❶ 華為如何培養顧客忠誠度
如果產品質量不好，某一個人買了以後根本都用不了，或者是服務質量不好，這個人以後就不會去光顧這一家，也會告訴他的朋友親戚，不要再買這種牌子的產品。要讓顧客真正的去對這一個產品產生忠誠度，首先要這個牌子他的各方面受得起這個顧客對他的忠誠。
❷ 華為的人力資源哲學
概念：
華為的人力資源哲學指的是在中國企業在全球化背景下，在中國傳統管理和西方管理交匯點，華為企業探索的人才觀、人力資源價值觀與之形成的方法論。
（企業的人力資源哲學指的是企業在人力資源管理中所持有的人才觀、勞動觀，人力資源價值觀和與之形成的方法論。）
特點是什麼：
1.發揮人的能動性是華為人才觀的本質
利用高薪、股權持有，市場接觸、能力提升等方法，激勵人的野心和本性，讓其更多的去施展才能。
2.「勞動」是華為的勞動觀本質
從創始人任正非，重點在推崇一種文化就是「實干」，讓勞動者享受愛戴與高薪。讓不勞動者沒有生存空間。而且這種勞動會為國家做出貢獻，勞動光榮。
3.「有序」是華為的人力資源價值觀。
從《華為的基本法》就可以看出規則化是華為的基本價值觀。
4.華為人力資源的方法論
將華為的人才觀，勞動觀、人力資源觀體現在管理系統的方方面面。
應用場景：
國內企業在把華為當做標桿學習時，很容易就進入這些人力資源管理哲學的基本問題討論。
如：「1個億」華為創始人任正非的態度就是一種浮誇的態度。其實就是體現了華為的勞動觀，能幹多少是多少不需要故弄玄虛、切合實際。
如「華為的股份分配」這是創始人的財富觀，也是企業的勞動觀，如何看待勞動分享勞動成果。
注意：
很多人將任正非的相關人力資源管理方面講話內容和思想稱為華為人力資源哲學。其實這個有點牽強，當局者是很難界定清楚自己企業和別的企業有什麼不同，當然講話也是人力資源管理哲學的構成部分。
❸ 華為的核心價值觀
華為的七大核心價值觀
一、（追求）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標准。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。
2、堅持按大於10％的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
3、在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。
4、貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。
5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。……
二、（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。
1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
2、我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。
3、我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由僱傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。
4、華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。
5、工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。
6、自動降薪。公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
7、晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。並不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。
8、職務輪換與專長培養。我們的幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。
三、（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。
2、高度重視核心技術的自主知識產權。
我國引進了很多工業，為什麼沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手裡。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制於人。
3、遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，使自己的優勢得以提升。優勢更優勢。
4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
四、（精神）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。
1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。
2、堅決反對空洞的理想，做好本職工作。沒有基層工作經驗不提拔。不唯學歷，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什麼學歷，進公司一星期後學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調後天的進步，有利於員工不斷的學習。
3、培養員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。
4、華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產黨文化。華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標，給員工引導與鼓勵。
五、（利益）華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
六、（文化）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。
1、知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。過去是資本僱傭勞動，資本在價值創造要素中佔有支配地位。而知識經濟時代是知識僱傭資本。知識產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識，才能保值和增值。
2、我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴於技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。
3、強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司不利因素，激發員工拚命努力的熱情。
知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價幹部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優良的幹部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。
七、（社會責任）華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
❹ 3個月，新員工就能獨當一面地工作，華為是怎麼做
第1階段：新人入職，讓他知道來干什麼的（3~7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1
給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鍾）；
2
開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；
3
直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4
HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5
直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6
對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；
7
讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。
關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1
帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2
最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；
3
及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4
適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干、干中學是新員工十分看重的；
5
對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1
知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；
2
多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3
犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；
4
如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1
當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2
多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3
向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。
第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1
鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵；
2
對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3
與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4
如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰。
當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1
幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2
時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問到負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3
讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4
當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享。
要求：隨時隨地激勵下屬；
5
開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第7階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1
每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2
績效面談要做到：明確目的，員工自評
（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3
領導的評價包括：成果、能力、日常表現。
要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4
協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5
為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6
給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1
關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；
2
記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3
每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
❺ 華為企業文化帶來的啟示
華為企業文化帶來的啟示 篇1
一、什麼是華為的企業文化?
華為的企業文化是什麼?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強;華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。
有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味;第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神;第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。
華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。
任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什麼叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放，那麼大年齡了發動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來，起碼這30年發展很好。
我們通過玩命把企業做大了，一旦企業做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。
所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。
任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。
在華為堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。
以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。
20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)!
二、華為文化是這樣落地的
華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。
一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。
二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？
任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。
任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？
三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。
華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。
人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。
華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。
三、華為文化是考核出來的
華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。
華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。
多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。
考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。
當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。
在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。
一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。
華為企業文化帶來的啟示 篇2
一． 前言
華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。
二． 對企業文化的淺談
什麼是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。
其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。」
很多公司的文化是在說牆報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。
正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用,並開展企業文化建 設。但不少企業並沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受並作為日常行為的基本准則,反而由於其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。
三． 對企業文化的誤解
1、片面理解企業文化建設
(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號;還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2) 將企業文化等同於企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
2、企業文化與企業的內嵌性差
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設
3、 企業文化建設雷同
很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
四． 華為的企業文化
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。「人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮」。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。
華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗」的核心價值觀和以「狼性文化」「床墊文化」「軍事文化」「質量文化」為基礎的企業文化。
企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。
(1)華為的理念文化
企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的`文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處於核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。
願景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的「智能的信息管道」，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業制度文化是得到企業廣大員工認同並自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。
企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
由於技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始採用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模範人物的行為、企業員工的行為等。
華為公司初創時期的「床墊文化」、「狼性文化」、「口號文化」、「群眾運動」等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩並且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，並進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。
（4）華為的物質文化
企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建築風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業的文化傳播網路等。
華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。
華為致力於幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。
企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。
五． 華為企業文化管理的重要性
（一） 企業文化是公司管理的主題
正如之前所說的「上等公司靠文化」,優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，並為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由於組織中原有文化變革的滯後性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。
（二）優秀的企業文化能將資源合理運用
只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰明才智、不斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要
伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼並、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對於不同的企業異質文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。
國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。
（四）企業文化支撐企業戰略管理
企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略選擇提供基礎性依據。
企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。
企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並依此作為文化管理的基本根據。
六．總結
一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高於技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。
❻ 華為執行力（4）
「人才是企業的財富,技術是企業的財富,市場資源是企業的財富…,…而最大的財富是對人的能力的管理,這才是真正的財富。」任正非這樣告誡華為的幹部們,要求他們合理利用團隊的各種資源,帶好隊伍用好人,以打造出高績效的團隊。
克勞塞維茨的《戰爭論》中有這樣一句著名的話:「要在茫茫的黑夜中,發出生命的微光,帶著隊伍走向勝利。」任正非非常欣賞這句話,也經常用這句話告誡華為的「高級將領」們,在華為遇到危機或陷入困境的時候,這些「高級將領」要有能力在茫茫黑夜中,發揮自己的作用,帶領華為的隊伍繼續前進。
華為的快速擴張,導致了成熟型管理幹部的短缺。創業時期涌現出的一批既能精通機器組裝和銷售,又能夠很好完成工程檢測和機器維修工作的英雄,已經不能滿足華為規模快速擴張的需要。因此,任正非在2009年的一次講話中無奈地感嘆道:「最大的困難是缺少帶兵的人,缺少優秀的、擁有成功實踐經驗的幹部。」
任正非認為,華為已經處於全球化發展的關鍵時期,公司的戰略目標能否順利實現,主要取決於華為是否有一大批能打硬戰、善打硬戰的各級團隊帶頭人,能將彷彿看不到盡頭的「巨象」工作「化整為零」,充分利用自己掌握的知識和技能理清任務的節奏,讓大家知道站在哪裡,何時可以歇歇腳,何時要打起精神繼續前進。
管理能力的提升有70%都是來自於挑戰性的工作實踐,企業要想培養既能「打槍」又能「帶兵」的人,就要讓他們學以致用,在實踐中不斷積累、不斷總結和反思。因此,任正非主張華為人都要勇於奔向「前線戰場」,只有從死人堆里出來的戰土才能成為優秀的將軍。
就像華為內部刊登的文章上說的:不要一當上PL(項目組長),就覺得是做管理了,就可以放鬆業務了。我們是一個高科技企業,不管什麼級別的主管,一定要懂技術。帶兵的班長不會打槍,怎麼可能把這個班帶好呢?
1996年,張愛東在浙江大學完成了學業,成為華為又一批博士後員工。學歷上的優勢,讓他自然而然成了華為重點培養的人才,公司也希望他能夠早日獨當一面。但想要領兵打仗,得先學會自己開槍。
1998年,華為在寧夏開通了第一個省網,單板老是出現問題,故障不斷,總部不得不集中所有的軟體精英們,聲勢浩盪地前往故障現場,上演一段「銀川鏖戰」的佳話,張愛東也是其中的一員。在這段時間里,張愛東工作毫不馬虎,逐個位元組地讀程序,跟標准仔細比較,終於發現並解決了問題,回到深圳以後,張愛東成功地說服了領導,開始大規模,滿配置測試環境,由於當時熟練開發的人員並不多,只有2個人,張愛東就跟著10多個軟體人員切斷了 NOTES系統、切斷了電話線,在4號樓的一個與外界隔絕聯系的房間里,開始了一個月的「集中營」生活:學習建立軟體版本庫,進行版本控制,首創提出「虛擬MCU」、「虛擬終端」等大網組建思想,解決了雲南、福建等地的組網問題。
經歷了這段「集中營」生活後,這一批「菜鳥」們也成為熟練的開發人員。而這段激烈的一線作戰經歷,讓張愛東的個人素質和領導能力得到了提升,也因此獲得了崗位提升的機會。對於像張愛東這樣的經歷,任正非在《不做曇花一現的英雄》中這樣說道:「我們將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下去。在基層沒有做好工作的,沒有敬業精神的,不得提拔。」於是,華為讓新員工下基層,並將其送到一些比較偏遠的地方,一去就是數月或者幾年,讓他們從實踐中學到本領,把崗位的任務做好、做熟練,才有機會升職。
除了豐富實踐經驗外,華為在對新員工的培養上還倡導「一幫一」。在《華為人》報上曾刊登過這樣一個故事。一個汽車工,發現汽車的QCC(零件)圈總是有毛刺,就自己買了一把銼刀,把問題零件的毛刺銼掉,這樣,零件就能夠100%合格了。
可是,等到他退休了以後,同樣的一批零件卻有超過大部分不合格了。原來是他並沒有把自己的經驗告訴別人。這個故事在華為引起了很大的反響,也引起了華為管理人員的重視。華為決定實行「全員導師制」,通過「一幫一」的方式,讓新員工有更多的機會掌握工作常識和專業技能,並迅速成長為會「打槍」的人,從而迅速培養出更多有能力幹部。
學者阿維納曾讓兩只同是一胎生的小羊蓋在不同的環境中生活,一隻小羔被放養在水草地邊,另一隻小羊羔的身邊則拴養著一隻狼。一段時間後,能驚奇地發現,兩只小羊羔的狀態完全不同:放養在水草地邊的小羊羔快樂生活著,肥肥的;而另一隻小羊羔不久後就死了。
企業管理過程中,如果領導整天像狼一樣,盯著員工不放,不懂得關注員工的感受,員工就會感覺到很大的壓力,這樣的員工又如何能高效工作呢?四川希望集團有這樣一條治廠方針:「以慈母般的關懷善待員工」,這條方針強調的是溫柔對待員工的管理方式。
19世紀末20世紀初,荷蘭的飛利浦電子公司還只是一個小公司,但它非常尊重員工的意見,關注員工的感受。那時候,只要公司出台重大的、涉及普通員工利益的措施,都會廣泛地徵求員工的意見,如果員工覺得不公平,公司就會採取補救措施,甚至完全否定之前的決策。
任何企業都應該像飛利浦一樣,關注員工的感受。在團隊中,如果能夠讓辛苦的弟兄們適當調休,取得榮譽時幹部能夠請客吃飯,工作緊張時買點水果慰問大家,就會讓員工有歸屬感,願意全心全意地為企業作貢獻。
2008年年末,華為駐中東北非地區市場財經部門的員工鍾琳(化名)身體出現不適,檢查結果是卵巢腫瘤,而且檢查出來時直徑已經超過7厘米,伴隨指標癌化。得到檢查結果的鍾琳萬念俱灰,此時的她還在擔心自己仍有很多沒有完成的工作。
華為駐中東北非地區部和片區的領導們得知此事後,以最快的速度幫鍾琳辦理回國手續,讓她盡快回國手術,並安排人手接替她的工作,以便能夠給她一段完全靜養的時間來做手術以及恢復。回國以後,同在中東北非辦事處的領導還經常給她打電話或者發郵件,開導和鼓勵她積極面對困難。手術前夕,她還接到地區部門的各位領導和同事的電話,不斷鼓勵和安慰她,詢問是否需要幫助。在深圳完成手術以後,鍾琳恢復得很快,又重新到了之前的隊伍中。
如今,華為的公司制度框架范圍內也有一個「個性化關注」的東西,一旦有同事結婚或妻子生孩子,不能准時參加項目團隊工作時,即使項目再緊張,項目再艱難,主管都會讓其他的成員一起承擔工作。此外,華為還專門為那些健康狀況不佳的幹部提供更好的療養條件,以回報他們對華為做出的貢獻。
為了保證員工的身體健康,1997年後,任正非正式提出,要不斷推行嚴格、科學、有效的管理,要逐步減少加班,讓員工的身體健康得到保障。任正非認識到,華為以前從零做起時所實行的加班系統,損害了很多華為人的健康。如今,華為有了一些發展,公司有必要為那些擔子過重而健康狀況不佳的幹部提供療養條件,讓他們恢復健康。
管理大師德魯克說:「管理的許多職能想要真正實施,要發揮作用,不能沒有溝通。」的確,企業是一個大家庭,企業中的每個人都是有思想、感情、情緒和想法的,企業和團隊的所有活動必須依賴所有成員的恰當活動才能完成。作為管理者,如果能夠關懷員工,會讓員工體會和認識到自己高尚的人格,也能達到恩威並施的效果。
關注團隊成員的感受,就要為他們建立通暢的發泄渠道。與員工定期溝通,可以盡快消除他們的消極情緒,讓他們以正確的心態投入到工作中去。例如,日本松下公司為了讓員工將不良的工作情緒發泄出來,就在每個分廠中的吸煙室內,擺放著松下幸之助的人體模型。每當員工對工作有抱怨的時候,就可以肆無忌憚地「揍他」,甚至可以用竹竿抽打「他」。
有一次,華為總部幾個年輕的財務部員工在電梯里發牢騷,說公司為什麼不在研發基地建立一個財務系統,那樣就可以避免因出差報銷的事情在基地和總部之間跑來跑去了。不知不覺,電梯已經到了7樓,那是總裁任正非的辦公室,當他們反應過來時,任正非正一言不發地站在電梯口,這幾個人頓時嚇壞了,心想這下可遭殃了。沒想到任正非卻獨自走開了。十幾天過後,華為真的在研發基地建立了財務系統。這樣他們就不用頦繁地在兩地跑來跑去了。不久之後,華為還專門設立了意見收集中心,徵求員工的意見。
牢騷本身就帶著員工對團隊或企業的期望,作為管理者,如果能夠做個淘金者,重視員工的抱怨和牢騷,就能淘出員工積極進取的期望,也能創造積極的團隊氣氛。因此,任正非在「不要試圖做完人」的講話中指出,希望華為人互相關愛,特別是各級黨組織的支部書記、支部委員,要多與員工交朋友,跟他們談談心,吃吃飯。他還特意指出,希望在非洲那種條件惡劣的地方,華為幹部可以叫上成員們一起,大家出去撮一頓,這樣能夠增加友誼。
從2008年下半年起,華為集團的CFO、首席員工健康與安全官紀平就不斷給員工發電子郵件,提醒大家注意安全、勞逸結合等。此外,華為集團還專門成立了健康指導中心,規范了員工飲食,飲水、辦公等健康標准與疾病預防工作。為員工提供健康與心理咨詢服務。華為還針對員工的身心問題,專門為其制訂職業健康計劃,以保證員工有充沛的精力和健康的體魄。
每個員工都有自已的情緒和思想,壞的情緒和思想會消磨員工的工作激情,影響團隊氣氛。因此,優秀的管理者要善於做到以下幾點。
(1)管理者要盡可能多地與員工面對面交流,直接了解員工的心理變化,第一時間做出反應
(2)管理者要做一個善於傾聽和樂於溝通的人,隨時發現員工的難處,這有助於保持和諧的團隊氣氛。
(3)管理者要善於觀察員工,了解員工的能力和特點,將員工安排在合適的工作崗位上。
無論是生活中還是工作中,每個人都難免會遭遇挫折。當目標與目標之間的差距越來越大時,假若下屬不能正確地看待挫折、理解挫折,往往就會停下工作腳步,信心和熱情也會隨之削減。作為管理者,一旦對這種陷入「低潮」狀態的下屬置之不理,任由其萎靡的情緒肆意蔓延,下屬就很難迅速從中解脫出來,繼而對整個團隊績效造成影響。因此,管理者要讓下屬看到「希望」。
索尼公司某分公司的隨身聽由於出現產品質量問題,遭到客戶投訴。經過及時的調查、分析原因後,分公司馬上就派人解決了。本以為事情到此為止了,沒想到這件事傳到了董事長盛田昭夫的耳朵里,該分公司的經理知道麻煩大了。
盛田昭夫在得知此事後立即召開董事會,當著眾人的面嚴厲批評了負責該產品生產的經理,要求其他人引以為戒。這位經理是一位在索尼工作了近20年的老員工,可以算是德高望重的元老,第一次在這種場合被罵得顏面無存,不禁失聲痛哭。事後,這位經理的心情很不好,覺得公司不再信任自己了,就將辭職信交給了自己的上級,准備辭職回家。他的上級卻對他說:「董事長也是沒辦法才這樣做的,他絕對沒有忘記你這些年立下的汗馬功勞啊,他還囑咐我請你喝酒解悶呢!"
喝過酒,這位經理心裡舒服了很多,覺得董事會還沒有徹底放棄自己,等到回家剛進門,妻子說:「你們公司真看重你,連你都忘記我們20年結婚紀念日了,公司卻記得,你看,董事長還特意派人送來鮮花了。」這位經理聽後,徹底放棄了辭職的念頭,重新燃起了工作激情。金無足赤,人無完人。任何團隊都存在不合理的地方,人也是一樣。任正非說過:「不要試圖做一個完人,做完人是很痛苦的。要充分發揮自己的優點,使自已充滿信心地去做一個有益於社會的人,」帶領團隊也是一樣,不要試圖讓每一個成員都能像管理者設想的那樣做一個完人,苛求完美會增加員工的心理壓力,使其看不到「希望」,管理者也無法帶好整支隊伍。任正非知道,華為的大多數員工都是知識型員工,他們有著比一般員工更強烈的成就感,他們重視個人成就遠遠超過金錢,他們渴望獲得別人的重視。為了保持團隊的完整,任正非要求華為的幹部們不要過多關注員工的缺點,不要給他們過多的工作壓力,要多關注團隊成員的優點,增強他們的信心,包括活下去的信心,生命的信心,讓他們看到自己在公司的價值和希望。
2004年,楊建(化名)以項目主管的身份加入了華為S產品開發團隊。由於市場收縮,戰略調整後的團隊由原來的80人變為30人,隨後又陸續走了22人,只留下8人,團隊一下子沒有了氣勢,員工開始擔心個人發展,對團隊失去信心。這樣的團隊該怎麼帶?
楊建決定先穩定軍心。他特意安排了一次飯局,與員工推心置腹地溝通,向大家明確團隊的獨特價值。楊建告訴員工:「現在,我們確實只有8人,但我們每個人都是傳送網熟悉市場開發的唯一一點血脈,只要有一天市場的號角重新吹響,我們絕對會是沖鋒帶路的領頭羊。只要我們堅持下去,就一定能夠等到那一天。」這次飯局過後,員工們又重新燃起了工作激情。
很多員工都習慣性地將工作中遭受的挫折看成一種失敗、一種災難,在挫折面前,他們往往會陷入一種焦慮和憂愁的情緒中,甚至選擇放棄生命。因此,作為管理者,應該像楊建一樣,幫助下屬重拾工作的激情,並且告訴他們,只有經歷過挫折的考驗和磨煉,才能在今後的工作中更加順利地前進。
華為維護項目組新成立的時候,很多成員沒有維護經驗,面對客戶表現得膽怯與脆弱,曾全(化名)作為項目組的主管,他意識到,必須與這些人並肩作戰。2006年,開發部門調了3名新員工到曾全的項目組,這時候恰好趕上吉林出現網路問題,客戶要求進行現場定位,考慮到員工A在業務上負責支路,技術過硬,曾全就安排他出差去現場。A一聽要到客戶機房現場定位,就很害怕,顯得很沒信心,於是,曾全就把整個項目組召集起來,重新把問題梳理了一遍,大家一起針對問題定位,形成了一個詳細的清單,並進行了簡單演練,第二天出發的時候,員工A信心十足,不到兩天時間就把問題解決了
成功學大師拿破崙·希爾曾經說過:「一個人曾經遇到過多少挫折和磨難並不重要,重要的是能不能從每一次挫折中吸取教訓,並把挫折看成走向成功的良機。「我們要鼓勵下屬將挫折視為成功的轉折點,在挫折當中進行深刻反思,總結出一些教訓,重新聚集力量,抓住挫折所提供的轉機,積極地調整目標,繼續前進
企業管理中,讓下屬看到「希望」是一種既重要又便宜的「動力投資」,往往能夠收到意想不到的效果。具體來說,管理者需要注意以下幾點。
(1)不要勉強下屬做無法辦到的事情
(2)積極鼓勵和贊美下屬的創新活動,多給他們表現的平台,盡可能地讓下屬按自己的方式去發揮才能。
(3)當下屬犯錯時,盡量不要當面指責,而是要在贊美中給予適當的責備。
(4)對員工責備之後,要採取善後方法,例如,可以用其他話題來稱贊員工。
松下幸之助曾說:「作為一個經營者,一定要有負起絕對責任的心理准備。不管員工有100人還是200人,甚至1000人、2000人,責任還是由他一個人承擔,自己既然站在最高的立場,一切就都是自己的責任了,這個道理是亘古不變的。」松下幸之助的大意是,作為管理者,必須具備很強的責任心,用言行向下屬員工傳遞自己的導向,凡事都要以身作則。
熟悉聯想公司的人都知道,該公司有一條規定:超過20人的會議,不論職位高低,只要遲到,必須罰站一分鍾。
第一個被罰的人是柳傳志原來的老領導,罰站的時候他本人緊張得不得了,全身是汗,柳傳志本人也一身是汗。柳傳志為了不讓領導丟面子,當著大夥的面對老領導說:「您先在這兒站一分鍾,晚上我到您家裡給您站一分鍾。」其實,就連柳傳志本人也被罰過三次,其中一次是因為電梯壞了,他被困在裡面,叫別人去給他請假,結果沒找到人,於是就被「冤枉」地罰站。
你怎麼「做」,下屬就會跟著「做」;你怎麼對待領導,怎麼處理與其他部門的關系,下屬也會受到影響,並開始模仿。作為管理者,一定要做到言行一致。如果柳傳志平時總是說開會遲到要罰站,但自己不小心被耽誤了,就簡單一句「算了」,那麼遲到罰站的規定就只能是一紙空文
某公司銷售部規定:「員工跟客戶洽談生意的時候要注意節省電話費,盡量長話短說,如果電話交流的時間超過五分鍾,應改用傳真。」
剛開始,員工還能嚴格遵守規定,但等到月底電話單打出來的時候,發現公司總經理的直線電話超過五分鍾的就多達三十次。漸漸地,其他員工的電話交流時間也逐漸延長,起初員工還有各種理由,如「客戶需要」、「時間沒控制好」等,到後來甚至連理由都不找了。顯然,這位總經理的行為破壞了公司的規則,他沒有做到言行一致,那麼在員工們眼裡,既然州官可以放火,百姓為什麼不可以點燈呢?因此,很多人就會對這種行為進行效仿,結果可想而知
優秀的管理者就像是一個雁隊的「領頭雁」一樣,其他成員的眼光都會緊盯著「領頭雁」,「領頭雁」飛向哪裡,雁隊就飛向哪裡,華為的成功少不了包括任正非在內的每一位華為管理者在異常艱苦的條件下,懷著」以身作則,從我做起」的精神,一步一步地跋涉,正如華為某項目主管在《華為人》報上說的一樣:「無論是開發過程的小問題定位,還是每周一次的體育活動,我都盡量不缺席,點點滴滴中建立起兄弟般並肩戰斗的情誼。」
1996年,華為ETS成功進入海南,到9月份時,已經能夠覆蓋整個海南省了。為了配合公司在「紅十月」完成全省放號令的要求,萬寧縣將所有的ETS圓定台全部銷售,並最終向用戶承諾:國慶節就能放號使用。
由於海南屬於亞熱帶地區,第三季度熱帶風暴比較集中,台風不斷,9月底正好遭遇了一次台風。客戶主管為了能夠兌現對終端客戶的承諾,要求劉普(化名)帶領的項目組必須趕在28號之前完成ETS鐵塔的安裝工作。天還下著大雨,風速也很強,使得鐵塔安裝工作具有一定的風險性,沒人願意爬上去安裝,局方的工程師焦急萬分。劉普看到這個情況,二話沒說就下雨衣,攀上30多米高的鐵塔。項目組的人看了,都一個個站在塔下,抬著頭,張開手,生怕他掉下來,還不時喊著:「劉普,小心啊!
最終,劉普完成了安裝任務,項目組也如願實現工作目標。一年後,劉普再次回到萬寧縣的時候,客戶主管看到他,一把將他拉過去,摟著他,就像久別重逢的兄弟。
美國女企業家瑪麗·凱說:「人們往往模仿經理的工作習慣和修養,而不管其工作習慣和修養是好是壞」管理者如果能夠在制度面前率先示範,工作上以身作則,那麼這種熱情和精神就會影響他的員工,大家也會效仿他。如果華為的幹部們不能像劉普一樣,在困難面前身先土卒,而是將困難的包袱甩給下面的員工,那麼,團隊就會不和諧,華為也就不會長遠。
華為的「全員導師制」規定,只要下屬出現問題,就是導師的責任,導師不僅不能得到提拔,甚至會被降職。「全員導師制」充分體現了華為對幹部們「用言行傳遞導向」的要求。
管理者作為一個部門或企業的負責人,他的工作習慣和修養總是能夠受到下屬員工的關注,甚至被模仿。因此,優秀的管理者要用個人魅力和影響力激勵下屬,並做到以身作則。
(1)管理者在做每件事情的時候,都要以管理者的身份要求自己,比一般人做事有條理,做好榜樣作用。
(2)遇到困難要敢於擔當,做事任勞任怨;在成功面前也不能只追求個人享受,要懂得與人分享
(3)對那些平時表現優秀,並且已經成為員工表率的員工,要時刻提醒他們注意言行,繼續為其他員工做好帶頭作用。
(4)階段性地反省、反思自已在工作中有沒有失誤或不得體的地方,然後及時改正。
反饋是指在溝通過程中,管理者對員工表達的信息做出回應的行為。如果管理者反饋不及時或者不反饋,不僅會造成員工錯誤地理解管理者給出的信息,還會扼殺他們向上級傾訴的慾望,降低工作積極性。這樣,團隊成員很容易各自為戰,各掃門前雪,從而嚴重削弱團隊的竟爭力。企業管理中,很容易出現這樣的情節:管理者每天不停地在罵員工「笨得像豬一樣」,員工也不知道管理者每天想著什麼,覺得管理者天天就在說「鳥語」
其實,這都是因為管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道,「鳥」發出的信息沒法准確、及時地傳達給「豬」,「豬」的想法也沒有很好的渠道及時讓「鳥」知道,最終,管理者和員工之間對企業的未來、發展前途以及價值觀的理解沒有達成共識。由此可見,及時的反饋與溝通是多麼重要
雖然很多管理者已經開始重視反饋,但它仍是一個極易被忽視的問題。曾有人專門做了一項社會調查,結果表明:有47%的員工反映,至少每隔一周才能得到一次反饋
黛西是安迪的下屬,由於最近業務開展不是很順利,她雖然還能夠熱情十足但拜見客戶時還是連連受挫,這讓她備受打擊。因此,她希望自己能有機會得到銷售高手的指點,以提高自己的業務能力,最後,他想到了自己的主管安迪
等主管安迪前來詢問黛西近期的業務進展狀況時,黛西對安迪說:「這個周期的業務進展並不順利,我甚至在想,我是不是不該留在業務部門,還是請調到其他部門去,」安迪看到垂頭喪氣和連連搖頭的黛西,也沒說什麼,徑直回到辦公寶之後,安迪心想:黛西是不是對推廣業務不感興趣呢?盡管我非常想教她怎樣高效地開展業務,但還是尊重她的個人選擇吧。一周之後,戴西」如願」收到了被調往其他部門的通知單,其實,黛西並不希望調去其他部門,只是渴望得到指點;而安迪雖然有意栽培黛西,卻因為沒有及時有效的反饋,錯誤理解了黛西的「弦外之音」,最終二人皆不歡喜」。
黛西的案例使我們明白,管理者要對團隊成員的話語及表現及時反饋,讓員工在第一時間了解到自己的表現,避免悶頭工作卻得不到理想的工作效果。
日本松下電器公司的總裁松下幸之助有一次要招待一位客人,選擇去一家西餐廳,大家都點了牛排。等到同去的幾個人把牛排都吃完了,自己還剩下一半沒吃,他擔心烹調牛排的主廚看到只吃了一半的牛排被送回廚房時,會誤以為自己的牛排做得不好而難過,就讓助手把主廚請到跟前,面帶愧疚地對他說:「你的牛排真的很不錯,不過我已經80歲了,胃口不如從前,實在吃不完就剩下了一半,這並非你的廚藝所致,希望你不要介意,我擔心當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時難過,所以就想當面和你說,你燒的牛排真的很棒,謝謝了!」
主廚看到大名鼎鼎的松下電器公司總栽如此體貼自己、平易近人,非常感動,同去的幾人也被松下先生的人格魅力所吸引,情不自禁地鼓起掌來。
一個了解自己士兵的將軍,才能帶領軍隊打出勝仗。同樣,一個了解自己員工的管理者,才能帶領好整個團隊。如果松下幸之助沒有及時反饋的意識,就會讓下屬產生誤解,下屬也就會為自己的勞動成果沒有得到認可而難過,從而沒有了以往的工作熱情和信心,幸運的是,松下幸之助了解自己的「士兵」，因此,他帶領自己的團隊取得了非凡的成就,最後還有了「經營之神」的稱號。
在華為,有包括市場部、研發部以及服務部等多個部門,每個部門的領導都需要管理一大批員工。作為管理者,如果不能及時地給予員工反饋,員工就不能准確掌握管理者的意圖,就會各自為戰,與目標漸行漸遠,積極的反饋能夠讓員工從困境中解脫出來,讓他們覺得自己對於管理者和團隊是有價值的。這樣,既能夠激發團隊成員的工作積極性,也能夠營造一個積極向上的團隊氣氛
黃傑(化名)是一名華為PM項目的主管,在剛接手PM的工作不久後,就感覺小組成員有些變化,就平時工作積極性很高的兩個人,也不像以往那樣積極了,黃傑找到PL一問,原來是本來計劃下個季度要啟動的一個新項目被停止了,一時間,大家都很迷茫,了解到大家是由於項目處於緩沖期,一下子找不到方向了,黃傑知道問題出在自己身上,於是立即召集小組成員,並向大家解釋:「計劃的項目之所以停止,是公司根據市場調整另有考慮決定的,現在,我們的首要工作是加強後端關注,解決生產發貨問題,」於是,黃傑立即安排項目組成員到後端學習,讓他們有事可做。這樣,等到了一個陌生的環境，需要學習新知識的時候,項目組的成員們終於發現自已有事可忙，以前的那股工作勁頭又重新來了。
華為的成功離不開科學的團隊管理理念,每當項目的開展到了緩沖期,管理者都能夠准確地找到著力點,通過與員工及時溝通反饋,通過團隊的力量,克服重重困難。可見,在團隊管理中,反饋的作用是不可估量的。在1998年的管理要點中,任正非就強調:高級管理幹部要實行走動管理。任正非認為,管理者不能只坐在寬大明亮、位置最好的辦公室里,天天聽匯報,而是要走動起來,主動與員工溝通和反饋,了解員工的想法,讓員工能夠對目標做出正確的判斷,而不是一味遠離「現場」,這樣很容易形成「冤案」。
在團隊管理中,及時給予下屬反饋,才能讓下屬看到管理者關注自已的感受,並讓他們樂於與管理者分享信息,從而有利於團隊建設,但管理者也要注意以下幾點。
(1)管理者要注意反饋的及時性,要對下屬的話語和表現進行及時反饋。
(2)管理者在反饋中要採取積極的態度,這樣才能營造良好的氛圍。
(3)反饋要有針對性,要清楚表達自已的觀點,抽象或模糊的反饋會讓下屬茫然,不明白管理者的真正用意。
❼ 華為的銷售人員是如何培養的
所謂職業經理人，即以經營管理企業為職業，將所經營企業成功視為自己人生成功，通過管理企業來實現自身價值的專職管理者。中國合格的職業經理人至少應具備所謂「四能」、「三素」、「雙贏」、「一心」。嚴格來說，這四點缺其一就不能稱為真正意義上的職業經理人。四 能：決策能力、執行能力、組織能力、協調能力。三 素：道德素質、文化素質、個性化因素。雙 贏：雙贏強調的是在處理商務、公務、事務中，應結盟取勝。如追求己方的利益最大化，不考慮給對方造成的損害，就只能走向僵局，不可能實現雙贏結果。即職業經理人在處理各種事務時，不能只考慮自身的利益，還要充分衡量企業、團體、組織、競爭對手等多方利益，運用智慧，通過團結、協作，達到雙贏。一 心：強調職業經理人要一門心思放在企業經營上。只有一心撲在工作上，對事業精益求精，才能使企業優者更優，強者更強希望對你有幫助~
❽ 「華為」公司是怎樣培養研發人員的
能不能介紹一下,「華為」在研發人員的選拔和培養上有哪些獨到之處呢?編輯:好,針對這個問題,我們請南洋理工學院教師封智勇先生和江西師范大學商學院余來文教授為讀者做系統介紹。研發人員培養概況封智勇先生:我首先來介紹一下華為公司研發人員培養概況。通信業是一個高投入、高技術含量的行業。「華為」清楚地意識到要想在市場上立足並持續發展,技術創新必不可少。總裁任正非認為:「不創新是華為最大的風險」。因此,「華為」始終堅持走自主研發的道路,並確定專注於通信核心網路技術的研究與開發。公司規定,每年以不低於10%的銷售收入作為研發投入,並將這一原則通過企業立法形式固定下來。
❾ 華為再招201萬年薪天才少年，華為為何會花高價格招沒有經驗的畢業生
華為在招201萬年薪的天才少年，之所以會花這么高的價格去招一個沒有經驗的畢業生，一番面試看中了他的潛能，另一方面也是因為經驗其實不是最重要的，重要的是一個人的實力。而且其實華為現在急缺的就是這些新鮮的血液，每一年的應屆畢業生，其實就是華為看中了重點，他們需要的就是這些新鮮的，有不一樣的頭腦的人才，為他們的整個廠區以及製作帶來新的點子，這是非常重要的。所以華為寧願用高薪留住他們，也不希望錯失每一個厲害的人才。