A. 華為企業文化的公司理念
華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。
用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。
華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。
任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。
(1)華為是怎樣廣羅天下英才的擴展閱讀：
華為歷史：
1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
1989年，自主開發PBX。
1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。
1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。
1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。
1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。
1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。
1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。
華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。
B. 華為的戰略目標是什麼
華為未來的布局，主要是兩個方面：6G和人工智慧
盡管目前華為在5G技術領先全球，但是5G技術並非通信領域的終極目標。
它的局限性和缺點在於，每個基站的傳播范圍比較小，因此在有些地區覆蓋不到。傳輸速度雖然遠遠高於4G，但是速率還是有提高的空間。而6G是通過空間低軌道的衛星來實現，優點是信號覆蓋面更廣，可以完全覆蓋地球上每一個角落。傳輸速度會達到1TB，因此6G才是終極目標。
大家也許會說，為什麼6G是終極目標，按照邏輯，應該還有7G，8G…等等。
其實，通訊速度達到1TB的速率，已經可以遠遠地超過了我們的需求。人類在通訊應用和人工智慧，AI設備等等的數據交換中，速率1TB滿足了任何方面的需求，更快的速度已經沒有意義。所以，從某種程度來說，6G是最終目標，人類不會再去浪費金錢去發展7G，8G，因為沒有那樣的需求了。
目前美國的馬斯克提出的星鏈計劃，就是想在太空發射上萬顆衛星，來實現6G通訊。而華為作為5G的領導者，自然有所動作。華為在全球已經布局8個海外研究所，其目的就是網羅天下英才，研究和開發下一代終極通訊。
這個項目的其主要目的並不是讓我們上網速度更快，下載個電影什麼的，這樣小兒科的用途。其主要用途在於人工智慧的應用方面。想像一下，在汽車自動駕駛，人工機器人的具體行為的執行，都需要數據的快速和可靠的傳輸。如果信號通訊不穩定或者延遲，會導致嚴重的事故後果。而完全達到應用方面的需求，只能在6G時代，可以徹底解決這些問題。
在過去冷兵器向現代社會的轉變期間，誰掌握了現代化武器的應用，誰就站在了科技和統治的前沿。
而未來，誰掌握了6G技術和人工智慧，誰就掌握了未來的科技高地和話語權。
而從前一陣的情況來看，華為想發展6G，困難重重。原因是西方科技的聯合圍堵和封鎖。不過這樣也好，讓華為和我們認清一個現實，靠人人跑，靠山山倒。就如同當年西方封鎖中國的武器發展，倒逼我們形成一套自主的軍工體系，反而是一件好事。
目前華為的情況一樣，世界環境倒逼著華為要自己開發晶元，自己研究基礎理論，自己製造產業設備。做手機，不過是華為從5G技術向人工智慧邁進的一個小環節而已，通過這個環節來完善自己整套的科技生態圈，即從上下游形成一個完整的產業鏈。形成這個生態圈以後，今後無論做什麼設備，手機，軍工，人工智慧，都能不受外部制約的完成。
因此目前有人說，華為公司好難，要用一個公司的力量來抗衡美國政府以及整個西方科技體系，很有點悲壯的感覺，確實是這樣。
而我們除了能希望華為更堅強以外，我們普通老百姓能做什麼呢？有人說，多買華為產品是一種愛國情懷的綁架。其實真的不是這樣，試想一下，如果沒有眾多的人來買華為的產品，它沒有巨大的利潤，請問，拿什麼來搞研發？當今社會的科學技術都是用金錢來堆砌的，不僅僅是要有科學家。科學家離開了昂貴器材的實驗室和研究所，什麼也不可能研究出來。
而如果沒有金錢的話，你也不可能網羅到天下英才。而美國從二戰後科技迅猛發展，其主要因素並非是教育厲害，而是通過各種手法，包括金錢來囊括全世界的精英，這才是它科技迅速發展的秘訣。
因此，如果更多人買華為產品，華為更有錢，投入研發更多，產品更有競爭力，中國科技更強大，這樣就形成一個正的良性循環。當然，我這里不是在替華為打 call，這是因為目前在消費品領域，只有華為能做到這樣。如果小米，聯想，格力，海爾等等能做到，我也會為它們拉票。可惜，如同聯想一般的公司，還在做著科技全球化的美夢，其結果就是，中國只能在科技上處在二流梯隊，受制於人。
如果要打破這種局面，只有像華為這樣的戰略和勇氣，才能做到。
也衷心希望這樣的公司在中國能多出現一些，別讓華為獨自作戰。
C. 華為的營銷策略有哪些
《華為的營銷策略(全新白金版)》是一本對中國企業界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一套將學習華為推向最高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中客戶關系行銷、讓一線直接呼喚炮火、農村包圍城市等一系列獨具特色、讓人眼花繚亂的營銷哲學。
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D. 華為手機一躍成為全球家喻戶曉的品牌，它成功的秘訣是什麼
華為手機現在真是非常給國產品牌長臉，去年的前三個季度，華為手機的銷量已經超過蘋果手機了，而在最後一個季度，蘋果又反超回來，但是平均下來都是差不多的。
並且華為手機的BGCEO余承東說，華為手機在今年一定可以做到全球市場份額第一。
這份自信不會是憑空產生的，一定是背後的研發團隊有了足夠的努力，並且在其他方面也有進步。
在5G、物聯網以及人工智慧時代，消費者業務單元將成為場景的入口，5G時代的來臨也會催生更多的硬體前端以及消費需求。
這是一個萬象更新的時代，我也期待著華為的下一步發展！
E. 華為是如何選人的，值得借鑒的選人用人之道
「求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。」以什麼樣的標准、導向、方式選人用人，始終是影響企業發展的關鍵性問題。華為的用人文化眾人皆知，與其說是狼性文化不如說是海盜文化，也就是幹活捨得拚命，分錢也絕不吝惜。如何保證真正優秀的員工獲得應得的褒獎，也是很大的問題。華為就曾經花費數億元的巨資打造了相對客觀的人才評價體系——華為選人的五個標准。從2006年起，華為就開始採用「五項素質」來評估選拔人才。我們可以把這五個標准當成一把尺子，用這五個素質打分，來參考評估自己的能力，來衡量自己的不足，借機對自己有個清醒的認識。在這個過程中，你一定會得出很多有意思的結論。
華為是如何選人的——選人的五個標准
這五項素質分別是主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是人才的基因密碼。
1.主動性： 即在工作當中不惜投入更多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預測事情發生的可能性，採取行動從而提高工作成果，避免問題的發生，創造新的機遇。這種主動不僅僅是簡單的積極行動，而是強調要有結果，還要求有預見性，而且這種預期也要產生好的結果。我個人認為總結起來就是要在工作中主動作為，不滿足於完成眼下的任務，還要主動承擔更多，同時還不能徒勞無功，你的額外努力必須帶來額外的成果。這種主動性被分為四級：
（1）主動性零級： 這類人不會自覺完成工作，需要他人的監督，不能提前計劃和思考問題，直到問題產生才意識到事情的嚴重性。
（2）主動性一級： 在工作中，這類人相對可以主動行動，自覺地投入更多的努力。他們往往不需要外界的監督，只要分配的工作在他們的職責范圍之內，他們就會自覺地投入時間去做。
（3）主動性二級： 這類人往往可以主動思考，快速行動，發現某種問題和機會時都能快速響應。主動性二級的人比一級的人強的就是不光可以自覺工作，還能主動思考，預判某種情況。
（4）主動性最高的是三級 ，這類人不會等著問題的發生，會未雨綢繆，提前行動，規避問題或者創造機會。
2.概念思維： 我們常說要找聰明人，那麼到底用什麼標准來區分聰明人和不聰明的人呢？華為認為，兩者之間最主要的一個分水嶺是概念思維。所謂概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事物之間內容聯系的本質特徵的能力，也就是在面對不確定現象的時候，找到要害，高屋建瓴一語道破的能力。能夠根據有限的信息做出全面的判斷的就是聰明人。概念思維也分為四個等級。
（1）零級： 概念思維能力為零級的人無法准確而周密地思考問題，碰到問題想不清楚，也弄不明白。
（2）一級： 概念思維一級的人則可以做到簡單的類比，所謂簡單的類比就是根據自己過去的經驗對某個行為進行類似的復制，比如你會打籃球，那麼你可以將打籃球的經驗復制到其他球類運動上去。
（3）二級： 概念思維二級的人可以做到觸類旁通，也就是掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考。在我看來這類人可以做到能力的遷移，比如有的人做事條理清晰，他們可以把自己的物品收拾得井井有條，就算你讓他去管理一個餐廳、一條生產線，他也可以管理得秩序井然，可以說是跨界天才。這是因為很多看似風馬牛不相及的事物背後更底層的規律其實是相通的，概念思維二級的人就可以掌握這些更深層次的共性從而實現在不同崗位和行業之間游刃有餘地切換。
（4）三級： 概念思維三級的人就是那種不僅可以將事物一眼看破，還可以高度總結出簡單易懂的概念，讓別人都能理解的人。他能深入淺出地抓住事物的深層次規律。這就是我們所說的認知差，有時候我們認為不可能的事情，別人卻可以舉重若輕地達成，很大程度上是因為我們與他們的認知水平本就不在一個層面上。
3.影響力。 影響力其實是指施加影響力的能力，比如你可以試圖去說服他人，讓他人支持你的觀點。同時把影響力定義為人與人之間的一個場，這個場是個人魅力所構成的天然資源，我覺得這應該就是我們常說的氣場。影響力的難點在於，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意願強加給別人。同樣影響力也分為四個等級：
（1）零級： 影響力為零的人不能清楚地表達，更談不上說服別人，這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型的代表。
（2）一級： 影響力一級的人通常採用直接說服的方法來施加影響力，通過向別人講述理由、證據、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他會做很多准備，告訴別人這樣做會怎樣，但這種論述往往會比較生硬，比如這類人說服別人的理由通常是：法律是這樣規定的，行業、自然規律等是這樣的，所以我說的是對的。這種類似的說服邏輯很容易陷入「秀才遇上兵，有理說不清」的局面。講理的遇到不講理的怎麼辦？我們不難發現只會講理的人幾乎無法說服不講理的人，這個時候往往最有效的方式是講「情」，情商。
（3）二級： 影響力為二級的人就能更好地從別人的角度看問題，能夠換位思考，其實本質上就是用別的話去解決別人的問題，這無疑又提高了一個境界。我們常說某些人情商很高，在跟你聊家常的時候其實也是在給你講道理，想要影響你。他們不會直接說我要賺你的錢，而是站在你的角度問你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是說你要去做哪些事情，這不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的立場和角度去思考和表達。
（4）三級： 影響力三級的人則擅長使用綜合策略，這類人可以採用復雜的策略來影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受你的觀點，比如他其實想要 A，但他不會明確說想要 A，而是通過講述 B 的故事，最後得到了 A，當然這個策略的設計需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一個檔次。
整體而言，零級的人無法影響別人，一級的人只會用簡單的道理說服他人，二級的人可以換位思考、情商高，三級的人則擁有一種智慧，我根本不對你提要求，但是你就是聽我的，這就是未來領袖該有的特質。不過這里我們要注意的是領導對下屬的影響不算影響力，因為領導對下屬的影響其實是因為地位不對等而產生的權威影響，這種影響無法佐證一個人影響力的高與低。一個人即使沒有權力要求你做任何事，但是你還是願意聽他的，這才叫影響力，影響力的結果是認同。
4.成就導向。 成就導向是指擁有完成某項任務或完成某項工作的渴望，也就是說一個人對自己的定位是小富即安，還是願意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人，在工作中會不斷地尋求挑戰，自加難度，這也可以理解為我們常說的自驅力。成就導向也分四個等級：
（1）零級： 零級的人安於現狀，不追求技術和能力的進步。不少管理者可能會發現，職場中有一類人，無論你採取什麼管理手段和激勵措施，他們就是不想上進。
（2）一級： 成就導向為一級的人則願意追求更好，努力將工作做好，達到某個優秀的標准。中國很多企業引入績效管理其實也有很多年了，但是各類企業中實行成功的卻不是很多，原因就在於成就導向為一級的人很少，大部分人安於現狀。
（3）二級： 成就導向為二級的人則更為上進，他們甚至會給自己制定一些富有挑戰性的目標，這類人壓根不需要上級來設定目標，他們會給自己加碼，並全力為目標的達成而努力，這類人完全不需要績效管理來驅動，他們會自我驅動，在職場上確實屬於稀缺物種。
（4）三級： 成就導向為三級的人，這類人在仔細權衡代價和收益之後，會冒著風險做出更大的決策，他們為獲得更大的成功而敢於冒險。這里，第一時間想到的就是「鋼鐵俠」馬斯克，他年輕時因為創立 PayPal 就算早早實現財務自由，但他並不安於享樂，而是繼續挑戰電動車、運載火箭發射等項目，這些新項目也都是大部分企業家不敢嘗試的領域，實際上馬斯克也多次瀕臨破產，一個本能享受財務自由的人卻屢次挑戰極限，這就是典型的成就導向三級。
5.堅韌性。 這個素質指的是在艱苦或不利的條件下克服困難，努力實現目標，面對他人的敵意和輕視能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。很多聰明的人往往韌性不夠，韌性夠的人又往往沖勁兒不足，故最終能成功的人未必十分聰明，但普遍一定能堅持，因此華為的人才考核體系認為，韌性是成功的基礎，一個人沒有經歷過困難和磨煉，是不可能走向成功的。
韌性是零級的人承受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄，這個級別的人基本很難做成什麼事。職場上確實有不少天資聰慧、被人廣為看好的人到最後碌碌無為，有些比較愚鈍但十分執著的人最終能有所成，個中差距就在於韌性。
韌性一級的人往往壓不垮，這類人在工作中可以保持良好的體力和情緒，能頂住工作的壓力，不過這類人雖然任勞任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性為二級的人叫「幹得成」，這類人不光能頂住壓力，還能把事情做成。韌性為三級的人則更厲害，他們可以通過建設性的方式消除他人的敵意或者保持自己情緒的穩定，不受制於壓力，還能把壓力解除。
韌性其實就是人生的厚度，在韌性三級的人的眼中，困難幾乎是人生的日常，在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅，反之在零級人的眼裡，困難可能就是過不去的坎兒。
華為是如何用人的--以奮斗者為本
每個人的背景情況不同，價值觀不同，在職場的訴求也不同，並不是每個人都希望無休止「996」奮斗，但也不是每個人都享受安逸不問挑戰。所謂的奮斗者其實也是貢獻者，他們不同於勞動者；而勞動者就是要求付出就有回報的人，比如加班了就要給加班費。按照上面五個素質，每個組織可以自行界定奮斗者的標准，比如：任性二級及以上的員工才可能是奮斗者。
華為的態度是尊重勞動者，但更推崇奮斗者，強調的是為最終結果奮斗，也要為最終結果買單。同樣員工的貢獻不一樣，回報也不一樣。勞動者如果享受了安逸，就無法參與配股；而奮斗者因為超額的付出，就可以獲得額外的配股和分紅。
「以奮斗者為本」是華為提出的用人文化，其實它的核心還是讓奮斗者得到合理的回報。我們在職場上遇到的很多實際情況是，領導總認為員工能力不足，做得不夠好；而員工卻總認為領導要求太高，沒有給自己合理的報酬。
的確，讓奮斗者得到合理的回報，但合理二字確實很難界定。面對這種情況，華為採用的方法就是績效大排名，每一個部門都對自己的員工進行排名，上級管理單位再在更廣的范圍內進行排名，排名前 20% 重點培養，排名靠後的可能要末位淘汰。這個排名看似耗時耗力，實則十分必要。從博弈論的角度講，只有當信息足夠公開時，系統往往才能達到最優平衡點。這就好比市場中，信息越公開透明的商品，其價格本身越能反映商品自身的真實價值，做到一分錢一分貨。為什麼其他公司不採取這樣的政策呢？因為公開信息恰恰會給管理層帶來更大的挑戰，在這樣的政策下，任何的不公都難以隱藏，而這也恰恰體現了華為管理層的擔當。凡事沒有絕對，只要華為可以保證奮斗者獲得足夠的回報，那企業就在良性的發展循環中。
實際情況中，員工特別是基礎崗位的人員，他們考慮的多是確定性或者硬性的需求；影響他們入職的關鍵因素是薪酬、福利待遇（各類補貼）、工作時間和工作環境等。隨著 社會 的不斷發展和進步，越來越多的年輕人對於勞動密集型企業的崗位興趣度會越來越低，同時工作時間、企業文化等對於員工的影響力也會越來越大，這就需要企業進一步去思考區分推進，比如夜班崗位的精簡、包吃、包住、工作時間的調整、提升工作的幸福指數……
縱觀周邊很多企業，在還沒有真正成為大企業時，就已經染上大企業病，突出表現在組織僵化、信息不暢、職責不清、決策復雜、行動緩慢、本位主義、協調困難、安於現狀、墨守成規等，而且這類企業的員工，可能既不是奮斗者，也不是勞動者，而是敲鍾者，取當一天和尚，敲一天鍾之意；他們在工作的時候對標勞動者，甚至有些時候還不如勞動者那麼本分，在索取回報時又對標奮斗者；他們即希望可以享受安逸，也要超額的回報。作為企業的管理者，可能需要檢查思考下：組織在攻堅克難時，需要什麼樣的員工，奮斗者的標準是什麼，有沒有奮斗者，哪些是奮斗者，怎麼形成奮斗者優先的文化！
都說人貴在有自知之明，實際上能夠客觀地評價自己是件很難的事。通過主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，這五個標准，顯然對我們每個人了解自己也有很大的裨益，我們可以更好地找出自己的不足，明確自己的努力方向；同時，幸福都是奮斗出來的，奮斗本身就是一種幸福，只有奮斗的人生才稱得上幸福的人生！
F. 華為集團對中國企業有什麼影響力
如今華為是中國最國際化企業——七成營收來自海外，全球逾500個客戶。華為在150多個國家擁有500多個客戶，超過20億人每天使用華為的通信設備，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市場佔有率。無獨有偶，在全球剛剛開始的5G研發中，華為的技術專利名列前茅。
華為取得這樣的成績，有四個關鍵因素。
一，華為的拼博進取精神。
這幾年華為不再提」狼文化「，但所有華為的競爭對手都對華為的這一拼博精神印象深刻：敏銳市場嗅覺、協調一致的團隊協作精神，對客戶需求的專注和快速反應以及強烈的危機感。正是在這種精神的引領下，無論是發達的歐美，還是落後的非洲，華為人在全球市場四面出機，尋求市場機會。據說在全球各大航空公司的航班上，都能看到華為人的身影。這種進取的精神保證了華為在全球市場的份額。
二，技術研發實力超群。
說起華為在技術研發上的實力，超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標准組織或歐美國家的專利，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國本土市場需求等優勢擠入排行的，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營業績獲得今天地位的。華為是過去10年間營業額年年增長的通信IT企業，這樣的勢頭在整個行業為數不多。
說起華為的研發實力，有一個小故事或許能更說明問題：每年不少的國家領導人都來中國訪問，其中有一行程安排就是參觀中國的高科技企業。如果在北京參觀，政府頭一個選擇的基本都會是華為的北研所，因為在那裡，會讓外國朋友們很震驚：原來中國的高科技這么厲害！
三，過硬的產品。
有了強大的技術研發實力，華為的通信產品得了更多的運營商，企業客戶的認可。上文說了，全球有20億人在享受華為產品帶來的通信服務，全球有500多家企業是華為的客戶。從北極到南極，從乞力馬扎羅山到亞馬遜平原，華為的產品遠處不在。專業的通信設備我們就不舉例了，以這兩年被市場熱捧的華為手機來說，華為手機不僅在中國得到用戶的喜歡，成為國內最大的手機廠商，而且在海外，更是品牌知名度最高的手機廠商之一，在歐洲、非洲、南亞次大陸、東南亞市場，廣受歡迎。為什麼？產品過硬。
四，服務到位。華為一直強調「以客戶為中心」，任正非曾說，華為的價值和存在的意義，就是以客戶為中心，滿足客戶的需求。其實許多企業也這樣提，但真正做到的，確不多。2005年KPN進行3G網路建設，華為參與投標，根據客戶需求用3天的時間創造性的提出了「分布式基站」的解決方案，而競爭對手給客戶的答復是需要6個月才能給出方案。正是這種反應快速的客戶服務，華為拿下了一個個市場，贏得了客戶的尊重。
這個世界遵從的是叢林法則，只有強者才會得到認可和尊重，華為靠自己的實力打出一片天地，在外媒的眼中，這就是強者，所以得到他們的尊重也就理所當然。
品牌的影響力
之前的華為是一個低調的公司，別說在國外，在國內，知道華為的人都不多。但是隨著海外市場的拓開，以及進軍終端和企業市場，華為對品牌的建設越來越重視。特別是這兩年，華為手機在市場的影響力日漸強大，使得更多的國外媒體開始重新認識華為，了解華為。可以說，華為手機對華為品牌的再塑造功不可沒。經過這三年來的大力推廣，華為品牌現在已是全球知名的品牌：華為品牌已被全球三分之二消費者熟知，品牌價值超過153億美元。
2015年華為入選Brand Z全球最具價值品牌榜百強，位列科技領域品牌排名第16位。Brand Z認為，2015年華為的品牌價值超過153.35億美元。
2014年華為入列Interbrand「Top100」全球最具價值品牌第94名，成為首次上榜的中國大陸品牌。
根據益普索全球調研，2014年華為品牌知名度從52%提升至65%，同比增25%。在亞太、拉美，已成為領導品牌。
華為手機給自己的定位是「成為消費者最喜愛的消費電子品牌」。但要做到這一點，不下點功夫是辦不到的。華為用了三年時間，走了兩步，初步達到了這一目標。
1.以消費者為中心，用「產品品質」和「貼心服務」來塑造品牌。
關鍵點就是在產品品質上下功夫。國產手機的一個短板，就是大面兒上都不錯，但細節上很馬虎。許多手機，外觀很抓眼，但拿到手裡，用上一兩個月，就會發現許多細節做的太粗糙。華為手機從P7開始，在這些方面解決的很好，手機的「顏值」上來了，應用體驗也不提升很高。
由於在Android系統中首次引入了冷凍後台技術，華為手機解決了許多國產手機中面臨的卡、慢、續航能力減弱等問題；針對Android用戶截屏不便、熄屏後啟動相機慢等痛點，推出了敲擊截屏、熄屏快拍等多項實用功能，大幅提升了用戶體驗。
如今華為在中國擁有400家服務中心，其中184家服務專營店；在全球擁有650多個合作夥伴，3000多個服務網點，建有五大客戶聯絡中心，熱線和在線客服服務覆蓋91個國家，支持47種語言。據IPSOS調研報告，目前華為手機現場服務滿意度在中國市場位居第一。
市場口碑起來了，媒體的關注度也就來了。華為這兩年發旗艦機，基本都是在歐洲，從倫敦到巴黎再到柏林，華為手機吸引了全球媒體的目光。
2.大打情感認同，做一個「有溫度的品牌」。
在品牌的塑造上，華為是捨得投入的，而且很國際化，操作手法專業。在品牌塑造上，華為選擇走「體育路線」和「時尚路線」。藉助體育，華為手機給人積極進取、富有活力、年輕健康的形象；藉助時尚，華為手機注入了更多的時尚元素，注重品質，引領風尚。
體育和時尚，讓華為品牌不僅有科技的元素，更有生活的時尚元素，一下拉近與消費者的距離。可以說，目前國內手機企業沒有一家做到華為這一水平的。這樣的品牌形象自然會得到消費者的喜愛和媒體的關注。
堅持做「長跑型」選手的華為，今後肯定還會是媒體關注的中心。如果說華為靠硬實力打出一片天地，得到國外媒體的尊重，那麼，品牌的塑造更能以「軟實力」觸動消費者的心靈，打動媒體的心。
今天的中國國力強盛，國家舉全力開展」一帶一路「戰略，但在此背景下，國內企業走向全球市場都面臨著諸多的困難。想像一下，20年前就開拓展國際市場的華為，該是有多大困難。但華為卻成功了。