『壹』 如何處理企業中家族式管理的弊端
一般情況下企業小的時候或者說企業贏利的時候，家族式管理的弊端很難被發現（指的是高層），現在很多企業都是這樣管理的，因為這當中有很多不能說的秘密也就利益關系（其中也包括我在人公司也是這樣的）。網上很多關系研究家族企業管理問題和現在的企業中管理弊端，還有國外企業中好的方面。
我個人覺得，方式有很多，但關鍵是企業管理者是不是能夠接受，特別是老闆，企業中沒有信任制度，老闆也不會輕易做改變。
『貳』 如何讓「家族式管理」企業走出困境
中國民營企業的不斷發展壯大，證明家族企業有其優勢和合理性。然而，到成長階段，不少家族企業的優勢便成了劣勢，天然的血緣系統凸顯出其天生的不規范性和封閉性，使得企業對人力資源的引進具有排他性。
一方面渴求人才，同時又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業面臨的尷尬處境。
經營者素質將人才拒之門外家族企業在成長階段，面臨的一個重要問題便是經營者的性格和素質，而正是這個原因，將人才拒之門外。
經營者的獨裁傾向。創業初期，經營者以其主導和韌性，權威和專制，使公司得以起步、發展和壯大。這樣在滿足了企業經營所需要的決策統一性和行為一致性的同時，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然會導致家長製作風：要求員工對自己絕對忠誠，不喜歡聽不同意見，喜歡訓斥員工等。但是，員工都是有情感和個性的。能力強、追求變革、富於上進心的員工更是如此。這部分人很可能因不習慣家長製作風而離開，另找發展機會。而留下的員工，便可能是一些唯唯諾諾之人。他們具有依賴性的人格特點，而這種特點在企業的成長階段是不利於推動公司向前發展的，只會使公司變得保守傳統、抗拒變革和不注意環境中的最新發展狀況。
經營者的控制慾望。經過20年積累，發展、壯大起來的家族企業經營者，基本上都是80年代改革初期時，敢於打破「鐵飯碗」的人。在他們身上體現出一種強烈的控制慾望：不願使自己的意願受到侵犯，不喜歡外在的控制。
創業之初，許多事情一桿子管到底，有一定的合理性；但當企業發展到成長階段（組織規模的擴大、管理人員的增多時），這種做法越來越成為組織的負擔。管理幅度和管理跨度的擴大，需要企業經營者進行一定的放權。強烈的控制慾望會使企業領導人處理事情是事無巨細；不能容忍別人代表自己；對許可權和越權概念相當淡漠，隨意介入企業具體管理的事情時有發生。結果阻礙了決策程序，抑制了對有能力管理人員的吸引力和保持力，最終，會導致上司和下屬關系僵化。
經營者的心理。創業初期或企業處於低落時期，很容易遭到來自周圍甚至企業內部的懷疑和不確定。因此，在家族型企業創業者的內心，強烈要求得到社會認同。他們在渴望成功的同時，也有害怕失敗的恐懼，需要向世人表明自己有一定的力量，並通過創造性的努力獲得成功，換取認同和掌聲。
成功和喝彩的到來，往往滋長人的自負、得意和自誇，使其產生驕傲情緒。然而，工作中不經意的一句話（諸如「看看，聽我的，事情才能成功；如果聽你的，早失敗了」），往往極易傷害職員的感情，使原本簡單的問題變得復雜化。極端情況下，經營者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辭退持批評意見的員工，製造恐懼氣氛。在這種人事管理氛圍中，其結果顯易而見：人員流失，公司陷入困境。
家族邏輯和商業理性的分歧導致人才流失
創業初期，家族企業領導人主要採用任人唯親。這樣確實能充分利用信任資源、避免道德風險和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業是家族和企業的復合統一體，一定程度上是家族的企業化。創業之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補。但企業壯大後，特別是非家族成員增多的時候，問題便接踵而來。對於經營者來說，是以家族利益為重，還是以企業利益為重，不同的選擇會對企業的各方面產生巨大影響，尤其是體現在對非家族成員的吸引和留任上。
家族成員間的矛盾
家族企業任人惟親的結果，是企業的運行方式明顯反映出其家族本身的結構。丈夫領導監督妻子，父母領導監督兒女，或同胞領導監督同胞，家族制度與商業制度在公司中同時發揮作用。然而這兩種制度並不總是互補相容，反而很容易排斥，致使兩者關系微妙。而家族沖突又很容易向商業經營中滲透，形成比國企更復雜的人際關系。
家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會產生災難性的後果。此時，繼承政治學似乎更有利於自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強迫非家族成員表明立場，結成聯盟。對於非家族成員來講，在這種盤根錯節、難以理清的人際關系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態度，造成士氣低沉，有抱負有能力的員工紛紛離開。
元老與子女的人事安排
隨著企業發展壯大，部分元老很可能在能力和素質方面已不適應企業管理的需要。但是在企業賺錢、自己又想繼續留任的情況下，他們是不想退出「舞台」的。因此企業元老很可能擔心地位和權力受到影響，因此他們往往對下屬成員，尤其是對非家族成員否定和排斥，致使許多外來人才乘興而來，敗興而去。另外，經營者對子女的弱點也常視而不見，給元老和子女找點事做，而他們實際上又缺乏能力。這種對不稱職家族成員的容忍，很容易使企業成為一個福利性機構。
對於非家族成員來講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會使他們處於不情願的境地。如果非家族成員的貢獻與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會感到自己處於不公平的境地。缺乏公正，會破壞企業文化的一
個重要支柱——信任，缺乏信任就會影響非家族成員的工作滿足感、動力和表現。
裙帶關系間的職權跨越
單一的產權結構，使民營企業家及其家族成員，具有根深蒂固的業主觀念和居高臨下的優越感：「企業是我的」，「我給你錢，你就必須替我辦事」。這種簡單的金錢交易觀和相互之間的職權跨越，對非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權系統范圍內對企業建立起來的認同感，很可能因其他職權系統家族成員的批評和排斥，而受到打擊，喪失對企業的信心，甚至離去。
家族企業怎樣吸引和留住人才？
隨著知識經濟時代的到來，已完成資本積累的家族企業，日益面臨人才、技術與組織結構的挑戰。從以上不難看出，關鍵在於：家族企業高層領導風格與公司發展階段的吻合程度和家族邏輯與商業理性關系的不同處理。這兩個方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續發展的瓶頸。要想解決這2個問題，就要在一定程度上破除家族制管理。
重視和尊重非家族成員，創造「海納百川」的用人氛圍
破除家族管理不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄，充分利用其長處。對於任何性質的企業來說，最重要的是讓員工產生歸屬感，如果家族企業經營者和家族成員對非家族員工表現出應有的重視和尊重，便有利於培養非家族員工對企業的認同感和歸屬感。
人最容易關心自己的利益和價值，且員工短期利益思想和企業追求長期利潤之間有一定的矛盾和差距，在家族企業中注意到這2點非常重要。企業人力資源管理的理念基礎就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要（利益和價值）才能實現人事管理的目標，進而實現企業目標。對非家族成員應有的重視和尊重，就必須表現出對他們權利和價值的關註：允許他們享有因改善客戶關系、質量和生產設備帶來的財務收益；對有能力和突出貢獻的人進行獎勵和晉升，滿足其事業成就感。這樣才能「海納百川」，吸引和留住人才。
銷售業績關系企業生死！
企業經營者應提高自身素質，改變家長製作風，合理授權
企業經營者往往處於一種相對孤立的境地，處於最高位置容易與其他人（直接或間接）隔離，沒有同等的人為伍，這也是管理學中常提到的「支配性孤獨」。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現實脫離接觸，便會危及處於領導位置的人。創業型家族企業經營者由於受時代限制，往往學歷和素質不高。在公司成長階段，領導者的素質尤為重要，因此，企業經營者隨時保持自身清醒，是非常必要的。
對於領導者而言，最大的危險之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個精明的領導者，需要在周圍有一批敢於發表不同意見的人。所以家族企業經營者有必要改變家長製作風，主動傾聽員工意見，尤其是不同意見，並給予積極反饋。問題與信息的交流過程，一定程度上也是情感的交流過程，能使員工感到經營者對自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時也會製造創新、改革的氣氛。
家族企業發展到成長階段，必須改變創業時期的非正規領導機制，把握住集權和分權的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經營者從大量的事務中解脫出來，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權力需要的慾望，進而使其有責任心和參與感。企業也因此擁有活力，在業務發展的同時，也培養、留住了人才。
謹慎處理家族邏輯與商業理性之間的關系
企業做大以後，家族企業經營者和家族成員應該清醒認識到家族管理的弊端，明確企業發展目的，避免將家族倫理道德原則和商業原則混為一談。對於落伍的企業元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當的產權而促使其放棄管理權，或將其組成顧問委員會，避免他們對核心決策和人員管理產生決定性的影響。對於不稱職的子女成員，應從基層做起，不斷學習和補充新知識。這樣，有利於建立能上能下的用人機制，留住外來人才。
『叄』 家族制企業管理的問題和一些解決對策
目前家族企業在我國很是盛行,像新希望、金蝶、方太等家族企業的興起與發展讓人們看到希望，而德隆系"類家族企業"從輝煌到沒落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……其出現的不少問題非常嚴重。
其一，組織機制障礙 。隨著家企的成長，其內部會形成各類利益集團，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。
其二：人力資源的限制。家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
其三：不科學的決策程序導致失誤 。決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
『肆』 Z家族企業的優點和缺點是什麼怎麼突破家族企業很難做大做規范的弊病
優勢：在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是「各盡所能，各取所需」，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。
缺陷：家族式企業的三大弊端
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。
但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端一、組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。
家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端二、人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端三、不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
解決辦法：
1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。
2、家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。
3、引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。
4、除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。
5、不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。
6、除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。
7、將繼任權的決定權委託給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的職業道德好的專業人士。
8、在接班人決定之前，需要預先找好合適的仲裁者。防止出現家族企業會等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，那樣的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。
『伍』 家族式企業的弊端，該怎樣給家族式企業定義，又該怎麼去面對家族企業
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
『陸』 家族式管理有什麼弊端，改怎樣完善。
解決家族式管理弊端的最好辦法就是所有權與經營權分離。在發達國家這個問題早已得到徹底解決。
家族式管理有什麼弊端
家族式管理是指企業領導層的核心位置由同一家族成員擔任。經營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。以服裝企業為例，一般都為原來從事服裝批發業務，經過資金與經驗的積累，自主創業，自建廠房，組建生產線，靠為國外品牌貼牌加工來賺取利潤。這幾年，隨著內地人力成本的增加，以及貼牌加工的利潤空間越來越低，致使許多服裝企業走向了特許經營的營銷模式與自創品牌經營思路的轉變。但隨著企業經營模式的轉變，可其管理模式還是未變。那就是這些企業都或多或少地存在著家族式管理。家族式管理模式或許在企業創業初期時還是有其管理的優勢。但在服裝企業倡導以品牌影響市場、以特許經營方式開拓市場的今天，這種管理嚴重地阻礙了企業的發展。就家族企業管理模式，我認為有以下幾個弊端：
1.管理制度僵化，無法吸收優秀的人才
一個良性發展的企業背後必定有一套科學的管理制度，依靠制度來監督企業的設計、生產、銷售等各個環節，維持企業健康發展。如服裝品牌的「雅戈爾」「自由鳥」，這些企業經過幾年或幾十年的發展，都完成從「人治」到「法治」的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業。但相對來說，目前許多民營企業都還處於家族管理模式，這種管理容易造成內部機制混亂。妻弟管財務與采購部門，弟弟管理銷售部門，各個部門基本以老闆同一個地方人為主。在這種環境下，公司缺乏一個開明詳和的工作環境。作為與老闆嫡系的人，好似有一種天然的優越感，盡管他們在能力與學識方面，不如那些靠真本事招聘進來的人，可憑著與老闆那一層非親帶故的關系。可以為所欲為，不受制度的約束。制度面前，人人平等在這個家族式管理的企業中是一句空話。有關部門辛辛苦苦制訂出來的制度，在執行時遭到嚴重的阻礙。同樣的人事制度規定：上下班嚴禁遲到；上班時間嚴禁在非吸煙處吸煙。作為老闆嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區域吸著煙到處跑。而招聘進來的「外人」則必須嚴格執行公司的各項制度，違反則重罰。同樣的人，確遭受不同的制度待遇。可想而知，這樣的管理最終是導致非老闆嫡系人對企業喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機制的混亂使企業喪失凝聚力。
家族企業管理模式的弊病也造就真正的精英，無法獲取相應的工作職權，無法發揮其能力。正如新希望集團劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機」，從而使企業無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊伍。僵化的管理制度，使企業喪失了在市場博弈的戰鬥力。
2.員工士氣不振
家族管理模式的企業，其內部的人際關系非常地微妙與復雜。在以老闆嫡系為主的人群中，憑能力進入公司的那一部份「外人」，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的後面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，「自己人」對「外人」以監視的目光盯著前面的人，讓前面的人感到渾身壓抑。需知，辦公室的人都要求講究工作的主動性與創造性，而非像生產線上機械操作，如果有一個人時時盯著你，你還能發揮多大的創造力。
一個不倡明的環境，必定盛行著諸多不良的習慣。家族管理模式另一特點就是：打小報告成風，弄得人心彷徨。因為老闆嫡系人的是其核心成員，因此，能得到更大的信任。這樣沒有一種規范化的管理，對那些「外人」的傷害是很大的。同樣是在那家公司，因為老闆嫡系人的總是在監視著「外人」，看到「外人」有一丁點不好的舉動，馬上就傳到了老闆的耳中。這樣，「外人」不論其工作多努力，如果不小心得罪老闆嫡系的其中一位，那麼他（她）就永遠得不到一個公平的待遇。所以，在家族管理模式的企業中，無論多麼優秀的人才都無法溶入企業的核心團體。長期以往，外人的工作熱情總會耗掉在家族企業的勾心鬥角中，人也會失去對工作的信心。
3.部門各自為政，缺乏有效地溝通機制
部門的各自為政，也是家族式管理模式企業的一個詬病。以嫡系人為主的部門與以「外人」為主的部門，總是呈現著一種強勢對弱勢的狀態。服裝企業現在的運作模式都基本是，市場部門與銷售部門是由「外人」管理，而采購與財務則由嫡系人管理。在這樣一個組織架構中，其部門與部門不是在同一公平線上。嫡系派的部門，是主體部門，而外人管理的部門，則淪為附庸部門。本來，按常理，在以特許經營模式中，市場部門與銷售門是企業管理中的主體，其承擔市場開發維護、品牌的建設、渠道的建設、活動促銷的策劃等工作，是企業的重頭部門。財務與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業運作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業，則完全顛倒過來。這樣的企業，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現的問題無法及時解決，而造成企業機制運作不靈，顧客對加盟企業失去信心的後果。長期而往，部門無法發揮應得的功能，使部門間各自為政。隨著企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業內部管理留下了隱患。
『柒』 家族企業管理的弊端
家族企業管理的弊端：親情管理、親情制度放大。對人不對事的管理模式。永遠相信親情不相信真情管理，所以外部人才很難在家族企業中有所作為。一致人才不能最大化的發揮。還有就是家族企業的老闆都是靠自己打拚出來的。往往個人意識比較強，所有的問題他都懂，所以所有問題他都過問去干涉。所以顯不出低下員工的能力，員工也無法去發揮自已的能力的原因。這也是現在家族企業為什麼感到累的真正原因。因為他們不放權造成的。老闆想成就大事業，就要讓更多的人操心，你才能成就更大的事業。記住一個人的力量是有限的。為什麼有的人能領導100人的團隊就感到力不從心？為什麼有的人可以管理雄師百萬還感到很輕松？那就是二個字「放權」。老闆可以只把一關：用人並承擔用人的責任。人事決策是控制公司的唯一有效手段。還有就是：成功者都是靠別人，靠自己的人要麼累死，要麼孤獨而死。成功者都是認為別人有能力，失敗者都是認為自己有能力！
『捌』 家族企業存在的弊端及其解決方法
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。
家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關?D?D分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
『玖』 如何面對家族企業的弊端
缺點：
家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老闆及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模後其弱點非常明顯，導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老闆及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標准，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標准，採取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承製，忽視個人的才乾和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。當讓位於他兒王安本人被稱為慈善的獨裁者，他敬業、勤奮，不貪財，為員工謀福利，因而很受員工的愛戴，但他忽視制度建設和管理，被美國商業周刊稱為「管理泛泛平庸者」。家族企業領導者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現「成也蕭何，敗地蕭何」的現象，即能人經濟現象，當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威；但當其決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔，權力真空現象（繼任者很難在短期內形成個人絕對權威），造成企業一時期內混亂或無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護「外人」的利益他們會團結起來與老闆或「自已人」抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強，人際關系融洽，要麼內部四分五裂，派系紛爭。家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為第一位的，而將經濟效益放在第二位。由於這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。
『拾』 請問家族企業的弊端主要有哪些如果正確管理這樣的公司！
家族企業不好管理，容易產生內部矛盾。舉例說明如何管理家族企業，網上找的，希望對樓主有幫助：你的企業要做大，怎麼做大？你就不能是單一產品、單一利益中心，你就會有很多產品。 像慧聰，我就有很多產品。比如我有商情、有互聯網、有市場研究，我在商情里，還有安防、 消防、暖通水工業，有幾十個產品。所以這個時候，因為產品的增加，你就必須實行多元化的管理。還有，公司要做大，不能在一個城市，即便在一個城市，你也必須開連鎖。不可能說，你做一個飯店，一天一萬人到你這兒吃飯來，那個效率是很低的，也不可能，人們不可能開著車跑這兒來吃你的飯。這個時候，就要建分支機構，慧聰從建分支機構開始，第四年、 第五年開始，我在南京、上海、廣州、深圳、武漢一建公司，我對分支機構的管理就從看得見的管理，變成看不見的管理。看不見的管理叫間接管理，看得見的管理叫直接管理，這個時候，管理就不能是一級管理、一級決策了，變成分級管理、分級決策。而這個時候，領導帶頭作用變小，感情的作用下降，制度的作用迅速上升。而就在這個時候，特別是家族企業， 開始從情感化管理，變成制度化管理。我們家族企業的創業，是把制度親情化，所有的制度都親情化，那個時候什麼都沒有，我建慧聰的時候，一個月兩三百塊錢、四五百塊錢，人家大學生，誰跟你來呀？那就是我的侄子、我的外甥來跟我創業，這個時候，制度是親情化的， 一定是對的。
但成長型企業做到一定程度，要做大的時候，要制度管理的時候，這個時候就要把親情制度化。我們有親情，但是親情制度化了。但是記住，把親情制度化了不是扼殺親情，是讓親情變得更有規則，讓親情變得能被更多人所接受，讓不是有血親的人也能接受這種親情 這是最重要的。
再看財務，當我有了廣州、上海、深圳、武漢分公司以後，我為什麼變成間接管理了？財務從我批錢到多支筆批錢，從審批式管理變成審計式管理為主。我現在公司，大概有100人能簽字，利潤中心的人都能簽字，我的分支機構的老總能簽字，我上海開這么一個會，租一個會場，花幾萬塊錢還要我簽字，這個上海公司一定辦不好。那就是上海老總也能簽字了， 那我的財務管理從審批式管理變成了審計式管理，你批得好不好，我來審計你，這是最重要的。而能不能有好的審計制度，是間接管理得以擴張的最困難的地方。很多企業管理模式變化了，產生間接管理了，老闆還是審批式管理，結果效率很差，分支機構的老總紛紛走掉。還有一種，老闆不審批了，讓分支機構的老總去審批，而對這審批權沒有制約，分支機構的老總把公司的錢都批到他個人的口袋裡了，公司也垮了。這兩個問題，是中國絕大多數家族企業做大，變成一個大公司的過程中面對的基本問題。有人說，香港沒有大公司，是。香港哪有什麼大公司？它就在香港本地，香港的老闆，每一張單子都要自己簽字的，很多老闆、公司在香港也做得很大了，一年做十幾個億、二十個億了，還要自己簽單子，這樣的企業能掙著大錢，但是它做不大，它永遠沒有好的品牌，它跨入不了真正大公司的管理階段，大公司管理一定是矩陣式的管理。
財務審批制度的變化是家族企業在管理模型中過渡中最困難的，我覺得我根本沒有必要去跟家族企業的領袖講怎麼管好錢，那是胡說八道。如果一個家族企業的領袖能把自己賬看得很明白，天天能看得明白，對不起，這個老總一定不合格，他把自己變成了財務經理。但是家族企業的領袖一定要知道，在這個時候，不是我去批錢了，是有相應管理權的一批人 都能去批錢了，他批得對不對、好不好，不是通過我的把關來決定的，是通過後期審計來看他錢批得對還是不對。