㈠ 華為基本法,員工怎樣提升自己,適應華為的生存環境
末位淘汰制嗎，太殘酷了，在惡性競爭的環境下，個人生存能力，是體現在你腳下有多少人，所以要發揮長處，不是強項寧可錯過也不接，壓力太大了，
㈡ 華為基本法的精髓
這個系列產品好，可能最大的好處是各種手勢操作就比較簡單一點的級別的手機
㈢ 華為基本法
第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
（追求） 第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。 （員工） 第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。 （技術） 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。 （精神） 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。 （利益） 第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。 （文化） 第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。 這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。 （社會責任） 第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量） 第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。 質量是我們的自尊心。 （人力資本） 第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。 （核心技術） 第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。 （利潤） 第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域） 第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。 （成長的牽引） 第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。 （成長速度） 第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。 （成長管理） 第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造） 第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。 （知識資本化） 第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。 我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。 （價值分配形式） 第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。 （價值分配原則） 第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。 按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。 （價值分配的合理性） 第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
編輯本段第二章 基本經營政策
一、經營重心
（經營方向） 第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。 我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今後產業選擇的基本原則。但是，成功並不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。 對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，並將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。 （經營模式） 第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取「機會窗」的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。 在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。 （資源配置） 第二十三條 我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。 在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。 （戰略聯盟） 第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。 （服務網路） 第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。 我們要建立完善的服務網路，向顧客提供專業化和標准化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的准繩。
二、研究與開發
（研究開發政策） 第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。 我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。 我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。 （研究開發系統） 第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。 在相關的基礎技術領域中，不斷地按「窄頻帶、高振幅」的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。 沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。 （中間試驗） 第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多「寬頻帶、高振幅」的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。
三、市場營銷
（市場地位） 第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足於總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網路、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。 （市場拓展） 第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。 作為網路設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。 （營銷網路） 第三十一條 營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網路。 （營銷隊伍建設） 第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。 我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。 （資源共享） 第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須採取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略） 第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。 （生產布局） 第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。 五、理財與投資 （籌資戰略） 第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。 （投資戰略） 第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。 （資本經營） 第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的准備。 資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。 資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
編輯本段第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針） 第三十九條 華為組織的建立和健全，必須： 1、有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。 2、有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 3、有利於提高協作的效率，降低管理成本。 4、有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。 5、有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。 （組織結構的建立原則） 第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。 戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。 組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。 （職務的設立原則） 第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。 設立職務的許可權應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。 (管理者的職責） 第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。 （組織的擴張） 第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構） 第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。 （主體結構） 第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。 （事業部） 第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。 事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。 擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。 對於具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利於它發展的組織形式。 （地區公司） 第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。 （矩陣結構的演進） 第四十八條 當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。 公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。 為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權，加強監督。 3、加強計劃的統一性和權威性。 4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。 （求助網路） 第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網路動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 （組織的層次） 第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
三、高層管理組織
（高層管理組織） 第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。 公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。 （高層管理職責） 第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。 高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。 公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。 高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，並入某職能部門的職責。 （決策制度） 第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。 高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。 高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。 各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別註明討論過程中的不同意見。 公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。 （高層管理者行為准則） 第五十四條 高層管理者應當做到： 1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。 2、堅持公司利益高於部門利益和個人利益。 3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。 4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。 5、不斷學習。
編輯本段第四章 基本人力資源政策
一、人力資源管理准則
（基本目的） 第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。 （基本准則） 第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本准則是公正、公平和公開。 （公正） 第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。 （公平） 第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。 （公開） 第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。 （人力資源管理體制） 第六十條 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。 （內部勞動力市場） 第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。 （人力資源管理責任者） 第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
二、員工的義務和權利
（員工的義務） 第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。 每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。 員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。 員工必須保守公司的秘密。 （員工的權利） 第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。 員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。 員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。 員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確。
㈣ 華為內部經營及資源能力
華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
㈤ 華為基本法的介紹
華為「基本法」從1995年萌芽，到1996年正式定位為「管理大綱」，到1998年3月審議通過，歷時數年。這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業務佔比70%，1998年3月、員工8000人的公司了。
㈥ 怎樣理解華為基本法中為了使華為成為
張海波「精神對物質的比重是三比一」。任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。他說：「碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。」在諸多資源的排列組合中，他特別強調塑魂工程。還創風氣之先，釐定了「華為基本法」。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當「華為基本法」在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
然而，單純靠一個個會議或是一個個偶然事件，是不可以提升團隊思維方式和行為方式的，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標准，於是任正非發起了修訂「華為基本法」的工程。「華為基本法」，實際上是人民大學的一批教授，根據任正非的思維因果用統一的語言集中做的一次梳理。
基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。任正非期待通過釐定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
在20多年中國商業和企業史上，一個最基本、也是最大的現象就是，為什麼"中國製造"越來越陷入全球產業鏈和價值鏈低端的"天問"？"後進"的中國公司或國家，為什麼沒有在所謂的"後發優勢"中真正成功，反而走上價值鏈被鎖定的困境和陷阱？這是籠罩在20多年中國企業命運和國家命運上的"魔咒，它的直接後果不僅是公司競爭力和國家競爭力的問題，而且已經在付出沉重的社會代價（世界工廠即血汗工廠）。盡管，相當一批中國的大公司，發布帶有明確時間表的世界級戰略宣言來打破這樣的魔咒，但並購式的擴張，並不能從本質上解決整個問題，反而將公司置於更大的困境和危機之中。
華為是20多年中國商業史上為數甚少的從整個"宿命"中突圍而出的本土企業。其成功與主流跨國公司在全球的抗衡，越來越被視為"中國製造"的新標桿。
以20年商業史的角度來看，其在20多年本土盛行市場和企業"機會主義"的價值認識體系中走出，在電信產業建立了自己的公司核心價值，以及與此相匹配的核心能力。這是一個最關鍵的價值體系轉換。否則，華為大概與那些缺乏內在價值，而只能不斷追隨市場機會的中國大企業相差不會太多，自己從來就沒有正心誠意修為，卻抱怨核心能力（通俗的說法是核心技術等等）的缺乏。實質上是核心價值的缺失。
《華為基本法》的誕生，即是這個過程的必然結果，也是這個過程的自覺價值提煉。當然，價值轉換的過程並不就此終結。
關於這個"拋棄"的話題，我更關注的是，實質上在20多年的企業史上，中國的企業家，深深信奉"中體西用"。在推動20年的經營變革中，中國要素實際上起主要的作用。我們有時候困惑，中國企業目前的困境，是不是完全來源於這樣的典型的思想（其根源於近代以來的洋務運動）。
如果任正非和華為是走到這一步，那也是中國公司史上又一個新的標桿。
尹傳高「華為基本法」的自然嬗變
戰略設計從願景型到願景與流程環境結合型
寫完王育琨所著《全球化之舞》書評後，才知道華為改變基本法的動力來自於其奉行的間接化路線的國際化戰略。這樣的一個戰略使得傳統的華為從土狼時代而轉變成為一個動作猶雅的商業巨子。
這樣的華麗轉型體現在一部《華為基本法》的自然嬗變。
一 ，個人願景型的戰略設計。任正非搞「華為基本法」，實際上是其個人哲學意志的體現，個人哲學永遠是企業組織哲學中最核心的根基，他通過委託人民大學的一批教授，用統一的語言集中性的對他的個人哲學觀做了一次深度的梳理。目的是通過對任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化而取得戰略系統的穩定性和戰略變化的動態平衡。任正非期待通過釐定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。這樣的工作當然是有價值和具有積極意義的，因為只有這樣做，未來公司在戰略管理和文化管理方面才可以做到有源頭，有支點，有效率。
二，增加流程管理的內涵。戰略管理永遠是要建立在組織內在的基礎之上的，但作為一個成熟的戰略系統僅僅是停留在個人願景或者是組織哲學的層面上是肯定不夠的，華為從土狼時代的優雅轉身正是在願景的基礎上增加了組織流程的現代理念才得以完成的，可以這樣說，華為的戰略管理是在增加流程的內在活力後才跟上國際化的進程的，對完善戰略理論做出了大膽的嘗試。
三，華為系統戰略管理的形成。從組織哲學到增加流程的內在價值，華為在戰略管理方面走出了一大步，但從戰略競爭性的角度看遠還沒有完成，間接路線戰略的成功需要一個更為准確而成熟的戰略管理體系，華為還需要做出自己的探索，對環境的變化的敏感性使華為在戰略設計方面從內在性的戰略願景走到了內在與外部環境相結合的舞台上來了，華為在產業發展模式的新探索，在國際化的間接模式上的局部成功硬是將華為在戰略管理上變得更加的堅強和成熟起來。
由此看來，華為對其基本法的揚棄過程實質是其國際化戰略和能力戰略不斷探索成熟的過程，這樣的一個過程顯示的是戰略管理中整合和優化價值的魅力，顯示的是任何一個組織哲學層面的核心價值也要不斷的增加新內容，提供新思路，展示新境界。
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㈦ 《華為基本法》給我們的啟示200字
《華為基本法》作為一部企業憲法，從1998年制定以來，伴隨著我司走過了16年的風雨兼程。從一個個默默無聞的小企業，成長為電信業的巨頭之一，華為基本法在其中功不可沒。
我認為，華為基本法最大的作用不在於出了一部企業憲法的成文稿，更重要的作用在於制定過程中的溝通。任正非利用外援專家與內部員工的交流機會，發動一場大討論，統一上下思想，在企業發展的節點上，初步解決了文化落地的問題，為後續發展創造了更好的環境。
如何團結15萬人，是我司繼續向前發展需要面對的重要問題，而華為基本法的制定，就是解決這個問題的關鍵一步，通過制定基本法，實踐基本法，讓大家了解公司的價值觀、政策導向，對統一價值觀有著重要的作用。
㈧ 華為基本法的人力資源
（基本目的）
第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
（基本准則）
第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本准則是公正、公平和公開。
（公正）
第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。
（公平）
第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
（公開）
第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。
（人力資源管理體制）
第六十條 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。
（內部勞動力市場）
第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。
（人力資源管理責任者）
第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。 （員工的義務）
第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。
每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。
員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。
員工必須保守公司的秘密。
（員工的權利）
第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。
員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。
員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。
員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確。
員工有權保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
三、考核與評價
（基本假設）
第六十五條 華為員工考評體系的建立依據下述假設：
1、華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
5、員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
（考評方式）
第六十六條 建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。
員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。
在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。
員工和幹部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。
四、人力資源管理的主要規范
（招聘與錄用）
第六十七條 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。
我們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。
（解聘與辭退）
第六十八條 我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。
（報酬與待遇）
第六十九條 我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。
我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。
（自動降薪）
第七十條 公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
（晉升與降格）
第七十一條 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才乾和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
（職務輪換與專長培養）
第七十二條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
（人力資源開發與培訓）
第七十三條 我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。
為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體系。
㈨ 華為基本法
華為基本法
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第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
（追求）
第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。
（員工）
第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
（技術）
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
（精神）
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。
（利益）
第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
（文化）
第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
（社會責任）
第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量）
第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
質量是我們的自尊心。
（人力資本）
第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。
（核心技術）
第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
（利潤）
第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域）
第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。
（成長的牽引）
第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
（成長速度）
第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）
第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造）
第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
（知識資本化）
第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。
我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
（價值分配形式）
第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
（價值分配原則）
第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。
按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
（價值分配的合理性）
第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
第二章 基本經營政策
一、經營重心
（經營方向）
第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今後產業選擇的基本原則。但是，成功並不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。
對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，並將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。
（經營模式）
第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取「機會窗」的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。
在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。
（資源配置）
第二十三條 我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
（戰略聯盟）
第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。
（服務網路）
第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網路，向顧客提供專業化和標准化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的准繩。
二、研究與開發
（研究開發政策）
第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。
我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。
我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
（研究開發系統）
第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。
在相關的基礎技術領域中，不斷地按「窄頻帶、高振幅」的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。
沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
（中間試驗）
第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多「寬頻帶、高振幅」的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。
三、市場營銷
（市場地位）
第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。
市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足於總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網路、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。
（市場拓展）
第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。
作為網路設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。
（營銷網路）
第三十一條 營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網路。
（營銷隊伍建設）
第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。
我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。
（資源共享）
第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須採取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略）
第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。
（生產布局）
第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。
五、理財與投資
（籌資戰略）
第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。
（投資戰略）
第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
（資本經營）
第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的准備。
資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。
資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針）
第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1、有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2、有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3、有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4、有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5、有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的許可權應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
(管理者的職責）
第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。
（組織的擴張）
第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構）
第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結構）
第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。
（事業部）
第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。
事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。
擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。
對於具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利於它發展的組織形式。
（地區公司）
第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
（矩陣結構的演進）
第四十八條 當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。
公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。
為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：
1、建立有效的高層管理組織。
2、實行充分授權，加強監督。
3、加強計劃的統一性和權威性。
4、完善考核體系。
5、培育團隊精神。
（求助網路）
第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網路動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。
（組織的層次）
第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
三、高層管理組織
（高層管理組織）
第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。
（高層管理職責）
第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。
高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。
公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。
高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，並入某職能部門的職責。
（決策制度）
第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。
高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。
高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。
各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別註明討論過程中的不同意見。
公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。
（高層管理者行為准則）
第五十四條 高層管理者應當做到：
1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。
2、堅持公司利益高於部門利益和個人利益。
3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。
4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。
5、不斷學習。
第四章 基本人力資源政策
一、人力資源管理准則
（基本目的）
第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
（基本准則）
第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本准則是公正、公平和公開。
（公正）
第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。
（公平）
第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
（公開）
第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。
（人力資源管理體制）
第六十條 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。
（內部勞動力市場）
第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。
（人力資源管理責任者）
第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
二、員工的義務和權利
（員工的義務）
第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。
每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。
員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。
員工必須保守公司的秘密。
（員工的權利）
第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。
員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。
員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。
員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確
㈩ 華為基本法的控制政策
（方針）
第七十四條 通過建立健全管理控制系統和必要的制度，確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
（目標）
第七十五條 公司管理控制系統進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系以及項目管理系統，對關系公司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規范運作模式。
（原則）
第七十六條 公司的管理控制遵循下述原則：
分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。
例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件。
分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。
成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。
公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標准）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動採取積極負責的行動。
經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。
（持續改進）
第七十七條 部門和員工績效考核的重點是績效改進。
公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。
績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。只要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。 (質量形成）
第七十八條 優越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成於產品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、製造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處於受控狀態；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標准和顧客滿意的產品。
我們的質量方針是：
1、樹立品質超群的企業形象，全心全意地為顧客服務。
2、在產品設計中構建質量。
3、依合同規格生產。
4、使用合格供應商。
5、提供安全的工作環境。
6、質量系統符合ISO－9001的要求。
（質量目標）
第七十九條 我們的質量目標是：
1、技術上保持與世界潮流同步。
2、創造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。
3、產品運行實現平均2000天無故障。
4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。
5、准確無誤的交貨；完善的售後服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。
我們通過推行ISO－9001，並定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。 （性質與任務）
第八十條 全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全面預算的主要任務是：
1、統籌協調各部門的目標和活動。
2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。
3、優化資源配置。
4、確定各責任中心的經營責任。
5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。
公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。
（管理職責）
第八十一條 公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批准。公司級預算由財務部負責編制並監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利於潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。
公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。 （控制重點）
第八十二條 成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。
應重點控制的主要成本驅動因素包括：
1、設計成本。
2、采購成本和外協成本。
3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。
4、庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料。
5、期間費用中的浪費。
（控制機制）
第八十三條 控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。
公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。 （指導思想）
第八十四條 推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
業務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標准與業務流程重整和管理信息系統建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業務確立有效且簡捷的程序和作業標准；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責准確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，系統地改進公司的各項管理，並使管理體系具有可移植性。
（流程管理）
第八十五條 流程管理是按業務流程標准，在縱向直線和職能管理系統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。
提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。
（管理信息系統）
第八十六條 管理信息系統是公司經營運作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，並有效支持管理決策。
管理信息系統的建設，堅持採用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統開發的原則。 （必然性）
第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的、具有一次性跨部門特徵的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
（管理重點）
第八十八條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。
對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收後，按既定程序轉入例行組織管理系統。 （職能）
第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。
（體系）
第九十條 公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干監控與審計點，明確各級管理幹部的監控責任，實現自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優化與凈化。
通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（許可權）
第九十一條 公司審計機構的基本許可權包括：
1、直接對總裁負責並報告工作，不受其他部門和個人的干涉。
2、具有履行審計職能的一切必要許可權。 （方針）
第九十二條 事業部管理方針是：
1、有利於潛力的增長。
2、有利於效益的增長。
3、有利於公司組織與文化的統一性。
（績效考核）
第九十三條 事業部是利潤中心，在公司規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。
對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。
事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。
（自主權）
第九十四條 我們的方針是，只要符合事業部控制的「三個有利於」原則，就對之實行充分的授權。
事業部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。
（控制與審計）
第九十五條 公司對事業部的控制與審計主要包括：
1、事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。
2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。
3、公司統一融資，事業部對資金實行有償佔用。
4、對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。
5、事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。
6、公司審計部對事業部履行審計職能。
（服務型事業部）
第九十六條 服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機制。
（聯利計酬）
第九十七條 事業部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬制度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。 （危機意識）
第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由於成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處於危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）
第九十九條 公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。