好員工關系的主要方法。企業中溝通的形式一般有以下三種： 第一、新員工導向。這種溝通有助於減少新員工剛進入企業的不安感和憂慮，從而減少最初的離職率。 第二、會議。此溝通方式在企業是非常普遍的，有利於更快地傳播信息。但當被用來進行員工之間信息交換的時候，往往會議不是一個好的方式，特別是如果員工的貢獻可能產生爭論的時候。 第三、通過公司的刊物進行。這種方式可能是一個主要的溝通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一種溝通手段，因為公司刊物不能替代面對面的口頭交流。 第四、員工反饋。比如定期的員工態度調查和反饋可以作為一種工具，用來預測可能導致績效問題的員工不滿感。如果要徵求員工的反饋，那麼員工需要知道反饋意見如何被採納。他們需要明白整個過程，知道他們的反饋意見是否在企業決策中扮演重要作用。 5、公平對待和尊重員工 企業在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。有許多方法可以獎酬員工。其中一種方法是通過建立正式的獎酬制度來確保員工受到獎勵。如果獎酬制度能夠適當地執行，那麼員工就會感覺自己受到了公平的對待，從而提高工作的積極性。獎勵計劃不應當只針對某些員工而把其他人排除在外。員工會很容易地發現企業的偏袒。企業應當精心設計報酬形式，因為任何形式的報酬或獎勵都應當對員工有吸引力。只有這樣，才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。 6、 建立員工幫助計劃（EAP） EAP又稱員工幫助項目或員工援助項目，就是組織為幫助員工及其家屬解決職業心理健康問題，由組織出資為員工設置的一套系統的服務項目，是心理衛生服務的一種。員工幫助計劃的目的在於透過系統的需求發掘渠道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應力，最終提升企業生產力。企業應當向員工提供有關員工幫助計劃方面的信息並鼓勵在需要的時候接受服務。這項計劃應當與其他任何計劃（比如醫療計劃）一樣受到企業的重視。例如台積電制訂的EAP（員工幫助計劃）目標是追求物質和心靈並重，努力營造工作與生活融合的舒適環境。比如公司設置了一個24小時的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力。
❿ 在現代管理中如何應用公平理論
公平理論分為程序公平和結果公平等，程序公平的作用更加重要~