1. 職場中沒有能力給公司帶來業績，是不是會被踢出去
職場中沒有能力給公司帶來業績，是會被踢出去的一般情況下，在實習期內，如果你沒有任何成績，公司是不會辭職辭退你的，因為你一旦上班，就會和公司簽訂這份勞動協議。如果你主動辭退你，公司會賠償你，所以他不應該在開始工作後的三個月內主動辭退你。但是如果你沒有任何成就，也許這位高管會和你進行這次談話，可能會建議你用言語離開。
如果我們是管理者，很明顯知道狗和野狗表現的員工是留不住的。畢竟他們不會給公司帶來太多的正面影響，反而會影響團隊的氛圍。一般銷售部門的員工都有績效考核，如果績效太差會直接開除，而不是看你能不能得到多大的提升。不要總想著自己會不會被辭退。你應該更加註意自己的工作，做任何事情都要小心。你考慮是否會被解僱是沒有用的，反而會增加壓力。以上就是對職場中沒有能力給公司帶來業績，是不是會被踢出去這個問題的解答。
2. 不做績效管理相當於沒管理，企業該如何管理和執行績效呢
明確目標，制定管理制度，有效實施獎懲規定，還有就是要有專業的部門進行管理
3. 企業不做績效管理會帶來什麼後果
企業績效管理在中國好看不好用，主要存在以下幾個問題：
1。時效：企業往往一年做一次績效評估，間隔時間太長，這樣做出來的績效評估往往是為了應付人事部門的考核，這樣的績效評估自然要往要的方面去說，使績效評估失去有效性。
2。威望：績效考核人員的能力威望不足，不能有效評估。
3。全面：績效評估往往只評估表面上的績效，而往往忽略其它方面，特別是被考核人員的能力和心理素質方面的進步。
4。地位：考核人員在被考核人員心中的地位不夠高，評估時往往會被人為是批評而產生抵觸。
5。表格：表格設計不夠合理，不夠全面。
6。團隊：一個人的成績往往是一個團隊共同努力的結果，而被考核人員的績效往往很難被公平公正的評估，從而會使團隊內部出現不和諧現象，這也是考核人員心中最大的心理障礙。
其實，這些問題是由於東西文化方面的差異造成。如果一個企業真的要有效的實施績效管理，則必須做好以下幾個方面的工作：
1。部門主管人員能力的提高，不但是管理能力，還包括觀察能力，分析能力（特別是心理分析）角決問題的能力等，使部門主管人員在下屬中有較高的威望。
2。部門主管人員的管理能力，主要是指與下屬的親和度和公正度，主管人員要使下屬在心中真正認為，主管人員評估我的績效是是公正的，是真正為我好的。
3。完善績效考核表，主要是要體現在被考核者能力和心理素質方面的評估比重加大。
4。應隨時進行評估，特別是當完成一項較重大的工作或出現明顯失誤或員工心理出現波動時，此時的績效評估特別重要，當然，此時的評估主要以口頭和個別人為主。
5。一年一次的績效評估沒有什麼實際意義，特別是由企業人事部門主導的書面化的。而部門內部的評估則應進行，但不要公開評估內容，當事人知道即可。
如果以上分析的幾點，企業能夠做好，績效評估後，企業的績效會上升。但如果做得不好，那麼，嘿嘿....
4. 企業績效管理剖析，都有哪些問題
績效是組織的生命線。正如著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所說，「一個組織的所有活動的目的都是組織的績效。」從績效開始，回歸到績效。隨著績效評估在企業管理過程中的廣泛應用，其局限性和缺點日益明顯。因此，了解公司績效管理的管理對公司的發展起著非常重要的作用。今天讓我們談談如何分析公司績效管理的現狀。
影響公司績效管理實施效果的因素很多。企業文化、企業戰略、企業治理結構和部門職能、企業郵件管理系統、企業預算會計系統、行政物流、生產和分銷、財務管理、，信息系統和其他基本管理水平將影響績效管理的所有效果。
5. 企業如果取消績效考核會怎樣
如果取消一年一度的績效考核，而把上下級之間的評估和反饋變成間續不斷的日常行為，可能會帶來更好的效果。年度績效考核的目標之一是總結過去一年的表現，激勵員工做好來年的工作。不幸的是，一年一度的績效考核效果 ...
如果取消一年一度的績效考核，而把上下級之間的評估和反饋變成間續不斷的日常行為，可能會帶來更好的效果。
年度績效考核的目標之一是總結過去一年的表現，激勵員工做好來年的工作。不幸的是，一年一度的績效考核效果往往事與願違。雖然它的初衷是鼓勵團隊成員努力做好今後的工作，可是結果往往讓員工感覺不被認可、不受重視，甚至灰心喪氣。
扔掉傳統績效考核
管理層則把績效考核看做是一項強加的負擔，讓人感覺壓力重重，毫無成就感可言。無論被考核的對象是誰，年度考核總是給人帶來壓力和緊張情緒，讓人心生不滿。
那麼，企業的領導者應該怎麼做呢？對於大型企業而言，績效考核可能是無法避免的。但是，越來越多的企業開始認識到，年度考核往往不能對員工的表現產生積極影響，所以正在嘗試新的考核方法。
顛覆傳統的績效考核
許多公司已經摒棄老套的年度考核，轉而採取不斷進行業績反饋的形式。比如澳大利亞軟體公司Atlassian就推出了新的考核方法，在試行的績效考核方案中，由管理者公布業績並對結果負起責任。
Atlassian公司取消了年度考核，而是採取不斷進行反饋和督導的形式。這種做法的基礎是企業與員工彼此融合的信念。管理層在實施的過程中加入了特有的元素，讓考核手段能夠體現企業的價值觀與文化。
雖然Atlassian公司在實施的過程中也遇到過問題，但是，通過一對一的督導，該公司成功激發了全體員工的工作熱情，避免了傳統績效考核打擊士氣的弊病。
該公司的模式包括兩個部分：結構化的反饋流程以及持續的、非正式的及時反饋。Atlassian公司還重新制定了獎金分配製度，提高了工資水平，向公司全體員工發放獎金，而不是針對個人進行獎勵。該公司拋棄了將薪資與績效考核掛鉤的做法，而將重點放在根據員工的hr369.com價值給予應有的薪水。尤其值得一提的是，該公司的管理層杜絕了按分數排名的老套制度，針對具體項目和整體績效與員工保持溝通。
全面改進評估流程
如果你希望全面改造公司的績效考核系統，不妨考慮利用以下技巧，可以實現事半功倍的效果：
1. 放棄年度績效考核的舊方法，在管理層與員工之間定期展開一對一的會談，共同設定目標並密切監控目標達成的進度。這些會議可以讓員工不斷調整業績表現。
2.徹底拋棄績效獎金。支付市場上最高的工資，提供組織獎金和股權獎勵。不要將報酬與年度績效考核掛鉤。給予員工應有的薪水——不多不少，恰到好處。
例如，如果這是一名客戶主管，那麼就提供公司覺得客戶主管職位應得的薪水。根據行業標准，為每一個崗位的員工支付恰當的薪水。
3.摒棄傳統的評估系統。不要用條條框框來給員工分等級（根據大量的數據評三六九等），而是定期提供誠實的反饋，針對異常和不良表現舉出具體事例。請團隊成員明辨正誤，從每一次的問題中吸取教訓。
4. 督導而不是考核。傳統的考核讓員工感覺自己在被管理者審判。用督導式的方法（鼓勵出色的績效，在團隊成員績效不佳時為其提供支持），能夠加深管理層與員工之間的關系，實現更理想的業績。
不要要求員工進行自我評價，問一些諸如「你這個月偷懶了幾次」這樣的問題。開放式的問題可以促使人們反省自己的表現。
5. 綜合同事的反饋和意見，這些可以成為促進個人發展的有力工具，令員工明白自己的工作如何影響其他人。
在績效考核方法的問題上，各個機構不能依葫蘆畫瓢，照搬其他公司的做法。可以學學Atlassian等公司的經驗，但是每個公司的政策必須體現自己獨一無二的文化和價值觀。
如果你正在尋找員工考評的新方法，不妨從每個月的會議開始，了解每位團隊成員。持續的反饋和督導會逐步改善業績，同時消除令人生畏的年度考核帶來的壓力
6. 企業沒有績效管理激勵，就沒有執行力，如何談改變
（1）擁有很強執行力的員工。
假如企業有規矩，有考核，但員工都是懶散沒有責任心的人，就不可能有很強的執行力。
（2）有合理的制度。
假如員工的責任心和執行力很強，也有合理的考核，但是沒有合理的制度，這樣執行力越強就越亂，比如職責不清、流程不明，員工做事就會像蒼蠅一樣四處亂撞。
（3）有考核。
假設公司有執行力強的員工，又有合理的制度，但是沒有考核，員工做得好與不好，做多做少，待遇都一樣，久而久之，員工也會逐漸鬆散下來。
有句話說得好，員工不會做你希望他做的事情，只會做你考核的事情。我們姑且不談員工有沒有責任心、企業的制度如何，只談考核，在員工素質相當和制度健全的前提下，合理的考核才是決定員工執行力的關鍵。
7. 公司沒有績效制度會怎樣
1、員工：心裡沒底，我干好了會怎麼樣，我干不好又會怎麼樣，都不知道，然後就「來句隨便啦」，帶著這樣的心態去執行公司的工作；
2老闆：在利益分配的時候，會很痛苦，特別是到年底給紅包，特別痛苦，給多了心疼，給少了員工滿意度跟不上，明年企業運營困難
3、人力資源部的工作人員：像夾心餅，被領導和員工夾在中間，不給，員工不答應，給，老闆不答應；
4、目標的執行缺乏激勵，利益的分配缺乏保障
這些或許就是最直接的表現
8. 現在很多企業都在推行績效管理，但理想很豐滿，但現實很骨感。很多企業都做不好落地，是為什麼
績效考核曾經被評為十大管理難題之首，可見其實施難度之大，特別是在許多家族企業中，實施績效考核更是難中之難，現在筆者結合自己在家族企業的工作經歷，和大家一起探討如何在家族企業內實施績效考核。 績效考核是屬於績效管理中重要的一個環節，實施績效考核的目的有兩個層面:一是從員工方面來看，可以在制度上有效激勵員工產生競爭意識和行為，樹立和調整績效目標，有利於員工自身績效改善，能力和素質的提升;其實從公司管理層面來看，可以起到監督，控制，約束和激勵的管理功能。績效考核不是目的，是一種管理手段，而往往在眾多企業中的績效考核要麼成為一種走形式，趕時髦的企業管理跟風，要麼成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績效考核的本質功能。
所以，首先要意識上認識到績效考核手段的功能定位，同時要從企業內部實際出發，按照績效考核的專業程序和方法，有條不紊的開展。
思想問題是人最大的問題，認識到企業內部如具備初步績效考核的條件
在家族企業中實施績效考核會遇到以下難題:
一(家族企業人際關系復雜。
無論家庭企業發展到什麼程度，在內部的人際關系復雜是一直存在，即使發展到在公眾股票市場上市的家族民營企業也同樣存在同樣的問題，表面上是職業經理人當道，其實質每個職業經理人後面都有家族掌權人的身影。何況那些眾多的民營中小家族企業更是復雜，可能家庭成員占據主要管理職位，可能是職業經理人和家族成員共同分權管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內部的明爭暗鬥。 不過從大多數家族企業內部的沖突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核工作的外來者們，在這樣的特殊關系情境下想推動管理變革，無疑是冒險走火，面臨的利益和人際關系阻礙可見是很大的，一不小心還成了績效考核失敗的犧牲品。
二(傳承的企業文化制約了績效考核的開展。
實施績效考核實際上是一種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業建立以來形成的企業文化形態。比如以前的企業文化推崇團結，但現在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認為是在故意破壞團結，其不知競爭和團結並不是矛盾的兩個概念，所以自家族企業建立以來長期固化和沉澱的企業文化理念和元素成為了實施績效考核的重要阻力之一。
三(缺乏相對成熟的管理平台和制度體系成為眾多家族企業有效實施績效考核的瓶頸。
由於創業初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業內部運行了相當長一段時間。同時家族企業發展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現代規范化發展道路，這就與原來既定的模式產生沖突，從規
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范化角度也要求管理制度和管理水平跟上現代企業發展的要求。績效考核的基準平台是建立在規范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會嚴重影響績效考核的實施過程的通暢和結果的運用。
三(考核過程缺失公平，極易造成內部動盪。
人際關系的復雜，使更多的實施考核者面臨更多的壓力和挑戰，公平性顯得很難保證，畢竟企業家族成員掌控的資源遠遠大於外來者，所以在考核利益上更傾向於企業家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現象太普遍了，本來在薪資體繫上的設計就不合理，加之績效考核又不公平，豈有不動盪之理。
四(家族企業內部對績效考核實施的支持度嚴重偏低。
其重要的原因，企業內部的管理者們不願意因為考核而影響到自身長期經營的利益機制，而且家族成員們普遍認為績效考核沒有必要，一個人是否升遷，調級，調薪都因最高老闆的意願就可以。利益機制的打破使他們感到危機，考核的實施也使他們有了心理壓力，所以相應支持度當然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認可和理解，績效考核工作同樣步履維艱。
家族企業的特殊性決定了實施績效考核的難度更大，如果盲目想當然地去實施績效考核，可能以身試火的災難會降臨到實施者身上。我們只是誇大了績效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業最高經營者和人力資源管理者的角度出發，如果家族企業內部要實現加速發展，就要大力激發員工的內驅力，提高工作的主動性和積極性，外激引爆內激，實施企業的第二次創業。
那如果有這個戰略目標，而企業內部實際目前的情況是:員工積極性不高，沒有動力，競爭和危機意識，管理水平不高。這是一個企業走下坡路的徵兆，也是每個企業家和有責任感的管理者都不願見到的情況，所以，績效考核就要這種背景下有必要開展了，如果為了趕管理風，無目的性地開展考核運動，那就毫無意義。 家族企業開展績效考核，可從以下方面入手:
一(爭取企業主的大力支持是實施績效考核成功的最大保障。
在家族企業中，威信和權力最大的就是企業主自身了，企業主的決策往往是專制型的居多，所以認為有必要實施績效考核前，把整個思路理順好，並結合企業實際做成比較完整的實施計劃以供企業主參考。企業主本人對績效考核認識不夠的情況下，我們作為人力資源管理者要主動做說服工作，如果做了大量說服工作後，企業主支持意願不強，我建議那有必要開展績效考核也不開展。大刀闊斧實施績效考核的前提是爭取企業主強而有力的支持和贊同。同時在績效考核中的過程中，企業主也應親自參與考核的全過程，可以大大加強考核的有效性，減少考核阻力。
二(樹立穩定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮。
往往在實施考核前的溝通工作是要做扎實和充分的，包括與家族企業的親帶關系成員和外來員工。可採取思想總動員，利用晨會夕會，定期部門會，企業內部宣傳媒介溝通，傳達有關績效考核方面的理論知識，還有具體的績效考核方案和具體考核項目。目的在於統一認識，統一思想，加深對績效考核的正確認識，防止企業內部員工思想出現大的動盪。
三(考核項目和考核標准應公開透明。
在實施考核前，利用定期部門會的時間部門主管帶領部門員工一起學習有關具體的考核項目和考核標准，使員工做到心中有數，在以後的工作很明白自己的業績和工作目標。同時對考核過程和考核結果也要及時公開，為員工開通溝通管道，有認為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。