① 如何有效做好公司業務流程管理
工作流程的定義：對組織而言，工作流程的本質是讓權責分配合理高效，它指明了工作事項的活動流向順序，指組織內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。用一句話解釋流程，就是加上「程」式（順序）的「流」動（動態）。
企業可以藉助OA系統搭建全面業務流程管理體系，提高辦公效率、加強企業內控管理。
全面業務流程管理體系的特色應用：
1、簡約的門戶平台
OA系統可以結合企業特色，打造簡潔的門戶，讓員工快速接受系統、熟悉系統，並逐步規劃更多的門戶。
1）通知、流程、新聞三大要素，配合宣傳圖片，精簡化地展示了公司的動態和待辦事項，快速進入辦公狀態，從「人找事」變成「事找人」。
2）企業重要日程安排得妥妥當當，公司所有人員日程安排在此統一管理，統一分享。
3）會議統一安排及執行：會議組織、會議室管理、會議簽到、會議決議實時共享，既規范了會議執行過程，又提高了會議效率。
2、構建覆蓋全業務的流程管制體系
為了有效管控企業風險，OA系統疏通企業工作流，打造全面覆蓋財務、業務一體化的流程管控體系；覆蓋企業常用流程，貫穿企業內部，規范企業審批制度、提高業務流轉效率。
3、知識（文檔）自動收集、利用
創新是企業發展的核心競爭力，而創新離不開公司各種知識文檔的沉澱、積累和共享。
OA系統通過建立上百個知識文檔目錄，覆蓋了業務、行政支撐等方面，實現了知識文檔的電子化管理。80%的知識文檔，無需人工歸檔，隨流程流轉即可自動完成收集和歸檔，大大減輕終端用戶的工作量。
4、與多個信息化平台集成整合
OA系統能夠與ERP、IMS、HR、VMS、CMS等信息平台集成，實現單點登錄，通過OA系統進行統一身份認證，讓OA成為重要信息展示的門戶平台。為用戶節省大量系統賬戶管理成本及時間。
集成中心將各大信息平台「聯合」，高效抓取各個系統的信息，數據聯動共享，為客戶營銷、人力資源管理、供應鏈等決策助力。
5、全面落地移動辦公
為了讓碎片化的時間發揮出價值，進一步提高公司的辦公效率，OA將移動審批、移動新聞、移動日程、移動通訊、移動微博等功能放入手機。
不僅如此，OA系統移動門戶實時獲取各業務系統中的運營數據，手機端實時推送報表，方便管理者快速決策。
② 如何做好流程管理要遵循什麼樣的原則
以下是如何做好流程管理內容：
1、與相關流程過程中的部門進行溝通，要與書面形式確定；同意者簽字，盡可能讓所涉及到的相關部門確定，不同意當場確定，直到全部通過為止；
2、確定後，把文件下達到各個部門，要求部門進行針對性培訓，加強部門以下人員的認知度；
3、試行確定日期，不斷的督促、執行，不合理的先記錄，試行後進行改進，要求要關人員無條件執行；
要遵循的原則：1.樹立以客戶為中心的理念
2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼
3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標
5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識
關於流程管理能為企業帶來的好處可以到藍凌咨詢一下，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，是專業從事組織知識化咨詢、軟體研發、實施、技術服務的國家級高新技術企業。
③ 企業如何逐步做好流程細化
一、流程框架體系的優化
框架體系的優化就是去優化企業的業務模式。優化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是需要看到企業需要解決哪些問題，找到企業的戰略要求；還會引出外部的最佳時間，和企業的最佳時間，最後形成對企業業務模式的優化。除了流程的框架體系還會對企業的組織進行調整，為後續編制流程作業手冊打下基礎。
許多大型企業的流程管理項目都需要從戰略的角度，以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。根據企業采購要注意最佳時間和采購品分類，咨詢顧問通過采購品分類了解到企業的戰略和組織應該怎麼去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最後形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。
舉個例子來說，把所有工程性的產品做成戰略采購，並進行集中采購。集中采購以後相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。采購戰略來優化業務模式並不是一個簡單的分類能做到的，做采購戰略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。
看一個企業采購的時候，會看到這個企業產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業主要的采購品最後都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。來看看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那麼給企業造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在於保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。
二、流程框架體系
做流程框架體系是優化企業的框架、優化企業的業務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在於如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最後落到流程清單。而所有這些背後的優化都要去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是在分類分級建立這個流程清單以後發現企業現有的業務裡面沒有這樣一個職能，所以要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程裡面去了。所以將流程清單分類分級，會發現企業缺失的是什麼。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。
1、企業流程清單裡面沒有的流程都是應該優化的
它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單看出該要的職能和不該要的職能，原有組織裡面哪些職能協調的不好，協調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。
2、框架體系優化的核心是對業務模式的分析及形成流程清單
業務模式的分析及形成流程清單這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業組織。根據流程清單和業務模式來調整組織的模式，調整企業的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優化組織。
三、流程的優化包括兩個方面
1、企業前面做的流程優化的結果要落地，變成流程圖；另一個是基於解決問題來做流程優化。模式優化結果的落地是前面流程優化的結果，為什麼放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。先做框架體系優化，優化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優化流程。
2、基於解決問題的流程優化，前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在於建網、建基站。運營商之間的競爭是看網路鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化後將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優化的流程裡面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。
四、流程作業手冊的優化
流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標准化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的最佳實踐進行總結，然後知識化。做了手冊後，所有同類工作都要採用一個標准來做，採用一個流程步驟、一個流程操作規范標准來做，這就是做手冊的意義。
做流程作業手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什麼；憑什麼判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什麼；指標是什麼、操作的規范是什麼；注意的事項是什麼，另外需要學習哪些東西。通常做企業作業手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊裡面的標准，沒有標批准就沒法衡量做事的效果。具體的標准也要考核，如何考核執行的人員也需要考核的標准。標准涉及到的業務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標准運行的成本分析，有些標准很好，但是它會增加企業的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標准實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執行。流程優化是一個持續不斷的過程。如果一個企業想從流程開始來展開企業業務優化。
五、流程優化策略性的建議
1、企業做流程優化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最後去優化流程、優化組織，甚至一直做到相關手冊全部標准化、IT化。
2、有的企業剛剛制定好戰略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰略的行動規劃，在流程的幫助下落實這些問題。
3、引入咨詢來加速優化的進程。企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述。咨詢顧問建議利用流程這個工具、方法來解決企業的問題。切記做事情不能忘了目標。企業可以用流程的手段來優化、解決、完成你的任務。
④ 如何有效實施業務流程管理
是的。最好啊。！國際上和世界市場，所有最好的產品系，舉例說大眾的甲殼蟲微型轎車，創立和發明與上個世界的百年，已經暢銷世界市場超過2400萬台，是單車轎車平台，全球市場，迄今，最暢銷的第一單品微型轎車，至今，仍然是前無古人，後無來者啊。！
成為最好，和世界第一，從來都不容易。！業務的流程管理，是因為時間的歲月流逝和時光里，有限的生命和無限的德國精湛工藝從開始的900萬大工業生產世界第一批產業工人的最優秀技工的精進開始，百年傳承的力道的不僅僅是千錘百煉出深山的燃情歲月才有的烈火焚燒似等閑啊。！
即使，在戰後，第一次全球的最長途橫跨美國大陸的6000公里的傳統經典歷史傳奇的66號公路線索的家庭轎車的拉力賽里，沒有第二名，只有第一名的德國大眾甲殼蟲轎車，跑完了全程，因為時9000個焊點的德國精湛工業的大工業生產的工業工程製造的德國造的小小微型家用轎車的甲殼蟲，建立了世界最早的工業工藝工程製造流程，最堅固的車身，經歷了美國大陸還rough的非全程高速公路的拉力賽，作為唯一的家用轎車，全須全影地，滿載全部整車零部件，跑完了全程。
2005年，入主，時，作為世界第一個進入中國的汽車製造商，不朽堅定，斷然，同時發力南北大眾的德國大眾汽車公司集團中國，是因為，已經來華17年的德國大眾，似乎是突然地，在全球全世界所有6+3全部9家最大汽車製造商系數到場到齊大陸市場的時候，擱淺了。市場份額，從天量，只降低點至10%一下的瞬間里。！？
市場。-市場經理。應邀加盟大眾的我，作為，唯一的市場經理，開始了人生的另外一次挑戰。為已經17年精耕細作，同時佔領北南的世界九大之一，時年，排名墜落世界第五的德國大眾的二次騰飛，力主。；鼎力。
好的是，在德國商會公司，已經服務了長達自從1997年的快十年。已經把世界第一大公司集團的和德國第一大的德國戴姆勒-賓士帶飛。
所有的德國公司設置，都是熟悉和順手的。在第一個月的了解里，確看到的是後社會主義的德國工人黨，留給偉大的戰後德意志的官僚機構的好多在持續發力17年之後的跳崖原因。
其中之一，就是試駕了全部德國大眾所有在家的24個車型里的23個。立即，知道了公司產品線的所有問題所在。15天之後，為17年市場份額持續暴跌的德國大眾，開啟起了中國市場二次騰飛的世界第一大公司最優秀職業經理人的世界第一的市場促銷平台的全案的全部文案。
今天看，全部的在2005年9月為應邀加盟的大眾汽車，15天，就制定好的全部中國市場促銷文案是一如既往地全部有效和繼續創造著，我全球最優秀職業經理人的世界第一業績的奇跡。
即使，又被非法，殺出公司，至今。並未，獲得敵控大眾的年金分文。？！為什麼教不依法給付年金的同事『敵人』。在立即聯系公檢法司和軍委和中央各部位各部門之後的發現，是敵人，已經透過所有的潛伏手段，完全屏蔽了所有個人可以聯繫到的我國護法力量和國家武裝力量的全部全線的公共介面和窗口的聯系人為敵人線民和被敵人名份誘惑和蠱惑和迷惑的我方普通只有執行所謂我方首長命令的工作人員。不是三大紀律；不是國法家規。；同時，完全是我國真警察；完全是我國真軍人的敵人潛伏諜戰侵略部隊，完全入侵，我，依法合法遵紀守法個人的生活和生命安全至今。報告所有國家武裝力量窗口介面，遭到敵人諜線線人阻擊和殺害和迫害和犯罪至今。
但是，全部留給德國大眾的文案，把大眾，在即使，不是在我自己掌舵的幾年裡，二次騰飛至世界第一，立下了第一功。續演了我世界最優秀職業經理人的市場促銷奇跡。
業務流程的建立，在文員工作，在文員辦公，在文員文字文案的完全力量，是全球最優秀職業經理人，最重量級的事業和經理職責的管理。
⑤ 企業如何做好過程管理
過程管理可分為以下幾個步驟：
(1)根據市場需求和企業資源特點制定經營目標,建立企業經營目標體系。
(2)識別企業各種具有特定業務功能的業務過程,識別業務過程之間的相互關系、相互作用,識別關鍵的業務過程,對業務過程進行分析。
(3)按企業經營目標體系,自頂向下,先高層次的過程,後較低層次的過程,進行業務過程優化設計,簡化、調整、適當歸並業務過程中的操作單元(或作業單元、工序、環節),確定各業務過程的聯結方式;對每一業務過程進行定義和描述,確定業務過程的功能目標、投入和產出,確定作為管理重點的關鍵業務過程;在此基礎上建立企業業務過程模型。
(4)以信息的觀點把業務過程看作為信息收集、傳遞和處理的過程,應用信息技術,按業務過程設計解決企業信息傳輸和處理問題的方案。
(5)基於業務過程網路系統進行組織結構設計和制度設計。
(6)按業務過程運行的需要合理配置資源。
(7)應用計劃和控制技術,根據業務過程運行的需要制訂經營計劃與控制方案,對業務過程運行進行反饋控制和協調。
(8)以提高業務過程的績效為主要目標,持續改進過程。
⑥ 高效做好業務流程管理的方法和技巧
我們公司的業務流程管理，是由公司辦公室、人力資源部、企業管理部和後勤保衛部等部門組成的一個擔負著企業行政管理工作的部門綜合體。在這個綜合體中，一直使用日事清來對行政管理工作進行全方位的溝通協調和運轉，建立健全各項管理制度、崗位責任制度、工作程序，在公司的經營理念、管理策略、企業精神、企業文化、用人政策等重大問題上充分發揮其管理作用，從而促使公司更加科學、規范的運作。
⑦ 企業怎麼做好流程管理
一、流程梳理(以客戶方內部團隊，如部門經理為主)
1、組織流程調研
流程管理2、確定流程梳理范圍
3、流程描述
1)明確流程的目標及關鍵成功因素
2)畫出流程圖
3)描述各環節規范
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化(以顧問團隊為主，內部團隊確認)
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、流程再造(以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認)
1.組織流程調研
2.確定再造的流程范圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具
一般遵循的原則是：適合企業，使企業的管理實現優質、低耗、高效的良性循環。
⑧ 企業應該怎樣做好流程管理
研究表明，市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。流程績效管理是一種新型的績效分析的方法——基於流程的KPI設計，這種管理思想認為組織的績效不能只從業務單元和崗位來進行孤立的分析，一個企業關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。
如何做流程績效管理
那企業如何才能有效執行好流程績效管理工作呢?國內管理咨詢公司AMT經過長期為企業提供流程績效咨詢的服務總結了一套方法，命名為「流程績效管理六步法」。
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。對於目前國內企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標並有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。
二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。
第二步：成立推動組織
上文說過，流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛擬組織來協調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是：
1、 組織協調;
2、 工作策劃;
3、 執行工作計劃;
4、 檢查工作效果;
5、 資源提供;
6、 重大問題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析後，還要遵循先點後面、先易後難、先業務後職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開，無論是對於方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。
第四步：設置流程績效指標
流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：
1、 全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、 端到端。不要為了便於考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、 客戶導向。要時刻問自己，並確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情願。
4、 少而精。一個流程設置3個指標並能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績效測評
定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業註定無法從這項工作中獲得任何匯報。
第六步：流程持續改進
大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化並提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去「揣摩」。
⑨ 怎麼做流程管理
做流程管理的操作如下：
一、建立流程管理組織保障體系首先需要建立起日常性的公司流程管理組織保障體系：公司統一的流程管理部門總體負責；建立流程負責人制度；建立跨部門的流程工作小組只有建立了流程管理組織保障體系。
二、確定企業流程管理方法流程管理就是要建立流程地圖，從整體上反映企業的業務運作。
做流程管理建議了解一下藍凌軟體的LBPM流程管理平台，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，藍凌流程管理平台LBPM更是獲得全球權威機構Gartner專業認可。
藍凌流程管理平台採用微服務架構設計，統一流程模板中心、統一流程監控中心，讓維護和管控更輕松；豐富的流程業務場景支撐，讓流程管理更高效，更直觀；跨系統表單串聯，讓異構表單跟隨流程「跑起來」，實現跨業務、跨系統的統一高效流程平台。
⑩ 如何把流程管理做好最好
沒有最好，只有更好，因為流程一直都有可優化的空間。但需要看你付出的成本是否足夠到。但本質上來說流程管理最核心的是一款好的軟體配合使用，目前市面上比較好的有天翎的產品，它所有代碼都是自主研發，並且能圖形化配置功能，能快速上手。泛微的主要產品化，功能比較全。藍綾主打房地產行業，其他行業案例稍有不足。