A. 企業失敗的主要原因有哪些
企業經營失敗的原因有以下幾個方面：
1 、算術沒學好。一項售價在能為公司創利的產品或服務，沒有足夠的市場需求。這個，舉例來說，包括那些試圖與（知名企業）Best Buy及其經濟規模相競爭的初創企業。
2 、業主不能改變自己（處世）方式。他們性格可能很頑固、不願接受風險、不願陷入沖突——也就是說他們必需被每個人所喜歡（甚至那些做不好自己本職工作的雇員和銷售者）。他們性格可能太過完美主義、貪婪、自以為是、虛妄、易怒或者不可靠。你知道了。有時，你甚至會告訴這些業主他們的問題，他們也會承認你說對了，但是還是不斷地犯同樣的錯誤。
3 、擴張失控。一個成功企業毀於過度擴張，這可能是最悲哀的失敗原因。這方面的例子包括進入利潤不怎麼樣市場領域、經歷有損企業的發展時期困難，或者為了達到一定增長速度借錢過多。有時候少即是多。
4 、財務知識差。如果你不知道企業內部正在發生的事情，就不可能掌控一個企業。如果得到數據不準確或者數據空白，一個公司是在盲目前行，這樣的情況一直都有發生。一個原因：大家都有普遍誤解（災難性的），就是以為雇來主要做稅務工作的外部會計事務所會幫助監督企業運營情況。事實上，這是財務總監的工作，財務總監也是創業者要承擔的許多角色中的一個角色，直到僱到一個真正有能力做財務總監的人。
5 、缺少現金緩沖。如果我們已經從這次經濟衰退中學到了什麼（我知道它已經結束了，但是我的顧客看起來還沒有吸取教訓），就是說，事情總是周而復始的，壞事過一段時間可以、將會再次發生，舉例來說，失去了一個重要的客戶或者關鍵雇員、來了新的競爭者、捲入某種官司。這些事情都會對公司的財務造成壓力。如果那個公司已經現金（或者借貸潛力）短缺了，它就有可能挺不過去。
6、 運營平庸，我從來沒遇到過一個以「平庸」來形容自己公司運營情況的業主。但是不可能所有公司（運營情況）都在一般水平以上。回頭客或者由他人推薦的生意對大多數企業來說都是至關重要的，同樣，一定程度的市場業務（取決於業務種類）也很重要。
B. 企業改制存在的問題與應對對策
企業改制存在的問題與應對對策
導語：企業轉制過程中的審計在我國是一個新的概念，它是隨著經濟體制改革逐步深入，企業轉制的展開而產生的。所謂企業轉制即將全資國有企業轉變為“股份有限公司”或“有限責任公司”。企業轉制的核心環節是對轉制企業資產的評估和確定，企業轉制過程的審計就是保障轉制企業資產安全的一種監控方法 。
改制是當前國有企業走出困境，建立現代企業制度的一個重要途徑。在社會主義市場經濟體制下，企業改制工作已全面展開，大部分改制後的企業生產經營狀況趨向正常化、規范化。 但在實際操作中，企業改制也暴露出一些亟待完善和規范的問題，下面對企業改制存在的問題作些探討，希望在今後的工作中予以避免和借鑒。
一、企業改制的問題主要表現在以下幾個方面：
(一)所改制的企業資產評估不規范，國有資產流失嚴重。
在企業改制過程中，改制的企業只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。意圖從事改制企業經營的人往往從個人私利出發，將企業多年積累的無形資產，試圖從企業的資產總額中除去，以達到降低購買股權成本的目的，從而侵佔國有資產，將國有資產歸為已有。黨委、政府為盡快將企業的資產盤活，對無形資產不評估或是少評估，也是常有的事。再者對於資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出准確的評估，缺乏應有的監督。同時從事改制企業經營的人為達到自己的目的，往往投機鑽營，虛增債務或虛減資產，並通過拉關系、託人情，盡量使所評估的資產價值降低，也是致使國有資產流失的原因之一。
(二)企業改制過程中的產權交易市場不完善，缺乏公開透明度。
在企業改制過程中，企業的產權交易往往不進行公開招標和拍賣，黨委政府和主管部門多是採用行政手段，與意欲從事改制企業的經營者採取協商轉讓、零轉讓的方式，實現企業的改制;國有股未經批准擅自出售，對於國有資產的出售法律有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意後方能出賣。但現實中有很多企業改制國有資產出售是未經批准進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。而且在實踐中，所改制的企業多是資不抵債，無法繼續經營的企業。在資不抵債的情況下，債務遠遠大於資產，這又給了從事改制企業的經營者一些可乘之機，使他們可以不出一分錢，即可用債務抵頂所購企業資產的價值，從而大大獲益。另外原企業的陳年老帳在企業改制中未進行清理，對於到底是否有債權人、債權人的能力如何，無債權人或無財產繼承人的死帳、呆帳不認真核實的情況，現實中還大量存在。一味地將企業的債務抵頂，勢必導致大量的國有、集體資產流向個人所有，最終極大地損害了國家、集體和廣大職工的利益。
(三)企業的改制工作缺乏機制制約，逃債、漏債現象依然嚴重。
在企業改制過程中，企業的上級主管部門、政府的體制改革部門、國有資產管理部門多頭並進，沒有統一的領導機構和監督機構，所進行的企業改制工作與國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節,致使這些主管、職能部門不能參與企業的改制工作。特別是對原企業的擔保債務尚未得到全部落實的情況下被強行注銷登記，新企業雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到償還，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。此外，行政部門側重於本地利益的保護，對企業改制中低估、漏估國有、集體資產、虛增債務的行為“睜一眼閉一眼”。企業改制，還可能導致債務轉移給無履行能力的部門，脫殼經營，以使改制企業輕裝上陣，侵害債權人的利益。這就是名為改制，實為逃債，損害了債權人和國家、集體和廣大職工的利益。還有一種情況就是大股東通過玩“空手道”將國有資產據為己有。其基本做法是自己一點本錢也不出，而是用企業的資產作擔保從銀行中借款買股，買股後則成為該企業的大股東，用這種手段就把企業搞到了手，獲取了巨額利益。改制企業職工出資購買企業資產，組建有限責任公司這一現象，多數情況下職工不會實際出資 ，而是以企業所欠職工工資等與企業資產相抵消，這種做法表面上看起來是公平合理的，但實質上是一種逃避債務的方法，其結果是本企業職工的權益得以保障，而原企業責任財產滅失。
(四)工資構成因素因改制而出現單一因素工資，工資的合理因素被破壞。
工人的工資是由多種分配要素決定的，這些要素體現著科學合理的分配方式，並包含著工人解決自身生存、贍養父母、孩子教育等費用內容。企業改制前工人的工資還是按規定內容發放，但是企業改制後，一些企業的負責人錯誤的認為政府管不著改制後的企業了，工人的工資由企業自己說了算，所以就自行制定工資標准：對管理人員實行高工資標准，對工人實行單一的苦力工資標准，並且不少單位低於最低工資標准;有的隨意增加計件加大勞動強度，變相延長勞動時間，有的取消工人應有的工齡補貼等必要的福利待遇，有的把月出勤時間規定為25天以上，侵害了職工的法定休息權利和加班待遇。這些規定使得合法的工資構成因素被嚴重破壞，工人利益受到嚴重侵犯，特別是為創建企業出力多年的老工人，在企業改制後，由於年老顯然不能再從事與其年齡不相符的崗位工作，而只能從事力所能及的工作。因此，按企業的不合理工資標准，這些老工人只能得到單一化微薄工資，難以承擔起基本的家庭責任。這樣的工資標准在改制企業中普遍存在，已足以影響企業的長久發展和社會穩定。
(五)法院在處理改制企業案件中適用法律方面存在許多困難。
由於企業的改制過程相當復雜和繁瑣，不可能面面俱到，加之廣大審判人員對於改制案件的審理缺乏整體性的思路，勢必導致一些糾紛的發生。對於改制中遺漏的債務、逃廢的債務如何處理,最高人民法院雖在2003年1月3日公布了《關於審理與企業改制相關的民事案件若干問題的規定》，但我國公司制改造缺乏規范，對企業擔保所形成的債務往往被遺漏，形成了原有企業的“漏債”。《規定》對漏債的承擔沒有規定，對於諸如評估報告不實，購買者是否承擔超出部分的債務;如何理順新、舊企業的關系，債務承擔主體資格等問題均沒有做出明確規定。沒有可行的法律法規執行，企業改制糾紛的案件也就成為人民法院民商事審判的熱點、難點。企業改制糾紛的案件復雜、面廣，要慎重處理，人民法院內部也必須上下協調，上級法院指導下級法院審理好企業改制糾紛的案件。否則，將會造成社會不穩定因素。因此，依法規范引導企業改制工作的順利進行就顯得極為重要。
二、規范企業改制工作的建議與對策
(一)建立健全國有、集體資產監督機制，建立統一的國有、集體資產管理部門，完善和規范企業改制立法。對於改制企業中國有、集體的資產統一管理，嚴格資產管理工作，防止國有、集體的資產流失。由統一的國有資產管理部門代表政府對改制企業的國有資產進行統一管理，通過市場運作，增加產權交易市場透明度，最大限度的盤活國有資產，防止國有、集體企業的資產流失，實現國有、集體資產的保值增值、減負增收的目標，確保企業改制的良性循環，維護國家、集體和廣大職工的利益。
應當通過立法的完善，使企業(包括非國有企業)改制獲得完善、清晰法律制度，規范政府的行為，淡化政府在企業改制中的行政管理色彩，使其充分發揮監督、協調職能，擔當反壟斷控制和依法指導改制、提供政策法規、優惠政策、妥善安置下崗職工等服務型的角色，為企業改制工作創造良好的社會軟環境。同時依法加強對改制企業監督，用法律手段規范改制企業的行為，保護好工人的利益，使改制企業這顆流星走向法制軌道上來。
(二)嚴格按法律程序辦事，國有股未經批准禁止出售。國有資產的出售國家有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意後方進行出賣。但現實中，有很多企業改制國有資產出售是未經批准進行的，出售的程序嚴重違法。對於此類違法，應建議有關部門對此予以撤銷，按照法律程序，重新出售。
(三)明確責任，加強對中介機構的監督與管理，加強產權交易的法律法規的制定和完善。具有資質的中介機構要認真執行國家有關的法律、法規和政策，堅持“公開、公正、公平”的原則，避免改制中糾紛的出現，對產權評估、拍賣、交易公告嚴格制度化。對於中介機構在評估報告中弄虛作假、隱瞞或遺漏債務的，要追究其責任。在產權交易中，應借鑒破產法中有關規定，盡量避免損害債權人利益的現象發生。在改制中，依法辦理有關產權轉讓手續，應徵得債權人同意，避免產權交易中的糾紛，促進社會的穩定和經濟的發展。嚴格規范中介機構的行為，確保改制工作順利進行。
(四)設立專門的機構或企業，用以降低企業的責任風險。擔保在現代市場經濟中，為保證債務的順利履行，發揮了重要作用。但擔保債務具有不確定性，往往使得企業改制中擔保的漏債發生。應建立風險防禦機制，防止企業改制漏債的發生，杜絕企業相互間擔保，避免企業兩敗俱傷，以提高企業抗擊風險的能力，因此，應設立專業的機構或企業。如設立專門擔保公司可以將風險分化轉嫁給擔保公司，中國人民保險公司也可以開展專門的業務，通過投保的方式，將風險轉移給保險公司，降低企業在運行中承擔責任的風險，使企業真正輕裝上陣，保障企業的順利運轉，促進地區經濟的發展。
(五)做好安置、社會保障工作，切實維護職工的合法權益。職工安置和社會保障及職工權益的保護問題是改制工作中的大事，關繫到社會的穩定的大局，黨和政府對此也相當重視。因為我國的體制是社會主義公有制，企業的職工與經營者之間的關系並非完全的僱傭關系，勞動者還享有參與對企業依法監督與管理的民主權利。在股份制和股份合作制企業里，職工兼具勞動者和股東的雙重身份，非系僱傭。政府部門通過創造就業機會、建立和完善下崗失業救濟機制和養老保險、醫療保險等社會保障機制，充分保障職工的利益，制定合理的工資標准，限制企業的絕對權力，解除職工的後顧之憂。勞動主管部門要規范勞動合同，加大監督管理力度。督促改制企業與職工簽訂勞動合同，嚴格遵守《勞動法》，避免侵犯職工權益。勞動、仲裁、監察和司法部門妥善處理勞動爭議糾紛，要把職工的合法權益放在首位，促進社會秩序的穩定，維護企業用工自主權，確保企業無後顧之憂，健康運行。
(六)積極發揮人民法院在企業改制中的司法作用，審理好企業改制中出現的糾紛。應把握以下幾點司法政策和原則處理涉改制企業案件：
1、企業出售中隱瞞或遺漏的債務主體的確定
靈活適用債務隨資產轉移原則。出賣人在出售企業時，應當參照《公司法》的.有關規定公告通知債權人。如債權人在公告期內申報過該債權，買受人應當承擔民事責任。買受人可再行向出賣人追償。如債權人未申報過該債權，債權人應向出賣人主張債權，出賣人應承擔相應的民事責任。對於出賣人未參照《公司法》有關規定公告通知債權人，或者雖公告通知債權人但不發生法律效力的，企業出售中發生的隱瞞或者遺漏的債務，應當由出賣人承擔民事責任。
2、企業兼並中隱瞞或遺漏的債務承擔主體的確定
企業合並後，被兼並企業的債務原則應當由兼並方或新設法人承擔。當事人履行了公告程序的，隱瞞或遺漏的債務由兼並方或新設法人承擔。如債權人在公告期內未申報過權利，對於隱瞞或遺漏債務，善意的兼並方不承擔該部分債務。隱瞞或遺漏的債務後由被兼並企業原資產管理人承擔。如企業兼並方明知或者應當知道的，仍應承擔該部分債務。新設合並與此完全不同，如債權人在公告期內未申報過權利，存續的企業作為兼並方也要承擔該部分債務。未履行公告通知債權人程序的，或者雖公告通知債權人但不發生法律效力的。隱瞞或遺漏的債務都應由合並後存續的企業或者新設的企業法人承擔。
3、正確處理好企業改制中內部職工工資、集資轉股權問題
企業內部職工工資、集資轉股，使得企業的股權結構發生變化，但企業的資產總量不會減少。企業為了逃避債務，將職工工資、集資轉為在新設企業中股權，然後用部分資產抵頂，投入到新企業去，原企業存有惡意，借企業改制，剝離資產，逃廢債務，侵犯了債權人的利益。因此，新企業應對原企業的債務承擔連帶清償責任。
4、企業分立後原企業債務的處理
一是尊重當事人約定的原則。對原企業債務有約定，並且經過債權人認可的，依據當事人的約定處理。二是法定原則。如果當事人之間對債務的承擔沒有約定、約定不明或雖有約定但債權人不同意的，由分立後的企業承擔連帶責任。對於分立企業之間會出現債務分擔或追償問題，對此應按照約定或分立時的資產比例進行分擔。
5、國人企業整體改造為公司的責任承擔問題
只要是企業整體改造，原企業的債務均由改造後的公司承擔。國有企業改造為國有獨資公司，其全部資產全部投放到國有獨資公司，原國有企業的法人資格消滅，改制後的國有獨資公司應當是國有企業的延續。新設公司與原企業之間是一種承繼關系，原企業的債權債務概括轉移至改制後的公司中。
6、企業部分改制為公司後的責任承擔
一般按下列原則處理：一是尊重當事人的約定原則。對轉移的債務，債權人認可的，只要約定不違反法律強制性規定，就應認為有效。按約定由新公司承擔。對債權人不認可的，由原企業承擔，與新公司無關。二是債務隨資產走的原則。原企業改制後，無能力清償債務時，適用該原則。新公司應在其接收的財產范圍內與原企業承擔連帶責任。
7、企業股份制改造的問題
從企業的外部看，企業的法人實體資格沒有消滅，企業法人的責任財產仍然繼續原有狀態，在相對性原則下不發生轉移。也就是說，原企業的債務均由改造後的股份制承擔。如出現漏債，改制後的企業承擔之後，其應向原企業資產管理人(出資人)追償的權利。在企業股份制實施改造前，在做出改造決議之日起十日內通知債權人，並於三十日內至少在報紙上公告三次。如債權人在三個月的公告期內，向企業申報了債權，債權人有權向改制後的企業主張權利，改制後的企業有權向原企業的資產管理人追償。如未申報的，則其喪失對改制後企業的權利，其只能向原企業的資產管理人(出資人)主張權利。
;C. 企業在網路經濟的環境下組織變革有哪些困境如何解決
企業組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環境的變化是企業組織變革的最大誘因。運用系統環境互塑共生原理可分析 企業組織變革的發生。按照這一原理，環境對系統有兩種輸入：資源和壓力；系統對環境有兩種輸出：功能和污染。
環境的輸入直接塑造企業組織，這種輸入的變化直接引發企業組織變革。對企業組織而言，環境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和 自然資源；環境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業所處的環境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那麼企業就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環境發生變化時，企業就需要相應地變革組織模式。同時，環境的壓力也影響著企業組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那麼企業的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那麼企業必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。
從系統科學的角度來講，企業的輸出同樣對環境有塑造作用。當企業的輸出對環境產生影響時，環境的變化進而會對企業產生新的輸入，從而引發企業組織變革。企業的主要功能是向市場提供產品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業為市場提供了優質的產品和服務，企業市場佔有率提高，那麼就能夠增強競爭優勢，減輕競爭壓力。如果企業是政府的稅收大戶，那麼就能夠從政府那裡得到更多的支持和優惠。如果企業能夠持續給企業所有者帶來較高的投資回報率，那麼就更容易吸引更多的資本。企業的功能輸出有利於改善經營環境，進而減輕組織外部壓力，促進企業組織的健康 發展。相反，企業的污染輸出則會惡化自身的經營環境。對自然環境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那麼將沒有人到該企業工作，可以說企業污染了自身的人力資源環境。企業投資決策不合理，經營管理不善，不能實現資產的保值增值，就會失信於廣大的投資者。企業將很難再獲得更多的資金，可以說企業惡化了自身的融資環境。惡化了的環境會對企業產生新的壓力，從而要求變革企業組織。
概括起來，環境對企業的資源輸入決定企業組織形式；環境對企業的壓力輸入制約著企業組織的選擇；企業的功能輸出有利於改善經營環境；企業的污染輸出會惡化企業的經營環境。 對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
激進式
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。
漸進式
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標准化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。 對於管理者而言，正確把握維護組織穩定或促進組織變革的時機非常重要。組織需要變革的狀況大都不是突發性的，而是有先兆可循的。一般來說，如果在管理中發生了如下幾種情況，就應當認真思考組織的變革問題。
(1)頻繁的決策失誤
決策失誤從表面上來看是由各種原因造成的，經過研究你會發現，決策失誤的根源是組織問題。例如，決策失誤可能是因為信息不靈而造成的，信息不靈可能是由於組織自身的原因，也可能是外部環境原因造成的。既然某一信息對管理決策有著重大意義，那麼環境的障礙又怎麼能夠成為托詞呢?因此，歸根到底還是組織自身的問題。再如，決策失誤可能是由於主管人員的主觀原因造成的，但組織為什麼沒有在結構上、體制上給予決策以客觀保證呢?從這種意義上來講，一切決策失誤都是由於組織的原因，諸如組織結構的不合理、職權委任不合適、職責含糊、命令鏈混亂等，都會造成企業頻繁的決策失誤。但是，偶然的決策失誤並不是變革組織的理由。在變革之前，首先應當在變革的成本、組織目前的效率和決策失誤的後果之間認真權澇，然後才能做出是否進行組織變革的決定。
(2)組織成員間溝通不暢
一個企業的運作成功與否，在很大程度上依賴於其成員間的溝通是否暢通有效，因為有效的溝通可以使成員間的分工與協作都處在高效狀態。不可否認的是，組織成員間的溝通取決於組織的狀況。例如，命令鏈或信息鏈混亂，或者所採用的傳遞信息手段不恰當，就會造成溝通不暢;由於管理幅度過寬，主管人員與下屬之間就不可能存在有效的溝通，而管理層次過多就增加了命令和信息失真的可能性。這種狀況會破壞成員間主動的協調和配合，從而產生一些不必要的沖突、磨擦和誤會。
(3)管理業績長期不理想
組織結構合理、職責分明、行動有序、信息溝通順暢的組織必然意味著較好的管理效益，反之，倘若一個管理系統中長期存在著士氣不高、經營不善、業績不理想，以至於管理目標總不能得到實現，那麼就必須考慮對組織進行變革。一般情況下，組織業績不理想的問題在企業管理中是最容易被發現的。例如、一個企業生產部門的進度太慢、成本過高、質量不符合要求，銷售部門的顧客減少或銷售增長未能如期實現，財務部門的資金周轉不靈，人事部門因為在職責、職權或報酬、待遇上安排不當引起糾紛等，這些問題只要有一個存在.而且比較嚴重，就必須要對組織進行變革前的全面審查。
即使一個管理系統處在正常的運營狀況下，但如果長期沒有創新，也需要進行一次變革。例如，一個企業雖然尚未遇到嚴重的問題，但在產品的品種、質量和數量方面卻長期保持在一個水平上，那就表明這個企業很快就會面臨困境。這是因為，任何一個管理系統都處在與環境的互動關系中，而不是孤立無援的。我們都知道，環境是一個不斷變化著的因素，假如我們的企業在變動的環境面前保持不動，很快就會僵化、萎縮和喪失生命力。一個企業或組織只有不斷地擁有突破性的戰略預見、超前性的行動措施和創造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否則就會落後於形勢。所以說，企業在缺乏創新精神的情況下也應進行組織變革。
除此之外，組織內部官僚主義盛行、組織紀律渙散、組織成員缺乏工作熱情、工作效率低、人浮於事嚴重、獎懲不明或獎懲得不到執行、職能部門頻頻出現問題(如人事部門任人唯親、財務部門違反財經紀律、生產部門總是出現產品質量問題)等現象的出現也是明顯的變革先兆。 首先應當明確組織變革對於企業的意義。企業輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現代 企業的組織方式結合在一起，便具備了向 社會提供產品和服務的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業中整體涌現出來的。而這種涌現性正是通過企業組織來實現的。現代企業組織在市場經濟的發展中對於企業功能的實現至關重要。但對企業組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由於客觀評價的困難，因而在實踐中對於組織變革存在著模糊認識，要麼是缺乏組織變革的積極性，要麼是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布—道格拉斯函數來建立企業組織變革的理論評價模型。
柯布—道格拉斯函數的一般形式為：Q=AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 為企業的產量； L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術木變，A為組織貢獻系數：A=Q/L&KI－&。在一個企業內，生產函數表示投入一定的勞動力和資本，在企業現有組織模式下生產出一定的產量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數可以體現企業組織的功能。企業組織變革是一個動態過程，其目標是目的態組織模式的貢獻系數大於初始態組織模式的貢獻系數。以此為依據，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。
假設某企業進行一次組織變革。在初態組織模式下，企業投入勞動力為LI、資本量為KI，產量為Q1。代人組織貢獻系數公式，可得組織貢獻系數為：A1= Q1/Ll&Kll－&。完成組織變革之後，在目的態組織模式下，企業投入勞動力L2。資本量為K2，產量為Q2。代人組織貢獻系數公式，可得組織貢獻系數為：A2=Q2/L2&K21－&。比較A1、A2可以評價企業組織變革的效果。如果A2>A1，說明組織貢獻系數提高了，企業組織變革是成功的。反之，則說明企業的組織變革是失敗的。
這是一個企業組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術進步等因素對企業產出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯後性，變革的效果可能體現在變革之後較長時期的生產經營活動中。因而，在評價企業組織變革時，還應當根據現實條件輔以主觀上的 分析 。 1、Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。
（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。
2、系統變革模型
系統變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
3、Kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規范發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有70%～90%由於變革領導成效，還有10%～30%是由於管理部門的努力。
4、Bass的觀點和Bennis的模型
管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。
沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則提出，有關組織效能判斷標准，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標准：
①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；
②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等；
③現實檢驗能力：准確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；
④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。
5、Kast的組織變革過程模型
弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟：
① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；
② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；
④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；
⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環此過程。
6、Schein的適應循環模型
艾德加·施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為六個步驟：
① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；
② 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；
③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；
④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；
⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。
上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，並指出解決每個過程出現困難的方法。
D. 哪些問題容易引起企業精益變革的失敗
哪些問題容易引起企業精益變革的失敗：
1. 沒有充分營造企業的危機意識
企業在精益變革之前需要為整個組織尋找變革的動力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機感是非常必要的，它可以充分調動每個人的能量，但要通過建立危機意識來讓員工產生逃離舒適區的動力也絕非易事，需要很好的設計和策劃。
2. 沒有充分獲得領導人團隊的支持資源
領導的參與帶動與鼓勵絕對是最佳的省力杠桿，要撬動整個組織的變革，缺少這個事半功倍的杠桿精益變革的實施會舉步維艱。
3. 缺少一個清晰的目標狀態
很多企業在進行精益轉型是缺乏清晰的願景，只向企業內部宣布的目標的KPI，其實這是遠遠不夠的，因為有很多內容是KPI所描述不了的，所在這里我們必須引入目標狀態這樣一個概念，例如單件流，勞動生產，在工廠內可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標狀態，讓這個目標狀態去引導我們每個人及每個團隊每一天每一處每一點的改善。
4. 目標狀態沒有充分溝通或沒有被充分理解
有了目標及願景而沒有和員工充分溝通也是企業常見的錯誤之一，領導層團隊在各種場合下公布的企業目標及願景不一致，導致員工難以識別什麼才是我們企業真正的核心願景及目標，從而讓員工產生困惑或者難以形成方向一致的合力效果。
5. 坐視問題發生
在變革及轉型的過程中難免發生職位變動及一些政治斗爭，在這個過程中因職責體系不清或員工需要在企業願景和自身利益前做出選擇，甚至有寫高管在這個過程中直接拒絕改變，這讓整個轉型的過程變得漫長且無力。
E. 如何讓企業變革不再失敗
合易認為：想讓企業變革不再失敗，可以從如下幾個方面進行：首先，分析內部實際狀況及原因。
進行廣泛、深入的調研，了解單位各層級人員對現狀不滿意的具體事項、具體原因，是人的因素（如責任心、工作態度、內部不團結甚至矛盾過多），還是事的因素（職責界定不合理、流程不合理），還是人和事矛盾混合在一起相互影響。在調研時，也同時調研單位人員不願意改變現狀的原因，是損害個人利益或者小團隊利益，還是普遍具有惰性？
在廣泛了解內部實際情況的基礎上，識別出改革的積極因素、消極因素、積極人員、消極人員，並要廣泛在單位內部積宣傳並擴大積極因素的有利影響，弱化消極因素的不利影響。
其次，成立堅強有力的改革推動機構，統籌推進改革事項。
改革推動結構要做到具有很強的專業能力，能夠針對單位實際情況制定出合理、適宜的改革方案，並在廣泛宣傳、徵求意見的基礎上不斷完善改革方案。改革方案既要保證單位的集體利益，也要保障各層級人員的個人利益；在方案實施節點設計上切忌好高騖遠，一定要腳踏實地、分步實施，也可以由點及面、在重點突破後再全面鋪開。
改革推動機構要積極團結單位內部成員，務必做好內部動員和思想解釋工作，消除改革阻力。
第三，改革實施方面一定要破除干擾、堅定不移地推進。
在上述第一、第二的基礎上所形成的改革方案一旦確定，在實施中必定會受到若乾的干擾，在此階段務必注意不忘初心、持之以恆地推動改革，假設半途而廢則很難進行後續的改革。
F. 企業文化變革的原因、阻力及變革策略
企業文化變革的原因、阻力及變革策略
摘 要 企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提。但是隨著外部環境的變化，企業制定企業文化，以及變革，重組企業文化就顯得尤為重要。本為從企業文化變革的原因出發，分析了變革的原因及策略。
關鍵詞 企業文化 變革 原因 策略
西蒙曾經提出過一個概念，他指出“如何確立和實現組織的共同目標?我們無法基於‘事實’，只能基於‘價值’，離開了共同的‘價值前提’，組織成員就無法達成共識，無法真心實意做出承諾為共同目標做出貢獻，組織隨之失去力量，只有經過管理階層的持續努力，才能逐漸培育出共同決策的‘價值前提’，才能使一個組織形成真正的內在力量。西蒙提到的”價值“實際上就是我們所說的”企業文化“。企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提，沙因的描述非常精到，他把企業文化分為三個層次：第一層次是假設，主要是包含價值和人性的內容;第二層次是表達，主要內容包括了目標、戰略、口號等;第三層次是表象，是指看得見的組織結構、工作流程、工作氛圍等等。
一、企業文化變革的定義及變革的原因結合前面對於企業文化的論述，我們認為文化變革就是企業“價值前提”再造的過程。“價值前提”再造它是一個由內向外、由淺入深、由上至下、知行合一的發展過程。它是從管理者開始，到全體員工的觀念、思維、意識的更新與轉變，是企業的員工(主要是管理者) 在新的環境中挑戰自我，自發進行自我超越的一個過程。
成功的企業都有自己清晰的文化氛圍，即企業文化鼓勵什麼，厭惡什麼，這些東西能夠直接幫助企業取得成功。但是當外部環境發生變化時，由於種種原因，文化氛圍將很難發生變化。實際上，這個時候原有的文化就會成為企業轉型和改變自己適應能力的巨大障礙，當組織原有文化體系難以適應組織經營發展的需要而陷入困境時，就必然通過文化變革創建新的企業文化。
二、企業文化變革的阻力企業文化變革是客觀的，但是企業文化變革的過程卻相當復雜，並且十分困難。因為一方面為克服反彈，需要極大的權力支撐，而這種權力通常只能屬於組織的最高管理者;另一方面組織內部各級機構存在著相互依賴性，要改革就需進行全局性改革。由於這些原因，我們可以看到企業文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種改變涉及組織成員的基本價值觀念、思維習慣、行為方式、心理的轉變，也會使組織內部各種物質利益關系受到沖擊;同時，企業文化具有堅固性和無形性，一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的企業文化的慣性。
那麼基於上面的分析，我們得出企業文化變革的阻力主要來自於以下幾方面：
1.個體的阻力，來源於人的某些特性，如個人習慣、對變化缺乏適應能力、對風險的疑慮等。
2.組織的阻力組織是一種有機體，因此當文化變革發生時，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統性的方式表現出來，如組織結構慣性、對已有權力關系的威脅等。
3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價值觀念等文化理念的阻礙，因此企業文化的變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到普遍的阻撓。
三、企業文化變革的策略企業文化深嵌於組織成員的思想意識之中，不可能被領導者所輕易操縱與改變。因此，在企業文化變革的過程中，必須注意採用恰當的領導策略與方法。
1.為組織成員塑造共享的變革願景。“變革的願景能否為組織成員所共享，是影響變革成功與否的重要因素。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚並堅持實現共同願景的能力”，“當我們將‘願景’與一個清楚的‘現況景象’同時在腦海中並列時，心中便產生一種‘創造性張力’，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生舒解的傾向，以消除差距”。正是這種創造性的張力引導著人們不斷地去追求超越，，向著理想的目標不斷前進。因此，在組織既有價值觀的基礎上，能夠為組織塑造一個超越組織既有框架的崇高願景，將是新型領導所應具有的一項關鍵特徵。
2.提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化。為什麼要提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化?在變革型的企業文化中，組織框架的流動性更強，對於企業文化的變革更為有利。因此，作為企業文化的塑造者、建構者及引導者，領導者在做好常規管理工作的基礎上，應該特別關注有利於革新的企業文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領導者按照變革型領導行為方式來進行管理，就像一個導師、教練和行為榜樣一樣，注意採用理想化影響、動機鼓舞、智能激發，以及個別化關懷的方式來對待下屬。組織成員擁有目標感和視組織為家的感覺，甚至能夠為了實現組織的目標而做出超越自身利益的考慮。領導者與下屬互相依賴，擁有相同的命運和共享的利益，他們對於組織的承諾是長期的'。在組織的各個水平上，組織成員經常針對組織的目標、願景，以及如何應對挑戰予以探討，領導者鼓勵並公開地支持創新的行為並就創新的思想經常展開討論，以至於視挑戰為一種機會，而不是威脅。
3.給予成員參與決策並選擇參考框架的機會。組織成員自願放棄舊的參照框架， 轉而對新的框架做出承諾是企業文化得以順利變革的重要心理基礎。讓組織成員參與管理和決策， 目的在於建立彼此信任、開放溝通的變革氛圍， 減少員工的不安全感和負面情緒。
4.倡導自我監控、自我反省的組織學習。在組織學習的過程中，領導者與組織成員需要對組織不斷地進行自我監控與反省。許多企業失敗的原因，常常在於對緩緩而來的致命威脅習而不察。
縱觀中國的歷史，中國社會的文化變革可謂波瀾壯闊，中國經濟的飛速發展證明了文化變革的價值。有理由相信，中國的CEO們完全有能力把握文化變革的脈搏，使自己的企業順利進入新的港灣。最後，需要提醒的是，不要把文化變革作為一個事件，也不應該把文化變革看作一個難關，正確的態度是，文化變革是一個不斷追求成功的過程。
G. 如何應對企業轉型失敗的三大罪魁禍首
什麼時候「互聯網+」成為一種社會現象?
當傳統廣告業+互聯網成就了網路，當傳統集市+互聯網成就了淘寶，當傳統百貨賣場+互聯網成就了京東......對於互聯網+模式，大家應該耳熟能詳了。
當前的中國經濟正處在轉型升級的關鍵時刻，「互聯網+」成了傳統企業發展的救命草，然而轉型之路跌宕起伏，至於失敗的原因，我們無法去定論，也無法一概而論。
但不可否認的是，決策者在企業的生死存亡中扮演著至關重要的角色。決策者和管理者對「互聯網+」的認識能力有多大，成功轉型升級的機會就有多大。
那麼作為決策者在企業轉型的關鍵時期，切記要避免哪些錯誤呢?
一、思想保守觀念沖突
傳統企業管理者側重「軍隊式」的管理方式，盡管這一套方法十分契合傳統經濟，但在互聯網經濟時代，卻顯得有些不合時宜。
管理者的觀念往往與年輕員工的觀念形成沖突。因此，傳統企業想要成功轉型，首先要改變的是傳統觀念。在團隊的管理上，企業家要利用互聯網手段調用最合適的人去搭建一個資源共享、平等合作的發展平台;面對年輕消費者，企業要主動融入，理解年輕一代的價值觀。這樣，企業才能真正懂得消費者需要什麼。遺憾的是，很多傳統企業難以做到這些。
「轉型升級」說到底是一場思維模式的創新。將互聯網因子注入企業的血液，從思維模式上尋求突破。不少企業沒有真正理解互聯網精神，沒有打破傳統觀念，僅僅把互聯網當做簡單的工具，照搬形式、淺嘗輒止，最終遭遇滑鐵盧，這是最致命的一點。
二、方向出錯內耗嚴重
「轉型」是指企業針對自身的體制機制、運行模式進行動態調整和創新發展，將舊的模式轉變為符合當前時代要求的新模式，其最終目的是優化配置資源、提高企業的競爭優勢。
有些企業往往抵擋不住市場紅利的誘惑，看著哪個行業火就湧入，在沒有對企業自身進行評估的情況下，便急於轉型，最終，企業迷失方向、內耗加劇，出現人走財空的破產局面。
其根本原因在於企業管理者在做轉型決策的時候，沒有明確企業發展方向與盈利模式。首先，要清楚「轉型一定會有風險」。企業要先對自己的企業進行評估，評估是否有能力去應對轉型帶來的風險;其次，做好應險工作，在業務體系的打造、資金投入、資源配置等方面多下功夫，以減少企業轉型失利帶來的巨大損失。
三、急於求成問題爆發
當下受互聯網趨勢所迫，一些傳統企業將「互聯網+」視為救命草，迫切地想要通過轉型升級來尋得企業的創新路線，但他們忽視一點：轉型創新是一個漸進過程，如果急於求成，企業反而會寸步難行。
最近蘇寧攜手阿里，似乎轉型之道一帆風順，然而蘇寧轉型之初也曲折。其轉型之初的戰略邏輯是：「全面轉型，制定未來十年線上線下3000億戰略目標，投資數十億在全國各地搭建大小件倉儲物流體系，全品類擴張，全業態擴張，線上線下全面融合。」這聽起來無懈可擊，但實際上漏洞百出。
首先，快速發展，問題集中爆發。蘇寧想要依靠強大的執行力和龐大的資源快速突破、集中解決。但他們忽略了一點：電商問題不可能一次性解決，何況蘇寧規模龐大，問題更復雜，一旦集中爆發，後果不堪設想。
其次，盲目擴張品類，超越自身管理經驗。蘇寧給自己的定位是綜合型電商，它試圖將自己打造成品類帝國，可是，這樣的業態十分復雜，牽涉面也廣，這也導致蘇寧管理體系越來越混亂。
再者，線上線下的同價策略。在轉型過程，蘇寧發現，O2O的最大瓶頸是線上線下不同價。為了解決這個問題，蘇寧提出「線上線下同網同價」的電商戰略。然而數據顯示，全面實現同價，線上線下商品的差異化就要大幅縮小，而這至少會讓蘇寧的實體店損失10%左右的毛利。
蘇寧在整個轉型之初與當下許多傳統企業一樣，患上了「互聯網焦慮症」。面對來勢洶洶的互聯網，欲速則不達，企業轉型不可能一蹴而就，急於求成的心態往往導致企業陷入恐慌之中。
總結：
中國著名電子商務專家單仁老師說過，「互聯網+」之所以成為國家戰略，是因為互聯網改變了人和信息、人和人、人和物的關系，但「互聯網+」並沒改變商業的本質，它的根本在於：藉助網路，優化原有的銷售結構，優化原有的商業模式。
當今，許多傳統企業尋求轉型升級，它們唯恐落後於市場，於是帶著冒險的精神踏上改革之路，但由於觀念守舊、急於求成、慾望膨脹，最終陷入困境。企業「敢跳」是一種勇氣，但最重要的要「會跳」，對此，單仁老師指出了傳統企業轉型成功的三大關鍵：
第一、有勇氣。作為企業的領導者，在變革時代，變革的勇氣很重要。
第二、有團隊。轉型的企業需要一支開放胸懷、敢於創新、敢於突破傳統模式且訓練有素的團隊。
第三、有系統。如今對於傳統企業來說，依靠一招半式難以成功打天下，只有建立和完善系統，企業才能走得更遠。
身處轉型變革的時代，每個企業家都在尋求新出路，更需要尋求最適合的路徑!