⑴ 什麼是精細化管理怎樣精細化管理
精細化管理是一種管理技術，通過運用系統化、程序化、標准化、數據化和信息化等手段，組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，最終上升為一種管理理念。
怎樣精細化管理：
1、「精」就是要切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節。要以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標准、信息化為手段。
2、「細」就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。實行剛性制度，規范人員行為，強化責任落實，最終形成優良的執行文化。
3、量化，是細化的深入，是更精確的細化。
4、流程化，建立橫向、縱向工作流程，並不斷優化流程。
5、標准化，以系統的標准為依據，減少粗放作業。
6、協同化，強調各部門、各環節、各成員之間要良好銜接配合，協同運作，提高系統的整體效能。
7、經濟化，以盡量少的消耗去獲取盡量多的產出效果。
8、實證化，求真務實，做深入的調查研究，以獲得准確的信息。
⑵ 工廠精細化管理主要體現在哪些方面
1、細化：任務分解要細化（橫向到個人，縱向到時間）；布置工作要細化（符合SMART原則）；制定計劃要細化（符合5W2H原則）；指揮、指導要細化（有效溝通原則）。
2、量化：績效衡量標准要量化或行為化，不能量化或行為化的指標不能作為關鍵績效指標。
3、流程優化：要本著復雜問題簡單化，簡單問題流程化和規范化的思路，不斷改進和優化關鍵業務流程，提高結構性效率。
4、協同化：工作流程的上下游、工作單元之間的銜接配合要協同。強調為內部客戶服務的理念。
5、模板化：核心業務流程的關鍵節點輸出產品要模板化。包括產品輸出的文檔格式、數據格式、內容結構等都要實現模板化。
⑶ 精細化管理的特點有哪些
精細化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。每一企業的員工都應遵守這種規范，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規范化和標准化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。
2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。
3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。
5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。
⑷ 精細化管理的主要特徵有哪些
1、專業化。這是精細化管理的最大特點。它要求傳統的管理者從側重操作、憑經驗做管理，轉變到具有較強專業能力、能以系統的管理方法與管理工具來處理企業問題。精細化管理強調一個「細」字，它使得過程式控制製成為關鍵。而要控制過程就必須對過程中的每一個動作控制到位，這除了需要執行力外，更需要執行這些動作的專業能力（首先，它要求管理者必須對工作有所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題）。所以，專業化是精細化管理的首要條件，管理欠缺專業能力（專業能力是相對企業發展需要而言的，滿足不了企業發展需要或將管理者擺錯了位置，使其未能發揮自身專業能力的，亦屬於欠缺專業能力這個范疇），精細化管理就不可能成功。專業化不只是對管理者的專業能力提出了要求——它要求管理者必須持續學習，以提供工作所需要的各種知識。同時，它也對管理者的工作方式也提出了新的挑戰，例如：傳統的財務管理人員以辦公室為辦公地點，以核算數據、提交財務報告為主要工作，而精細化管理則要求財務管理人員必須成為財務管理與控制方面的專家，他必須將工作中50%以上的時間用深入到企業運作的各個環節（包括對產品、生產工藝、作業流程等內容），了解企業成本流及主要的成本中心，找到成本控制點，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，項目組的物料管理目標將從關注倉庫的賬、物、卡相符率，轉移到了如何加快庫存物料周轉次數這一目標上，專業這項資源促使我們的工作目標發生轉移。流程再造、ERP、供應鏈管理、全面質量管理、系統性思維模式等，這些都是專業化的管理工具，它要求企業管理者必須學會並利用它們來處理工作。
2、系統性。它對管理這項工作提出了系統性思維要求。它要求管理者將企業視為一個整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思考問題，並發掘發展機會。系統性在企業中的具體運用例子莫過於PDCA管理循環了。澤亞企管認為，企業管理問題之所以重復存在，一個重要原因在於管理者的工作沒有做到很好的銜接，而是處於斷裂狀態。如同PDCA中的管理循環，管理者擬定了工作計劃，卻沒有人執行計劃；有人執行計劃，卻沒有人檢查計劃有無偏離預期目標；也許有人監督、檢查，但結果往往是只監不「控」，無人對檢查結果進行總結，形成改善動作，為進入下一個PDCA循環創造條件（PDCA不限於一個循環，而是由無限個循環構成，它推動企業持續改善）。
在整個PDCA循環中，精細化管理特別側重於「總結/改善」這個環節。因為「總結/改善」所形成的生產力正是前面三個動作的價值所在。否則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精，管理行為就無法得到固化、優化，企業就不能呈現螺旋式上升發展。
3、成果導向。精細化管理要求管理者的工作方向發生轉移，即從以工作任務、修補問題為導向轉變為以工作成果、發現機會為導向。在任何一家工廠，精細化管理始終都以持續地「降低成本、提升質量、縮短交期」為關注要點來展開。要使工作具有成效，管理者就必須區別對待工作（實質是區別對待工作資源），並對工作有所取捨。取捨的本質是「揚棄」。它涉及到資源如何利用的問題——管理者既不能將現有的資源放在無效、沒有前途的業務上，也不能將現有的資源重點放在今天的銷量較好，但不能成為明日生計來源的業務上，而應該放在創新業務上，即明天的生計來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、清楚的工作目標，並確保這一目標得到足夠的資源（特別是人力資源）。在日常的管理活動中，管理者一般會對好的經驗予以推廣、發揚，但對錯誤的產品、工作、業務、市場等卻缺乏放棄的勇氣。其實，需要推進與需要放棄的是互為補充的，這是因為放棄往往解放了必要的資源，以使企業能夠在正確的業務上具有足夠的資源。因此，發揚與放棄應當具有相同的優先順序。澤亞企管建議，每隔一段時間（一個季度或半年、一年），企業有必要系統化地評估企業的所有產品、服務、活動、企業文化和所有的重要的組成部分，以明確要放棄哪些過時或錯誤的舉措，或值得發揚的寶貴經驗。
4、觀念創新。在精細化管理階段中，除了要求專業能力、產品技術等得到創新外，更重要的是管理者的觀念要得到創新，要有精細化的管理意識。現實中，保持觀念的同步創新往往被企業所忽視。觀念創新要求企業做到：首先，精細化管理的核心理念是「持續改善」，它要求企業具有追求完美的管理精神。這種完美包括對細節的確定，不搞工作或數據上的「模糊」戰術。其次，要激勵企業員工不斷實施創新行為，除非管理者敢於打破舊有的模式，以新的姿態、方式從事工作。否則，一切都只能停留在原樣。要在企業營造一種「容許失敗的創新行為存在，但不能容許無所事事的行為存在」的創新文化。第三，精細化管理要求全員作戰，搞群眾運動，而不是管理者的特權。它要求每個員工都有工作目標，並能自我進行目標管理。同時，也能對企業的工作提出改善意見。第四，將管理關系演變為管理+經營的這種雙重關系。管理者必須將精細化管理視為一項事業來做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業必須將市場壓力分攤到組織內部的各部門、各環節中去，此時，管理者承擔的不再僅僅是管理責任，更有經營的權利和責任。第五，它要求企業各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通氛圍。溝通，本質上不是以人際關系的改善為主要目標，而是以工作的改善為關注要點。通過溝通將「研、銷、供、產」有效結合起來，實現整體運作。現實中，管理者側重於人際關系的溝通而忽視了針對工作的溝通，側重於部分單獨的運作，忽視了整體的運作。如：銷售部往往沒有為技術部的設計工作提供市場信息，技術部門在設計產品時也很少與業務員進行溝通。
上述僅是精細化管理的幾個特點，都是從理念層面上來闡述精細化管理，之所以如此，是因為不解決精細化管理理念，導入的精細化管理動作在缺乏理念的指導下就可能會迷失方向。澤亞企管認為，打造企業的精細化管理就是在打造企業的核心競爭力。
對於管理者所認為的「成本、價格、質量」是企業的真正核心競爭力，澤亞企管持懷疑態度，澤亞企管所認為的真正的核心競爭力，來源只有兩種：技術創新能力與管理創新能力，所謂的「成本、價格、質量」只不過是它們創造的成果而己。粗放型管理——精細化管理——信息化管理是企業管理發展的三個階段。其中，粗放型管理解決的是管理基礎問題，精細化管理解決的是核心競爭力問題，信息化管理解決的是管理自動化問題。在這三者中，精細化管理是重中之重。很多企業導入ERP之所以失敗，根源在於直接從粗放型管理階段跳躍到了信息化管理階段，沒有很好地解決好精細化管理這個問題。澤亞企管所在的ATL項目正是處於這種階段的轉型時期，從理論上講，它應該是一個長期的過程。當然，基於精細化管理更多的是要從戰術/動作上有所突破，這也是澤亞企管要繼續跟進的一項工作，歡迎更多的管理人員參與這一課題的研究，以突破中小企業發展瓶頸，形成中國式的管理之道，解決了精細化管理這個難題，就等同於在企業建立了一種先進的管理模式。
⑸ 如何實現精細化管理
精細化管理是精細化思想和作風貫穿於工廠所有工作環節的一種全面管理模式，這種模式必須將精細化管理工作引向深入，向工作態度、工作方式、職業素質、職業道德等深層次方面發展。
做好「小事」是需要高度的責任心、敬業精神和嚴謹求實的態度，它要求你必須付出數倍於別人的努力，並膽大心細，才有可能取得超越他人的成績。我們所做的各種工作是由無數工作細節組成的，每一個工作環節都十分重要。我們必須堅持高標准、嚴要求，把每一項細小的工作落到實處，不斷提高工作質量，才能夠大大減少工作失誤，大大提高工作效率，實現既定的奮斗目標。
⑹ 怎樣實現企業精細化管理
實現企業精細化管理，就是要落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。
要實現企業精細化管理，主要有以下的一些方法：
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，首先需要組建適應企業發展的組織架構；其次界定清晰各部門的職責；再次把各個部門的職責用《崗位職責指導書》細分。《崗位職責指導書》要有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，要有緊密結合細化的權責提煉出的合理的、量化的考核指標。以房地產企業為例：風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各干各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標准，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。為此，企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了能實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業還必須同時建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。
總之，精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵：
⑴、精是做精，求精，追求最佳、最優。
⑵、準是准確、准時。
⑶、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。
⑷、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
精細化管理以「精、准、細、嚴」為基本原則，通過嚴密的制度體系和目標管理體系來實現，從而不斷提升和改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從整體上提升企業的整體效益。
⑺ 如何理解「精細化管理」
精細化管理是精、准、細、嚴。