『壹』 企業遷移的時候需要考慮哪些因素
設施選址影響因素的權衡
在進行設施選址時，企業有很所要考慮的影響因素。在考慮這些因素時，需要注意的是：第一，必須仔細權衡所列出的這些因素，決定哪些是與設施選址緊密相關的，哪些雖然與企業經營或經營結果有關，但是與設施位置的關系並不大，以便在決策是分清主次，抓住關鍵。否則，有時候所列出的影響因素太多，在具體決策時容易主次分不清楚，做不出最佳的決策。第二，在不同情況下，同一影響因素會有不同的影響作用，因此，決不可生搬硬套任何原則條文，也不可完全模仿照搬已有的經驗。最後，還應該注意的一點時，對於製造業和非製造業的企業來說，要考慮的影響因素以及同一因素的重要程度可能有很大不同。
一項在全球范圍內對許多製造業企業所作的調查表明，企業認為下列5組因素（每一組中又可分為若干因素）是進行設施選址時必須考慮的：
1、勞動力條件；
2、與市場的接近程度；
3、生活質量；
4、與供應商和資源的接近程度；
5、與其它企業設施的相對位置。
由此可見，製造業企業在進行設施選址時，要更多地考慮地區因素，而對於服務業來說，由於服務項目難以運輸到遠處，哪些需要與顧客直接接觸的服務業企業的服務質量的提高有賴於對最終市場的接近與分散程度時，設施必須靠近顧客群。例如，一個洗衣店或一個超級市場，影響其經營收入的因素有多種，但其設施位置有舉足輕重的作用。如設施周圍的人群密度、收入水平、交通條件等，將在很大程度上決定企業的經營收入。對於一個倉儲或配送中心來說，與製造業的工廠選址一樣，運輸費用是要考慮的一個因素，但快速接近市場可能更重要，可以縮短交貨時間。此外，製造業的生產的選址來說，與競爭對手的相對位置有時並不重要。而在服務業，可能是一個非常重要的因素。服務業企業在進行設施選址時，不僅必須考慮競爭者的現有位置，還需估計他們對新設施的反映。在這種情況下，可能會有一種「聚焦效應」，即受聚焦於某地的幾個公司的吸引下而來的顧客總數，大於這幾個公司分散在不同地方情況下的顧客
『貳』 企業如何做到以人為本
以人為本，是胡錦濤同志提出的科學發展觀的核心[1-2]，體現了中國共產黨全心全意為人民服務的根本宗旨。 下面是我整理的企業如何做到以人為本，歡迎大家分享。
企業如何做到以人為本
一、以人為本，首先就要實行人性化企業管理
現代企業管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，並與環境緊密聯系，產生不同的需求。這決定了人是一復合體，而非簡單的「經濟人」或「社會人」。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的環境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，「人性」的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創造性等這些事關企業命運的「個性品質」。再有，制定著重於人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化的思維、保守的行為，人們習慣於墨守陳規，逃避現實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。
實行人性化企業管理，一方面要注意利用和發揚人性中有利的一面，為企業發展服務;一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上採取「人性」的、靈活的方式、而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工。在實現企業共同目標的前提下，應給員工更多的「個人空間」。
人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動，可以體現在一項制度，一個舉措，其關鍵在於員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現代管理理論提出7—13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授更多的權，讓下級的自主性得到充分發揮，使基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。總裁韋爾奇向幾乎所有員工發出過手寫便條;常安排與比他低幾級的經理共進午餐;喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領導，鼓勵和鞭策員工。這是對僵化制度的打破，充分體現了對人性的尊重，對員工天性的釋放。這是制度與彈性的完美結合，更是理性與人性的完美結合。
二、以人為本，其次應樹立正確的人才觀
人才問題歷來為政治家和思想家所重視。「我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。」這是龔自珍發自內心的呼喊。鄧小平同志曾經指出：「事業成敗的關鍵就是能不能發現人才，能不能使用人才。」只有尊重知識、尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力。對人才簡單的定義就是有人品、有才幹之人。凡是能適應企業發展要求，完成企業給定的目標，給企業帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現，對人才重視與否在很大程度上決定了企業發展的現在與將來。所以企業實施人本管理首先應樹立起正確的人才觀。
知識經濟時代的人才觀要求我們，一要破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀;二要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會;三要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學組合，以發揮整體效能;四要培養復合型人才，激發人的潛能。這就要求現代企業要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業充滿生機與活力。美國在人才問題上擅長「拿來主義」，以此大興本土經濟，給我們以很好的啟示。在美國高技術公司的現有科技人才中，華人占約1/4，這不能不說其得益於自身的人才觀念及人才戰略機制，美國企業的人本精神。中國加入WTO以後，與外企之人才爭奪戰將使我們經受一次嚴峻的考驗。
三、強化企業人力資源管理，實施人力資源戰略
隨著知識經濟的到來，對於現代企業，競爭實質上是對各種資源(如人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、信息資源)的競爭，但最終應歸結到人力資源的競爭，因為人是最為重要的資本，沒有人，什麼也幹不成。現代人力資源管理要使企業籌集或使用的人力資源的目標與行為素質與企業的發展需要相適應，既保證企業的正常發展，又使人得到滿足與成長，這應是一種由經理人控制的磋商機制。造就「學習型組織」是知識經濟時代企業人力資源管理的首要功能，是強化企業競爭力的'必由之路。彼得。聖吉坦言，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手學得更快。因此，企業人力資源管理要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為「學習型組織」提供支持性的氛圍和組織保證。
實施有效的人力資源戰略(如人力資源開發戰略、調整戰略、考核管理戰略)是現代企業的共性之一，它涉及企業內部人事管理的各個方面，服務於企業的總體目標和綜合戰略。例如實施發展戰略必定要增加雇員;實施緊縮戰略常常導致裁減;實施轉向戰略會引起人事更迭。但在制定與實施以前，應知道企業經營環境對人才的客觀需求是什麼，同時還要把握在相應的社會環境中人才的主觀追求是什麼。知識經濟時代是一個「人性回歸」的時代，「以人為本」是一切企業管理活動所必須遵循的首要原則。關注人的全面發展，將成為該時代企業人力資源開發的根本目的。人才的培養和較高素質的職工隊伍的形成對企業的作用是決定性的。隨著經濟全球化的日益臨近，人才資源開發的爭奪戰已在全世界范圍內展開，人事措施同教育訓練相結合的能力開發體制的建立已成為現代企業獲得高級人才的基本途徑。
四、以人為本是企業思想政治工作的基點，企業文化之根基
思想政治工作是通過各種教育指導企業員工的行為，以形成統一意志的共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質上是群眾工作，其基本任務就在於用科學的理論武裝人、用高尚的精神塑造人、用現代的知識教育人、以健康向上的企業文化來凝聚人，培養有理想、有道德、有文化、有紀律的「四有」職工隊伍。企業思想政治工作作為宣傳、教育、引導員工的工作，它在發揮企業員工的主人翁地位、調動員工的主觀能動性和創造性方面具有不可替代的作用，其本身就體現了以人為本這一基點。以人為本的企業思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業員工，在為共同目標求得共性統一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產，照顧到每個員工的個性，即不失「個體精神的自由沖動」，又能為共同目標齊心協力;另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業管理的意識，調動員工參政議政的積極性及民主監督的自覺性，使員工對當家作主有深切的體會，這是「挖掘人的潛力的最好的手段」。
企業管理中如何體現以人為本
以人為本在企業管理中的注意事項
以人為本的管理需要良好的外部環境和企業內部成員間的相互磨練、培養和一個長期穩定認同過程，在執行的過程中，還應注意以下幾點：
1、首先應得到企業各級管理者的認同
企業管理者的思想意識、行為目標決定企業的管理風格，是企業行為價值取向的決定者，中層管理者是領會管理者意圖的執行者。通過日常的管理方式，依靠管理者人格威望，把這種管理風格潛移默化地傳授給下屬，再由中層管理者傳授給企業職工，通過管理者自身模範行為的踐行，形成尊重人、激勵人、造就人、成就人的管理氛圍。
2、以人為本是一項長期的系統工程
以人為本理念不是一句口號、一些舉措就能形成的，是一項長期系統工程，需要長期精心經營，千萬不能急功近利。在企業系統管理思想方面，應凸顯以人為本的管理理念，凸顯企業成員的理想理念，始終堅持尊重人、培育人、成就人的工作思路，立足企業發展的長遠目標，從每一件具體事件做起，才能取得實效。
以人為本的企業管理著重點
營造和諧健康向上的人文關懷氛圍
企業管理者必須關心員工的物質利益和精神需求，有意識地為員工創造條件，創造機會，使員工在平等的環境中人盡其才，能真切感受到企業就是我的家，我為企業作貢獻。充分發揮企業工、青、婦組織的作用，積極鼓勵員工立足崗位，建功立業，維護員工的合法權益，引導員工積極參與到企業的改革發展中來，組織開展有利於員工身心健康的形式多樣的文體活動，陶冶員工的精神情操，豐富員工的業余文化生活，增進員工間的情感交流，培養員工對企業的熱愛與忠誠，以此提高其凝聚力和向心力。這些年因企業不景氣，人才流失非常嚴重。為此，近幾年引進部分大中專學生，公司不失時機地對新員工進行創新文化、安全文化、誠信文化、和諧文化等宣傳教育，使新員工了解企業基本情況及企業的發展規劃，使新員工看到在公司發展，相信通過自己的努力，實現人生的理想和目標，並盡快融入到公司團隊中。
挖掘員工潛能實現員工及企業的價值
現代企業經營的目的就是不斷激發員工的創新精神，最大限度地挖掘員工潛在的積極性和創造性，為企業獲得最大的效益。作為企業一員，需要企業為其提供一個可持續發展的良好平台，最大化地實現自身價值，以達到企業和員工的和諧發展。象金鑫股份有限公司這樣一個機械製造業，技術要求高，因而取決於員工創新性的成果，這些為員工施展才華搭建良好的發展平台，使員工有了用舞之地。在人力資源管理方面，近年來公司通過人才心理需求，確定自身價值，自身再培訓再教育，自身技術(職位)上升三大發展空間，建立完善分配、再教育、技術發展、績效考核等激勵機制，從多層面，多角度，全方位激發了人才潛能的發揮。
根據公司發展需求，建立並不斷完善了人事、財務和生產管理等方面的規章制度，建立人才引進、職工考核、培訓及獎懲等制度，對企業管理及經營行為進行了有效規劃，做到在制度面前人人平等，起到了較好的激勵和約束作用。通過機制的建立，良性的人才開發體系逐漸形成。人才結構日趨合理，人才流失的現象得到一定程度的遏制，許多職工特別是青年職工表現出強烈的求知慾和奉獻精神，優秀青年知識分子脫穎而出，知識分子的整體素質有明顯提高，企業的凝聚力及向心力進一步加強，實現了企業發展與人才發展的良性結合。
體現企業內部和諧與企業相關利益的和諧統一
構建和諧企業是企業人性化管理的重要標志。公司把握用戶心理，提高服務質量，讓用戶滿意，樹立起良好的信譽口碑，是企業創造寬松環境和生存發展的重要措施。在世界金融危機的背景下，更要把用戶需求放在首位，努力實現合作共贏，最大化地彰顯人性化的管理理念。
企業內部的和諧不僅表現在企業與員工之間，也表現在企業領導班子、上下級、各部門職工之間等關繫上。通過創「四好」班子建設，定期召開民主生活會，著力解決歷史遺留問題，傾聽離退休人員意見及建議，努力構建包容、和諧、溫暖的企業大家庭。
建立以人為本的企業文化體系
企業文化是由企業精神、企業價值和企業形象三個基本要素構成，它是企業及企業成員在長期的生產過程中形成的文化觀念，是企業精神的傳承，也是企業核心價值觀的體現，對企業的發展方面起著決定性作用。
公司黨委奉行「愛崗敬業、製造完美」的企業文化理念，倡導以創新、誠信、安全、和諧構築企業文化精髓，樹立企業形象，讓企業成員自覺遵守、共同維護，最終形成共同的文化價值觀，得到員工的一致認可，企業成為員工的精神家園，崗位成為員工人生價值實現的舞台。
企業文化中的以人為本
很多企業都在強調「以人為本」的經營理念，標準的說法是：「客戶滿意是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展才是長久的。」這樣服務客戶的企業，奉行「以人為本」的理念，也有些企業把「以人為本」作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：「科技以人為本，諾基亞。」但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對「以人為本」這個理念的認識產生偏差，經常發出這樣的感慨：
「我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心盡力，銷售業績還可以。為什麼其他銷售代表，待遇比我高？為什麼新進入公司的，提升機會比我多？為什麼一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪裡是什麼「以人為本」，我怎麼沒覺得？純粹是騙人！
這些抱怨放下不提，其中有很多個人的情緒，下面的一個真實故事可能更說明問題。不久前一次內部培訓是在深圳郊區的一個酒店裡舉行。兩天以後，培訓結束，返回深圳的時候。
一個學員找到培訓助理，說：「我剛剛發現自己的邊防證過期了，您看怎麼辦，幫幫忙，下午我就要回湖南了，六點的火車。」
培訓助理說：「這個我幫不了，我在培訓通知上已經說了，要帶齊自己的證件，尤其是身份證和邊防證，現在出了狀況，來找我，我也沒有辦法。」
學員說：「哦，是這樣。您看，能不能讓公司送一張邊防證過來呢？以前客戶大會時就送過很多次。」
培訓助理說：「來接我們的車已經出發了，我不可能讓公司另外出車，為你送邊防證。這超出了我的許可權，即便車隊肯送，送到這里最少也要40分鍾，你是要這30個人等你40分鍾？」
學員：「我可以自己走，跟另外一輛車走，我到總部還有事情要辦。」
助理說：「我還是沒有辦法，你自己想辦法吧。」
於是，這個學員走開了，我聽到他在嘟囔：「企業文化講要以人為本，我的邊防證出了問題，沒人管。真是說得一套，做得一套，哪裡有什麼企業文化！」
當時我在旁邊聽了這話很有感慨，也不怪這個員工對「以人為本」產生抱怨，是企業沒有把這個理念講解清楚。下面是從側面來看「以人為本」的理念。
1、我是員工，員工不是我：
員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究「以人為本」，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以「核心層和骨幹層」為企業的根本，並沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調「以人為本」和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者並不矛盾。
就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實「以人為本」中的員工是個標准員工的概念，標准員工是老闆心目中希望找到的員工，或企業中老闆賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標准員工為根本，滿足他們的需求是公司的願望。實際上公司制定了一個政策，就會發現，有些員工的需求超過了標准員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：「這是個什麼公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足。」有的員工的需求比標准員工少，他們就想：「這個公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了獎勵。」
因此企業裡面，只有少數的標准員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老闆要求的標准員工看齊，才能促使企業發展。
因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標准員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是「以你為本」。安心工作，並努力成為標准員工，不要抱怨「以人為本」，因為對於標准員工來說它是對的。
2、標准員工是不斷變化的：
標准員工是老闆心目中的理想員工和現實管理中的骨幹員工，但是這個概念是在不斷變化的。為了適應市場的發展，老闆必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標准員工的「標准」也是不斷變化的，今天你是企業的標准員工，明天就可能不是了。所以你可能有時候感覺企業很溫暖，確實是「以人為本」；有時候感到企業很冷酷，但所有的時候，老闆都在宣傳「以人為本」的理念，根本的原因就在這里.
『叄』 企業網銀向個人網銀轉賬時說用戶許可權不足是什麼原因
您好！一般情況下，公司賬戶不能向個人賬戶轉賬。請您通過適當渠道辦理公司賬戶向個人賬戶轉賬的業務。
『肆』 傳統企業轉型要關注這五大問題
不管你願不願意，互聯網+已經就那麼乾脆的站在了你眼前……
對於 傳統企業 來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。
第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作「不得不轉」。
第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯網掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上游廠商只有幾家，下遊客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞一個「買混凝土網」「買瀝青網」「買鋼材網」，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什麼要搞，企業說了實話：既然全社會都是「互聯網+」了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至於能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至颳起了「改名風」，並引發了一輪改名行情，「不得不概念」風潮的影響，可見一斑。第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中佔一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網路教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯網手段進一步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。不難判斷，對於不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 互聯網轉型 的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。
一、「以我為主」的發展觀問題
多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什麼樣的背景下，企業的發展必須「以我為主」。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和准確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定後續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是，由於互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠「拐」了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業並沒有互聯網化，為什麼也活得很好？因此，對於企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立「以我為主」的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為你做什麼，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯網產業或借重互聯網模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是「痛點」。所謂痛點，是你發起一宗互聯網生意的目的，或者讓你的業務互聯網化的目的。痛點找得准不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是「偽高 潮」，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯網時代，因為所謂互聯網速度的說法，因為互聯網巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應，然後我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續「痛」下去。這種做法並非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對於99%的企業來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終於可以說說這句話了：無論什麼樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎麼做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介於兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯網平台則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當於一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前後歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對於國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對於這家企業來說，顯然，在開始階段藉助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。
四、資源投入問題
互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大的差異。首先，對於一個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平台運行所需要的軟體、硬體資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之後的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報並不快。俗話說「兵馬未動，糧草先行」，對於一家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急於求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的准備。
五、思維模式轉變問題
企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。互聯網業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作「專注、口碑、極致、快」，而傳統業務的思維則更傾向於多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之後的執行，都是以年作為評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最後可能是狗買單。互聯網界有句話，互聯網企業的3個月等於傳統企業的一整年。企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，這個轉型就很可能是「偽轉型」，只是業務搬上了網路，業務的真實來源不會發生改變。以上五個方面的問題不解決，傳統企業的互聯網轉型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。
『伍』 企業為什麼要進行戰略轉型
企業戰略轉型是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的必經過程。其主要原因有以下幾個方面：
1、發現擴張和贏利的新路徑
很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於此原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值並不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專注於某些快速成長的市場。
2、應對本土市場上的行業格局劇變
伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據對客戶需求的清晰劃分來實現產品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。
3、並購重組
並購重組後，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現"機構麻痹症"，讓有價值的客戶和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。
4、增強企業活力
很多中小型企業會碰到這樣的情況:雖然高層管理人員不斷地強調全新願景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業戰略轉型的重要內容。
5、為生存而戰
在中國，很多企業都背負著高額的債務負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們的緊迫任務。
拓展資料：
先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個業務發展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網路，將員工的設想整合至業務發展之中。
公司還將能夠藉助Web進一步將公司以外的設計人員、模具製造商、產品製造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區的員工與外聘人員，無需藉助翻譯就可通過在線途徑順利交流。
一家在美國注冊的公司可以在斯里蘭卡進行軟體開發、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環節都通過網路無縫連接在一起。
『陸』 企業對公賬戶轉賬到個人私戶，個人需要申報納稅嗎
一、個人所得稅申報的工資是稅前工資，稅前工資比發到手的工資確實高太多
稅前工資（含獎金等），包括社保、公積金和個稅，到手的工資是扣除上述三項外，還有可能扣除職業年金的，都扣完後，到手的工資明顯比稅前少。
如果系統查詢後，顯示僅有一家入職單位給你申報，那麼你感覺比實際高就是稅前和稅後的原因導致，這個不會是財務弄錯了。
二、你自己計算錯了
這個沒說的，你對照系統，一筆一筆的都有明細可查。
三、除工資收入外，還有其他綜合所得
比如勞務報酬、稿酬、特許權使用費等，這些收入都會顯示在總的申報額中。這個也不難，根據明細也能看出。
個人就有一筆14000多的保險傭金，就在申報的總額裡面。保險傭金是勞務收入，但也屬於綜合所得。
另外，說明一下，朋友公司有保險任務，然後找到我，我10月份買了3份重疾險2萬多，然後給開了個工號，公司給我的傭金。
四、在其他公司有兼職/或零星的其他公司的綜合所得性質的收入
系統顯示的是你個人的總額，可能你只計算了目前任職公司，未記得或未考慮其他公司或其他收入。
五、其他公司掛了你的名
這種情況下，你實際未在公司任職或發生綜合所得性質的收入，該公司利用你虛掛人力，套取工資或費用。
這種情況，在一些保險公司、保險專業中介、以及人力資源或勞務公司等有個別存在，上周五我公司的一個小姑娘，其名下居然掛了4個人力資源公司，每月發的工資，低的2000多，高的4000，這個小姑娘直接在APP上投訴了。
發生這種情況，你可以在個稅APP上投訴、可以打電話給你虛掛人力的公司、可以打12366、可以給虛掛人力公司注冊地稅務局打電話、你可以通過12345熱線反映。
反映的這些，各個渠道都會向虛掛人力的公司反饋，這些公司都會找到你，你可以提出你的訴求，對方滿足你合理訴求後，熱線再反饋回來你滿意，或者你撤訴。
渤海灣東岸城市的一家公司被投訴後，該公司和投訴人協商後，支付了數千元的費用，然後對方取消投訴了。
不投訴或默認的後果
對於你本人來說，如果是上述「五」的情況，如果你不投訴，那麼系統上這些收入都是你的，如果你的年度綜合所得收入不夠12萬元，或者你的補稅不到400元，你可以不用管（只是在2020-2021兩個匯算清繳期間）。
如果超過12萬元，或者補稅超過400元，你要年度匯算清繳，並要補稅。因為這些收入，平常都不夠交稅，但綜合後，補稅的可能性是很大的。
如果你不匯算清繳，也不補稅，那你很大可能上了稅務的信用黑名單，而且還要補稅和罰款
『柒』 數字化時代，企業和個人想要更好的發展，必須學會這三點。
最近在看陳春花老師的《價值共生》。價值共生的三個關鍵詞分別是賦能、共生、協同。
一想到這三個關鍵詞，我就想到了大自然的情況蜜蜂采蜜，一方面蜜蜂獲得了蜂蜜，另一方面植物被授粉了，太陽和雲朵為萬物生長提供能量，因此做的視覺筆記也是按這個思路來做的，其實人類的很多智慧都是向大自然學習的。
在《價值共生》中，陳春花老師提到，由於數字化改變了原有穩定的環境，現在是一個動態的環境，另外由於強個體的出現，組織必須要學會由管控轉向賦能；行業領先企業之所以發展迅速，關鍵原因就是因為他們構建了共生價值網路，遵循共生創造價值的原則；另外為了實現效率最大化，協同要求企業向內打破部門牆，向外打開邊界。
針對這三點，我感觸最深的應該就是共生，很多數字化企業在獲取用戶方面會加強合作，各取所需，可以看到很多企業會互相推送客戶，尤其是在APP上特別明顯，這種在現實生活中，可以理解為異業聯盟。
其實這三點對個人的發展，也特別重要，就像現在，數字化時代每個人都可以通過各種APP分享自己的生活，自己的知識，所見所得，這也是藉助平台為自己賦能，另外越分享越有價值，就像是讀書會裡面每個人分享自己不同的觀點也一樣，引發自己的思考，加深自己對某些觀點的理解。
我是小結：數字化時代，組織和企業想要更好的發展，必須學會賦能，共生和協同。
關鍵詞#價值共生#賦能#共生#協同
謝謝你這么帥，這么美，還給我點贊，么么噠。
『捌』 企業戰略轉型的驅動因素
很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於此原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值並不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專注於某些快速成長的市場。
重組是企業戰略轉型驅動因素之一 這里的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居於塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特徵：公司雇融、戰略合作夥伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協作關系。錯綜復雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環節都相互依存。
同時，將生產與營銷的所有環節完全集於一身的公司將少之又少，公司將更傾向於在包括從產品研發，到製造與營銷在內的各個環節上，尋求公司以外的援助。
對這些由戰略合作夥伴、原材料供應商、合同員工及自由職業者構成的復雜網路的管理，將與公司內部業務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區分。在這個錯綜復雜的網路內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環節隸屬於哪一家公司。 網路的發展有助於企業戰略轉型
21世紀的公司並沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業務運作完全依賴於網路中的供應商、製造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的專業公司，但另一些組織體系略為復雜，規模、業務范疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。 對於21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數字化。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重復性勞動中解放出來，交由計算機與網路加以承擔，數字化可以節省大量時間及人力物力，並能夠極大提高業務處理速度與效率。
每家公司都不同程度地存在著「交互成本」，即外部公司與員工之間在產品生產與銷售過程中，相互協作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本佔了所有勞動成本的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。 態度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發展戰略也沒有意義。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此並不十分理解。企業經過宣貫和組織大討論，短期內員工對於轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業戰略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業員工對轉型存在四種認識和態度：
一是從內心裡認為應該轉型，
二是表態式地擁護，
三是持有異議或反對，
四是認為轉型是上層的事、事不關己而採取漠視態度。
如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那麼轉型的實踐不可避免地會受到影響。 企業戰略轉型需要各個層次的員工支持
轉型總是由高層發起的，尤其在企業戰略轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作「狂熱者」（Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的慾望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，並按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發展並實施這些創新理念。 企業戰略轉型是一個復雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，並進行修正。
『玖』 企業中技術人員要向管理人員轉變的話，管理職業能力如何培養呢
企業在發展過程中都希望有更多的復合型人才，這種復合型人才通常是指既有技術又懂管理的人員，企業對這類人員的一般定位是想其可以對技術人員進行管理，而不是簡單的行政管理。這種復合人才一直比較稀缺，企業在培養上也有所投入。技術人員向管理人員轉化，一方面取決於個人，另一方面取決於組織，即培養系統流程方式的落實。
華恆智信研究團隊結合多年研究經驗，提出以下幾個建議：
個人層面上：
第一、個人認識上的改變，由技術向管理轉變中，個人應該轉變個人角色，由個人成功向組織成功轉變。在這之前華恆智信咨詢老師曾接觸過一家企業，其技術人員提升到管理層面，但是經過一段時間後確實不能勝任，事後自己表示角色上無法轉變。技術人員時僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員後面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解成員能力後思考如何進行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何管控風險等。認識上的轉變應該由只管自己轉向大家進步；
第二、技巧方面，需要注意以下三點：溝通上，向管理層轉變之後應該需要有更多的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝通；目標制定上，作為技術員工時更多是自己的能力，而提升轉變為管理層後，應該根據團隊成員不同能力將目標進行分解；激勵及約束體制建立上，由於成員各自動機不同，其需要也會不同，應該採取不同的激勵方式進行，有這樣一個小故事，三個人過獨木橋，橋晃晃悠悠的看著很危險，大家都不前進，老闆分別採用金錢、感情、危機三種不同的激勵方式，最後大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足個人需要調動員工積極性；
第三、管理經驗方面，這里主要是指個人領導魅力的提升，作為領導應該提高決策判斷能力，能夠對下屬提供正確的技術指導。
以上是華恆智信研究團隊在個人想要由技術層面轉向管理層時的一些建議。
組織層面上：
第一、對人員動機的了解，企業中並非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應該了解成員的動機，在此基礎上對其成為管理層人員後未來的責任、工作內容、工作環境及配套的激勵方案等進行細化說明，使員工清楚的了解進入管理幹部後的工作，使其可以根據了解進行自主選擇；
第二、分析與建設核心技術崗位能力模型：組織應該對核心技術崗位進行能力模型分析，使員工清楚進入管理層需具備哪些能力、知識經驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間；
第三，規劃晉升台階，組織應該在建立核心技術崗位能力模型後，規劃晉升的台階，通過這種激勵方式，對員工個人經驗、知識等進行階段性評估與判斷，使員工清晰自己進步的道路。
組織通過這三方面的建立可以更好的實現系統性培養目標。
總之，由技術人員轉向管理人員，當這個問題是個人提出時，應注意認識、技巧及管理經驗方面的一些轉變，而作為組織層面則需要了解人員動機、分析與建立核心技術崗位模型及規劃晉升台階這三方面的努力。
希望對您的企業管理問題有所幫助！
『拾』 員工跳槽四大原因分析
員工跳槽四大原因分析
員工跳槽四大原因分析，跳槽原因有；第一職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎，第二薪酬的確定沒有基於能力與績效等等，現在具體來看員工跳槽四大原因分析。
員工跳槽四大原因分析1
我們在進行薪酬設計時，需要遵循的四個基本原則分別是薪酬的競爭性、合法性、激勵性和公平性。
關於薪酬的其他三個方面，大家對這方面關注得較多，但是薪酬公平性裡面的內部公平性，往往被大家所忽視，上面這個案例就很好的說明了這一點。
公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。
所謂公平性，是指員工對於企業薪酬系統以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對於本人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位的員工以及類似職位員工的薪酬水平之間的對比結果。
在薪酬公平性方面，員工不只是關注薪酬絕對水平——薪酬的外部競爭性，更關注薪酬的相對水平——內部的公平性。
員工本人的薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況的對比，更容易得到顯化，而企業內部不同職位之間的相對公平性，不容易得到顯化，而且這種內部的不公平性，往往容易被企業管理者所忽略。但是，這種內部的不公平性對員工的傷害最大。
「不患寡而患不均，從影響企業的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能對員工形成有效的激勵。
通過以上分析，我們知道，薪酬的內部不公平會帶來很大的問題。但是造成薪酬內部不公平產生的原因到底有哪些呢？
通過對該企業深入的調研，發現造成該企業薪酬內部不公平的主要原因有以下幾點：
1、職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎
這種情況在很多企業裡面都存在，特別是在國有企業和管理不規范的中小企業更是如此。職位價值是設計企業薪酬的基礎。
如果職位價值沒有得到科學的評價，就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中，甚至看到過一個汽車集團的幼兒院的院長和該集團的營銷總監薪酬竟然為相同的怪現象。
問其原因，回答竟然是：他們的級別一樣！如果職位價值大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。
2、薪酬的確定沒有基於能力與績效
在現在的薪酬設計裡面，績效薪酬占整個薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現，來得到較高的績效薪酬，從而提高薪酬水平。
還有一種情況，如果公司的薪酬是基於員工的能力提升的，這時員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基於能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現出薪酬的激勵作用。
員工的績效差異和能力差異，就不可能通過薪酬來體現，也就沒有體現出薪酬的內部公平性，如果這一現象長時間得不到解決的話，能力高和績效好的員工，就會用「腳投票，離開公司。
3、沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資
這種情況在中小民營企業裡面特別常見。在這種企業裡面，因為公司沒有一套合理的薪酬，所以剛進入的級別高一點的員工的薪酬，往往會由公司老闆親自決定。
談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實際薪酬。這就導致員工的薪酬體系很難保持前後的一致性，導致企業內部員工薪資標準的混亂。
還有一個更加嚴重的後果，就是導致大部分員工都是談判工資，並且往往出現在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內部公平性。
4、職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一
因為公司沒有建立多種通道的職業發展通路，結果導致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎金就只能維持在一個固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。
所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內部不公平，這對員工，特別是骨幹技術人員，會帶來很大的傷害。長期以往，必定會造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷。
員工跳槽四大原因分析2
【餐飲企業如何走出「招人難留人難困局】
一、產生「招人難、留人難問題的原因
在酒店行業，尤其是服務員崗位會出現嚴重的「人的問題？原因有很多，但根源歸納起來不外乎以下幾個方面：
原因一：觀念偏差導致「入行人員日益減少，「出行人員逐年增加。
（1）「做酒店服務低人一等——陳舊觀念仍有很大市場
（2）「酒店服務員都是差生——錯誤的思維定勢使大學生對酒店服務員崗位不屑一顧
（3）「酒店服務就是女孩做的——片面認識將眾多優秀酒店服務人才拒之門外
（4）「做酒店服務只能吃青春飯——錯誤意識排斥了大量酒店服務人力資源
原因二：工資待遇相對偏低，缺乏科學的薪酬管理體制，難以吸引優秀人才。
（1）行業、區域間的薪酬水平不均衡，普遍缺乏科學的薪酬晉級體系，導致許多擇業者對酒店行業「敬而遠之。
（2）缺乏福利保障，有後顧之憂，導致酒店員工不能安心工作。
原因三：工作強度大，讓生活優越的現代年輕人難以承受，紛紛遠離酒店行業。
原因四：工作枯燥乏味，孤獨和寂寞讓年輕人對酒店業失去依戀。
原因五：前途渺茫，不知道個人成長的路在何方。
二、解決「招人難、留人難問題的方法
方法一：充分尊重，給頭銜、給權力，讓服務員在自豪中工作。
方法二：充分發揮員工檔案作用，給關懷、給幫助，讓服務員在感動中「戀家。
方法三：與時俱進，給待遇、給激勵，讓服務員在激情中超越。
方法四：未雨綢繆，給培訓、給晉升，讓員工在提升中留戀。
方法五：為員工規劃職業生涯，給機遇、給平台，最終靠事業留人。
【物流行業人才為何頻繁跳槽原因及對策】
物流行業的人員流失率偏高，該行業比較有代表性的企業，有專家稱，我國物流人才的缺口在未來5－7年不可能得到改善。在物流業發展愈來愈快的今天，中低層人員的缺失對於物流企業來說可能是致命的。據職業規劃專家分析，
物流業跳槽率偏高主要是企業員工職業規劃缺失造成，一般是以下三個環節的失誤造成的：
其一，崗位分析不明確。在招聘時企業往往對物流人才的崗位分析做得不夠深入，崗位描述也總是模稜兩可。比如很多企業簡單地把物流人才的崗位職責定義為壓價、降低成本等，這種低價策略註定以低標准服務為代價，形成惡性循環，不利於物流人才發揮自己的主觀能動性。
其二，激勵機制不健全。在薪酬方面，物流人才平均薪水過低，與國外形成明顯差距，這是造成人才流失的直接因素。與此同時，企業並沒有充分注重個人的職業生涯規劃，沒能為員工提供發展和培訓、晉升的良好空間。
另外，企業沒有健全的績效評估標准，也是導致人才流失不可忽視的原因之一。中國的企業往往陷入績效誤區，把單純的成本降低看成是評估標准，在對員工的評估方面顯得目光狹隘。
其三，部門之間缺乏溝通。由於物流是個比較新型的概念，國內一些公司的高管往往對物流人才不肯放權。
然而物流貫穿采購、生產、銷售等多個領域，而傳統企業多是以部門劃分，采購部、銷售部各行其是，這樣就為物流管理人員的工作帶來了很大的不便，他們常會和原來的部門經理造成職能沖突，給基層的員工帶來多頭指揮的印象。
職業規劃專家認為，要改變現有物流人才結構性失衡的局面，企業應該由「控制型轉為「學習型，將員工的個人職業生涯規劃融於企業的文化戰略中。
【又遇招工難服裝企業招工留人七大妙法】
最近，杭州一服裝加工企業的.總經理餘波（化名）向記者抱怨：「我們廠招聘工人的缺口近70%，車工的工資最高給到4000元，都招不到人。
另一位服裝老闆陳玉敏說，目前普通的機工每個月工資在2000元以上，管吃管住，而5年的熟練機工平均工資每月3500元左右，不少人的工資可以拿到五六千元。
來自浙江省經信委的信息顯示，今年1-5月，全省規模以上工業從業人員的月平均工資達到了2115.8元，同比增長16.7%。
然而讓服裝企業苦惱的是，即使高工資，也未必招得到工人。
這一輪加薪潮背後，是中國人口結構、經濟結構發生變化的真實體現。
一是、結構性矛盾突出。一方面是很多大學生找不到工作;另一方面是產業技術工人稀缺，需要下力氣的工種更是招不到農民工。這是自1987年以來人口出生率下降與1997年以來的高等學校擴招，兩種因素共同推動的結果。
二是、經濟危機期間內地經濟的快速發展，服裝產業鏈接逐步開始轉移，內地服裝企業不斷增加，而且福利待遇適中，離家近等原因，大部分服裝技術工寧願留家鄉發展。
三是、服裝企業由於長期延長勞動時間，提高勞動強度，企業上班環境差，夏天沒有空調，企業管理缺乏人性化，找不到安全感和歸宿感，員工認為自己的回報不成比例。
四是、國家勞動法的頒布給企業造成很大的壓力，員工的法律意識的不斷增強，對企業招工福利方面更加關注。
五是、在通脹壓力沿海地區生活成本越來越高。一位深圳的網友算了一筆賬，以領2000塊月薪為例，租農民房也需要500塊，算上交通、吃飯等費用，一個月的薪水已經去了一大半，和在二三線城市相比並不具備優勢。
種種跡象顯示，支撐中國過去十多年經濟快速增長的重要因素――廉價勞動力已至關鍵的供求拐點。
解決辦法
為了緩解春節期間用工缺口，各個企業可謂「八仙過海，各顯神通。編輯在此總結一番，以供企業參考。
加工資：這是最普通，也是最基本的一招了。中小型私營和民營企業，很多遭遇過用工難的窘況，唯一的辦法就是一再地提高人工工資。杭州一家服裝廠人事部的楊經理說，「像我們單位年終要發年終獎、工齡獎、多一個月工資。我們廠有很多工作十年以上的老員工，年終獎金加上工資，能拿一萬元左右。
用「零工：做一天給一天錢，可以節省休息時的工資成本和其他福利開支，是最適合小企業主心理的節省成本法則。但它對更大一點的企業來說不具備參考價值。
漲價格：另一種應付薪酬上漲的方式是把成本攤到產品價格中，漲薪後的漲價現象目前一樣引人注目。然而消費者未必會買賬。
感情牌：現在都講究人性化管理，所以這一招用得也很廣泛，效果也不錯。為員工買火車票已經是老招數，不新鮮了。
蕭山恆利制衣有限公司常務副總徐妙紅介紹說，為了留住工人，公司在每個工人生日時，都會送上蛋糕;針對80、90後的小員工，連續請年輕的小工人們看了3場明星演唱會，才把他們留下。
吳江一家服裝廠老闆逢年過節會給工人發簡訊問候一下，平時誰要是生病了，老闆不僅同意他們請假，還會讓工友陪同去看病。幾年來，老工人很少有辭職的。
「婚介所：這招是常熟市新港鎮一位服裝廠老闆祭出的「殺手鐧。紡織服裝廠里絕大多數是女工，而熟練女工平均年齡都在23歲左右，很多人會趁春節回家找對象，一去不復返了。這位老闆在招人時就很注意不同項目之間男女工比例的平衡，創造機會讓外地青年男女在錦豐紮根，留住心也就留住了人。
向內遷：鬧出跳樓事件的富士康已於今年8月在鄭州開工，看中河南豐富廉價的人力資源也許正是他們轉向內地的一個重要原因。不過服裝企業不一定能效仿，沒有成熟的配套產業鏈，內遷後多出來的費用不見得能抵消人工成本。
建體系：想要從根本上解決用工問題，一套健全的人力資源體系是必不可少的。
建立健全招聘體系。制定一些招聘的流程和標准出來。尤其制定一個比較有競爭力的薪酬體系，不斷提高斷員工的待遇，與同等企業當中適當要比其他企業略高一些待遇，這樣員工更有成就感。
打造企業技術領導班子，特別要關注各個車間主管、師傅，培育他們成為公司的隊伍的主幹力量，從管理學的角度來說主管的下屬至少有10人以上，培育主管的管理能力工作顯得格外重要，可以多制定一些激勵措施。
在全國重點勞動輸出省份建立長期的合作，如讓員工家屬幫助招人，員工轉介紹。
制定一個長期有效可行的培訓規劃，入期前要做培訓，對企業文化、企業發展願景、工作職責、公司制度、產品知識、技能等全方面的培訓。建立員工工作培訓計劃。
員工轉正後要制定一個轉正培訓計劃，不斷提高員工的工作技能，在學習中成長。
不斷豐富企業文化，導入CI、VI、SI戰略管理體系，如辦公室、工作室、餐廳、宣傳欄、報刊、建立閱覽室等做好企業文化的宣傳工作、。
建立員工咨詢中心，關愛員工，做好心理輔導。
建立健全公司會議管理制度，做好每天的早會、晚會工作，不斷通過會議來提高工作效率，改善員工的心情。
物質方面：不斷提高員工的收入，改善員工的吃住條件，改善生活狀況。吃住補助辦法，制定一個老員工津貼補助管理辦法、建立員工關愛基金，建立員工子女教育基金等。
制度方面：制度要合理、公正、平等，企業領導者要以身作則，自覺遵守，起帶頭作用，讓每個員工知道公司的管理的制度，制度有約束同樣需要激勵，有罰必有獎，公布獎懲情況。
精神方面：領導者多關心基層員工，多表揚基層員工，平易近人，多當眾表揚，少批評，尤其不能當大眾批評，多和員工握握手，節假日多陪員工吃吃飯。
【電子行業用人荒普工流失率最高】
「企業最缺的是普工，普工流失率最大，我們公司節後沒有返回的員工有幾百人。一家電子公司的謝先生告訴記者，發動老員工介紹新員工給獎勵，保證工資穩中有升，加強員工思想意識和技能的培訓，豐富企業文化生活……。為了應對用工荒，企業都在千方百計地留住老員工，吸引新員工。
遭遇用工缺的企業比比皆是。位於金鼎的一家模具公司開出2800元的月薪招聘一線技術工人，但因崗位又臟又累，很難受到年輕求職者的關注。而一些企業由於缺人手，公司開工量不足七成，甚至管理部門的工作人員也要下生產一線幫忙。
新生代勞動力與父輩勞動力明顯不同渴望被尊重追求高薪酬
隨著東部產業轉移和中西部的崛起，珠三角的薪酬優勢已不明顯，越來越多的外來工選擇留在了家鄉。
同時，新生代農民工他們對未來有更多的希望和要求，讓近兩年來我市企業用工荒問題凸現。據了解，我市勞動力市場正呈現出勞動需求結構變化與供給相對不足，結構性缺工的矛盾。
待遇高、工作環境好的企業才能留住人
如今，越來越多的「80後、「90後新生代勞動力逐漸成為主體，他們與上輩們已經有了很大的不同，他們湧入城市，想要找尋的不僅是一份溫飽，還希望有更多的收獲。「新生代農民工很聰明，文化程度高，工作上手能力快。喜歡被認同，被尊重、被贊揚，希望被關心也要時時裝下酷。
納思達人力資源部主管陳遠鋒說，由於新生代農民工對未來沒有長期的規劃與目標，只想著過好今天，使他們對工作環境、工資待遇等要求比較高，稍不滿意就甩手走人，造成企業普工流失率高的現象。
市人力資源中心甘永峰介紹說，從勞動力市場上的反映情況來看，企業牌子響，待遇高、工作環境好的招人並不發愁，目前缺工問題最嚴重的是製造業、電子業和服務業。「現在年輕的外來工不輕易找工作，哪個地方好就往哪裡跑，低端的、勞動時間長、待遇低的行業都不足以吸引他們。企業勞動保障制度、管理制度、企業文化生活跟不上，也留不住人。
內地經濟迅速發展農民工「迴流
甘永峰說，目前用工荒的實質是人力資源市場出現的不同程度的結構性錯位，專業技術人才稀缺，一些新生代農民工沒有具體權衡自身的實際情況，盲目地追求高薪，這也都加劇了結構性用工荒現象，造成企業「招人難，求職者「找工難。
甘永峰說，造成用工荒的另一原因是，隨著經濟持續回暖導致企業用工需求迅速上升，比如，在2009年金融危機階段，返工潮來臨時進場招聘企業才60多家，提供的崗位1000多個，而今年企業近200家，提供崗位6000多個。
此外，東部產業轉移和中西部的崛起，原來的勞務輸出大省江西、安徽、河南等就業機會增加、薪資待遇提高，越來越多的外出務工人員紛紛「迴流選擇在家門口就業。
像江西上饒服裝企業的工資在1500元3000元之間，長三角的一些企業給出的底薪已達到1700元，珠三角薪酬水平優勢不明顯，已不具備競爭力。加上我市生活成本普遍較高，對外來求職者的吸引力減弱，很多農民工不流回珠海。「傳統製造產業提供的就業崗位和待遇，已經不足以吸引外來工背井離鄉。這將是倒逼沿海中低端製造業轉型升級的又一大動力。
多方觀點
企業一定要把穩定老員工作為用工的主導，同時通過老員工帶新員工來補充用工缺口。企業如果留不住員工，一定要反思自身存在的問題，是勞動待遇低，還是工作環境差，要讓員工有自豪感和歸屬感，吸引員工長期留下來。作為政府部門和負責任的企業，都應該給農民工一個長遠的職業規劃，使其有一個相對可期的未來。
【2011年房地產行業低迷跳槽高峰提前】
樓市成交低迷的副產品之一，是營銷人員縮水嚴重的年終獎。年終獎縮水的直接影響是跳槽高峰的提前。
「往年的跳槽現象多集中在1月份，或是春節以後，因為大家要在拿到不菲的年終獎後再行離職。但目前不少分管營銷的老總出現跳槽離職，跳槽率高於往年年末。滬上某房地產代理機構的一位高層昨日說。
房企留住優秀人才也是難題
房企中高層跳槽的背後，或多或少也隱含著企業戰略轉移、開發布局調整、員工激勵機制等內在原因。
「我們自己也在開玩笑說，快成房產界的黃埔軍校了。杭州某品牌房企的一位內部員工說，今年公司中高層管理人員有進也有出。「對出去的人，老闆也急的，但急也沒有用，這兩年市場變化大，企業要發展，個人也要發展，總不能不讓人走吧，有時候也不單是錢的問題。
差不多從2009年開始，我們開始越來越頻繁地聽到房企中高層跳槽的消息，企業要發展、要擴張、要上市，人事變動再正常不過，無論是小企業還是大企業，都在爭奪人才。萬科總裁郁亮就曾公開表示：「目前房地產行業經營方式還十分粗放，萬科如果要持續領先於大市的增長，首先面臨的就是人才的挑戰，單純內部培養的方式已無法完全適應發展形勢的變化。
房地產企業拿什麼挽留新員工的心
「企"無人"則「止"，企業的一切事務都是人干出來的，有效的員工流失率有利於保持公司的活力。目前，企業界高呼留人"，留的是往往是企業老員工，卻忽視了對新進員工關注。
一位老闆向我抱怨：我們的人力資源部招的員工沒幾天就走了，而我招的稍微好一些，但是工作的時間也不長，到底是哪裡出了問題？
人力資源部在招人的過程中會藉助各種渠道，如：招聘網站、人才市場、校園招聘、獵頭等，為了招到合適的員工經常會花大量的時間與精力，好不容易招到一個合適的人選，沒過幾天就提出離職，人力資源部「前"功盡棄、啞巴吃黃蓮"，又得重新招人。
新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時也影響了企業的正常的工作。
新員工進入公司後通常有「二三二原則"，即員工進入公司二個星期、三個月、二年這三個時間段通常是員工流失率最高的時期。
二個星期內離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為；三個月離職通常是承諾的薪水、福利、機會、職務等沒有兌現；二年離職的原因通常是希望有發展的平台，但沒有相應的機會。如果企業能夠把握這3個時間段將大大降低員工流失率。
那麼就拿房地產企業來說，究竟應該如何把握這三個時間段以留住優秀的房地產人才呢？周瑜平根據多年的經驗歸納4個要素請各房地產招聘企業參考：
一、招聘過程吸引人才
周瑜平認為，在招聘的過程實際上也是留人的過程，留人從招聘開始。未來的競爭將是人才的競爭，公司在選擇人才的同時人才也在選擇公司，人力資源部經常會苦惱為什麼我通知了20個來應聘的最後卻只來了5人？為何通知3個人進入復試最後1個人都沒來？該如何留住這些房地產求職者？
對於應聘者來說，招聘過程是應聘者認識公司、了解公司的窗口，優秀的人才對招聘過程的關注有時候會遠遠超過工作本身，從公司發出招聘信息的那一刻起，他已經在選擇是否繼續參加面試或加入這家房地產公司了。
面試前：通知面試的時間、地點、聯系人要具體。
有一位學員說到他的經歷，他應聘一家房地產公司的建築工程師職位，收到這家公司發來的郵件，只有一句話「請於8號前到我司面試。"學員說，這樣的公司我通常不會考慮，因為沒有註明應聘具體的時間、地點、聯系方式、聯系人等，雖然只有一句話，實際在已經表明這家公司規模較小，體制不完善。
除了通知內容具體外，良好的准備是面試成功的前提。如果你的准備失敗了，那麼就是為了失敗准備的。在面試前還應做好以下准備：
1。選擇專門的會議室
2。擺上應聘者的簡歷，盡量讓面試場所放鬆。
3。面試主管名片
4。面試記錄本
5。手機、電話最好不要響，不隨意進出面試場所
面試中：面試人員口徑要一致，防止應聘者有欺騙感。
一位朋友曾經去一家房地產公司應聘培訓經理的職位，在初試的時候，招聘專員說，公司目前有近70多家分公司，企業總工1萬多人，培訓經理的工作主要負責公司所有員工的入職培訓、在職培訓、晉升培訓等。進入復試後人力資源部經理來面試，對方說，公司總工有分部16家，現企業總人數為2000多人，培訓經理不負責培訓。
他想：兩個人說法不一致，連有多少分部都數不清楚，而且他們根本就不知道要招什麼樣的人，感覺有點欺騙的味道，白白浪費時間與精力，早知如此就不來了。
面試後：讓應聘者心中有數。
面試結束時，很多面試主管會說，「今天就談到這里，你回去等消息吧。"到底要等到什麼時候？
一天，一個星期，還是一個月呢？很多時候，面試主管會遇到這樣的情況，當通知應聘者再次面試或上班的時，卻已經在另外一家公司上班了。在面試結束的時候，應該讓應聘者心裡有數，比如三天或二個星期後將會通知下一輪面試。"
二、新進員工培訓留住人才
千萬別以為你的新進員工什麼都知道，必須通過有效的方式讓他對公司有全面的了解。新進員工培訓是新員工了解、知識公司的重要渠道，也是留住新員工「心"的好方法。
目前，絕大多數公司並不重視新進員工培訓，有的公司已經開始重視新進員工培訓卻不知從何入手，只是走走過場。成功的新進員工培訓可以縮短磨合期，讓員工在較短的時間內進入工作角色，並且不斷調整狀態以適應新的環境。
成功新進員工培訓可以從以下幾點著手：
1。對行業和公司的業務內容作全面介紹
2。公司的產品和服務的介紹
3。公司的文化
4。公司歷史
5。公司的前景及發展方向
6。解釋公司管理政策及制度