『壹』 工作落實不到位的原因有哪些
工作抄任務不清楚，造成實際的結果與工作目標不一致，造成落實不到位。
工作任務已清楚明確，由於時間關系沒有及時傳到到位，或跟蹤到位，造成結果的反襲差，形成工作落實不到位。
或者客觀環境因素或突發情況造成未按時間節點或質量要求完成工作，或與百周邊相關的部門溝通協調不當，沒有配合的，造成不到位。
什麼都OK，就是主觀不努力，造成落實不到位。
責任度分下去了，那麼相應的權力是否給予了呢，如果權責對等的話，那麼再看下你是否去跟進知了嗎？責任分配並不意味著就不管不道問了，需要管理者跟進，同時責任人也要及時匯報，多對過程問幾個為什麼，而不是對結果問為什麼。
『貳』 工作效率低的原因有哪些
政府工作效率低大概有一下原因
一，沒有將哲學理論聯系實際，造成對事務實質的理解和分析能力低下，處理事務能力遲緩。
二，經濟建設與行政管理混淆，造成處理事務的方向性受損，也就說，這件事是為了錢呢？還是為了社會的管理呢？往往選擇金錢。
三，腐敗，腐敗思想侵佔了管理意識。
四，政府部門的分工和職能的混亂，由於，政府部門的分工和職能的混亂，導致事務處理遲緩不協調。
五，法律法規的使用，由於，現在的法律法規的整體性差，宣傳力度不到位。導致很多違法亂紀事件發生，而這些事情有反作用社會，讓社會集體意識方向性更加混亂。
六，公務員的素質差，公務員考試一套工作一套，考試考的很好，工作腐敗透頂。
七，領導只追求工作自我的工作績效，無視社會管理。
『叄』 未完成目標原因析及改進措施
原因盡量寫主觀原因，不要寫客觀原因，因為主觀是可調控的，客觀則改變不了了。措施寫具體點的，什麼時間在哪裡做什麼事。
比如說酒店營業額未達到目標，就可以從以下幾個方面來分析原因，然後提出改進措施。前台一般影響的因素大致有：入住率、房間清潔率、酒店所處的位置、交通狀況、同行間的競爭影響、收銀員的因素、接待處的因素、季節性銷售的因素、前台的服務等。
未完成業績指標情況說明
「做好一份工作，首先要愛這份工作」。從事理財工作以來，我從陌生到熟悉，慢慢的喜歡上自己的這項工作。在工作中，我盡力做到認真遵守單位的每一條規章制度，執行每一個工作流程，牢記每一個規范用語，然而這次還是沒有完成單位的業績指標，這個事實令我感到十分沮喪與愧疚。
為此，我認真反思了自己的工作狀況，回顧工作過程中的種種細節，想到了一些不足之處與林林總總的小瑕疵，也許就像那句話講的「細節決定成敗」，沒有達到業績指標或許有一些大經濟環境的影響，但最主要的還是說明我在一些細節方面仍然有所欠缺。
經過這次深刻的反思，我想出了如下需要改進之處：
第一，在工作中的基礎理財客戶群較少，對中、高端客戶的重視程度不夠，對客戶信息資料了解不全，比如地址、號碼、興趣愛好等等，缺少對客戶的維護。
第二，營銷力度薄弱，需要團隊協作加強營銷，沒有充分發揮個人能力。
第三，業務流程有待梳理整合，應該優化服務提高服務質量，多渠道從前台向理財室輸送客戶信息。
第四，宣傳工作雖然一直在逐步進行，但力度仍然不夠。下一步的宣傳工作準備多方位全面展開，充分利用報社、移動簡訊、展板張貼與led橫幅等等渠道。
第五，應該多多加強自身的深造。作為基層服務人員，我們直接面對客戶，我們的專業技能和知識水平直接關繫到客戶的滿意度，理論知識的學習不僅是任務，更是是一種責任、一種境界。
經過上述反思，我下一步的工作計劃已經初出藍圖。不論如何，我相信態度決定一切，只要有效利用工作時間，以高度的責任感和事業心去做事，相信下次的未完成指標名單中一定不會再出現我的名字。
『肆』 業績不達標的一百條理由
首先要向領導報告一下是什麼原因導致業績不達標，再寫一與自己在這方面哪裡還有什麼做的不足，以後會在這方面多加以注意改正的。最後寫一下以後會用什麼更好的方法合業績達標，請領導相信你。
『伍』 每天忙忙碌碌，但是工作成效卻不明顯，這是什麼原因導致的
每天忙忙碌碌，但是工作成效卻不明顯，這是什麼原因導致的？
歸根結底是企業執行力的缺失，工作中實行不到位，企業規劃難以實現，盈利未達標，職工不能實現使用價值，企業本身也面臨風險性。「互聯網技術 人工智慧技術」將各個行業帶到智能化智能互聯系統時期，不但重構著企業的產業形態，都將重構企業與員工、管理與執行的智能化系統運行。時代風雲，變幻莫測，企業也急缺企業戰略轉型管理決策，來提高與創新企業已有的執行系統，也許你抓住機會；
結果是企業的生命導向性，用工作結果講話，協助企業發現人才並不斷創變，讓成功的人更優秀，將不適宜的人才請出去。慧企星助凝聚著我國多名企業管理專家、戰略執行權威專家共同的寶貴財富，設立了好幾個行業標桿，具有獨立知識產權已有專利權、軟轉30餘件，協助超1400家企業完成了信息化管理管理決策。慧企星助遮蓋全行業適用場景，企業中的任何精英團隊都可以迅速進入角色；
『陸』 影響員工績效不佳的原因有哪些
影響員工績效不佳的原因有16個原因
第一個原因：員工不知道該做什麼
這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：
1、員工不知道什麼是該做的;
2、員工不知道什麼時候開始;
3、員工不知道什麼時候結束;
4、員工不知道什麼才算是完成。
第二個原因：員工不知道為什麼做
員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：「問那麼多幹嘛，只管去做就是了。」
由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是幹了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什麼收益，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最後導致員工績效不佳。
第三個原因：員工不知道該怎麼做
員工不知道怎麼是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對於這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。
其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業經常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那裡，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。
第四個原因：他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現，由於在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最後要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這么認為，員工認為他一直在按照經理的要求做。由於缺乏反饋，就導致了經理和員工對工作結果的不同理解。
所以，經理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至於當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。
第五個原因：員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經常到了最後才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。
所以，經理需要和員工坐下來，針對工作，系統梳理存在的績效障礙，並幫助員工協調資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。
第六個原因：他們認為你的方法不會成功
經理經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當經理安排員工做一個工作的時候，告訴員工，「你按照我的方法做，這樣做…」。但是，經理似乎並不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之後多說一個字都很不願意。
這個時候，員工會有一個想法，「經理又拿權威來壓我，我怎麼做你管不著，我看你的方法也不怎麼樣，我只要給你結果就是了，你管我怎麼做？」遺憾的是，經理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經理他們心裡想的話。但是，這並不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，「經理的那個做法，我看是行不通的。」如果碰巧經理比較開放，准備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：「那麼做不一定行。」而且這個時候會有一些人參與進來，「對，我看也有問題。」這樣的話，經理就會比較尷尬了。
所以，作為經理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是「按照我的方法做」，員工是不會領情的。
第七個原因：員工認為自己的方法更好
員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎，但是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之後，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現自己的想法。
第八個原因：他們認為有更重要的事情做
你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要一個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什麼原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了經理的優先順序。
這時候，經理要再次和員工重申優先順序，使員工理解經理的優先順序是什麼，把員工的工作方向拉回正常的軌道。
第九個原因：做了沒有正面的效應
這是缺乏正面反饋的表現。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個就是來自己經理的反饋，當員工完成工作時，經理給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。
當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經理沒有給予物質獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工就不會去做。
我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。
所以，經理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。
第十個原因：做了有負面結果
正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。
有一些工作做了有負面結果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不願意去做，而小王把它完成了，那麼，這對小王意味著什麼？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。
對於這種情況，經理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。
另外一種情況，當員工提出一個想法時，經理會說，「很好，你去做吧。」還有，當員工提出一個想法，反倒激發了經理的想法，最後落實的一定的經理的想法，員工什麼也得不到。
這些情況都是做了有負面的結果，類似於這些情況，經理在面對員工的時候要注意自己的責任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。
第十一個原因：不做有正面的結果
有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家裡的小孩去和叔叔打招呼，問好，小傢伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什麼？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果的例子。
這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經理人要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達成績效結果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。
第十二個原因：不做沒有負面結果
作為經理，無論員工如何表現你都不會開除員工嗎？無論員工多麼自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現差勁的員工，就是將他們調到其他部門嗎？你會避免斥責或寫警告信件給問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責，但卻從來不採取懲戒行為嗎？你有一些總是表現差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？
如果你有一個答案是肯定的，那麼表現差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發現他們並不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。為了績效良好的員工的權益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。
第十三個原因：個人能力不足
面對績效不佳的情形時，這通常是經理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之後才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，並判斷出影響績效不佳的原因。
有了以上這些信息之後，你必須判斷：「這名員工有能力辦得到嗎？」
確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭退。
第十四個原因：員工有恐懼感
員工經常會告訴經理，「我害怕做那個工作」。問他什麼原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。「反正就是害怕」是不解決問題的，作為經理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。
另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比後果大很多，收益遠遠大於風險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。
第十五個原因：個人問題
員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家裡的事情困擾，而影響工作的情緒，導致績效不佳。比如，一個員工和妻子關系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質量。
作為經理，你要和員工談，了解員工的家裡情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工：「我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你，同時有兩個工作，一個是公司里的事情，一個是家裡的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。」這樣，員工就會認識到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會因此改善。
第十六個原因：沒有人做得到
這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續做，還是請外援來幫助企業改善績效。
『柒』 員工績效差的原因分別有哪些
員工績效差的原因分別有哪些
為什麼有些員工，即便工資漲幅不高、獎金不多，也還是會選擇繼續留在公司，安安穩穩的做下去，而不是去尋得一處更好的去處？以下我為大家整理了員工績效差的原因，希望對大家有所幫助！
1、員工不知道干什麼
公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼干
外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎麼干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢
如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，慢慢的'熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什麼好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什麼壞處
如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。
『捌』 工作效率低的原因都有哪些
1.個人效率低下的原因：技能問題
從理論或概念本身的角度來看，效率是能力的標志之一。工作效率高，每個人都認為自己的能力強的員工；一個工作效率低下的員工，我們認為他的能力很弱。另一方面，員工的技能也將直接影響效率。
A.專業基礎差
個人技能的基礎是個人的專業認知和專業積累，這是勝任工作和有效解決問題的基礎和關鍵。如果員工不掌握與工作相關的技能和方法，或者不夠熟練，將不可避免地影響其工作成果。導致工作效率不理想。
對於工作而言，專業基礎是直接的決定性因素。無論員工的態度有多好，即使他不迴避困難，沒有專業基礎，他的效率也一樣低下。
B.規劃能力差
在實際工作中，面臨的問題，所承擔的任務和目標不僅僅是一兩個。每個員工每月，每周甚至每天都要執行一系列任務，要執行一系列任務，並等待輸出一系列工作結果。面對許多任務和許多目標，如何在個人精力，時間，能力等方面進行合理安排，以及如何有效地協調復雜的任務和任務涉及個人工作計劃能力。
具有合理計劃或良好工作計劃能力的員工會及時主動，並取得理想的結果。良好的工作計劃可以有效地預測和分析可能出現的問題和困難，並提前做好相關准備，以使您的工作成果更加理想。當相當多的員工面臨更多問題或更多工作聯系時，他們將彼此視而不見，並且會急忙。計劃外的工作缺乏有效的協調，效率無法提高。
2.個人效率低下的原因：個人動機
在工作前，個人的熱情非常重要。即使有能力的基礎，如果一個人不能積極地工作，他也就無法達到理想的效率。
在實際工作中，個人熱情體現在兩個方面。一個是個人的專業態度，是否真的認真對待工作，另一個是個人的自我驅動力，是否想要做好工作。
A.個人工作的動力
是什麼促使員工努力工作？客觀地說，有兩個主要方面。
一方面，它是基於外部環境的有效刺激。例如績效，薪水，系統要求等。在外部環境的刺激下，個人對工作有積極或被動的熱情，從而提高了工作效率。
另一方面，它是基於自我成長和職業發展的內在動力。在外部環境的壓力或刺激下，基於對自我目標的滿足和心理需要，應採取積極的措施。
在工作場所，如果外部環境不能對員工提供合理的刺激，並且員工本人沒有自發的努力，效率會很低。不用說這時避免了困難，即使沒有困難，他們也會逃脫。
B.個人工作心態問題
在工作場所，員工的工作心態具有兩個明顯的特徵。一個是情境，另一個是穩定性。
所謂情境性是指工作場所中某個特定人或事件對員工心理的影響，使其正面或負面，從而導致工作效率的提高或降低。
例如，如果兩名員工因沖突而吵架，則某些人的工作效率將降低。
所謂穩定意味著員工的有效工作取決於個人的心理臨界狀態。在臨界范圍內，員工能夠更加穩定地工作，但是一旦突破極限，心理波動就會很大，從而導致工作結果發生重大變化。
例如，如果員工覺得自己的待遇低下或不公平，就會出現心理鴻溝和工作鬆弛。
客觀地說，員工心態的前後關系和穩定性與企業的管理有關，甚至與個人的自我調節能力有關。員工的心理適應能力越差，他們的工作效率就越不理想。
3.個人效率低下的原因：工作關系問題
這里提到的工作關系是指工作場所同事之間的關系。工作關系是一個非常微妙的因素，也是在正式組織外部塑造「非正式群體」關系的關鍵。它通常體現在競爭，利益關系和基於安全感的平衡關系中。這些關系處理的結果意味著，每個員工的心理和物質需求的滿足程度也決定了他們的工作狀態和工作效率。
A.工作協調不到位
在工作場所，並非所有個人工作都是獨自完成的。大量的工作需要他人的合作，例如同事的合作和領導人的支持。為了做好您的工作，您必須得到同事的大力支持。否則，無論個人有多好，都可能無法達到理想的工作效果。
在工作場所，相互之間的利益沖突，競爭沖突或同事之間的觀點和行為差異可能導致協同作用降低。尤其是在某些關鍵或重要任務中，如果您的同事表現不佳，孤立無助，您的工作效率必定會很低。
B.工作沖突
影響個人效率的主要工作沖突有兩個。一個是自己不認同所承擔的目標或任務，心態令人反感，對領導者或同事不滿意；第二個是個人工作與他人之間的過程，思想或結果存在沖突。
如果一個人拒絕他所做的工作並對領導不滿意，他就會對工作發泄感情，導致工作效率低下；如果個人工作與他人的工作之間存在差異或矛盾，將無法順利進行，效率也不會很高。
『玖』 員工工作效率不高的幾個原因
八大因素影響著員工的工作效率。
一、流程不完善。
流程是企業日常運營的基礎，一個企業的效率低下，首先應檢查：企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。
檢查流程，應首先要檢查流程系統本身。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是復雜而封閉的循環系統，因此，首先應檢查企業流程的循環系統從起點到末梢是否暢通，是否閉合，有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗餘和不夠的地方，是否需要添加新的系統。其次，還應該檢查流程是否格式化、模版化，流量是否合理穩定，每一管道上的設計的流量是否合理，而實際流動中是否達標、超標。
二、制度不支持。
如果流程沒有什麼問題，就檢查管理制度是否真的支持流程及流動的內容，制度是否充分尊重人文情懷：過於嚴格了，大家會變著法子鑽制度的漏洞，甚至集體對抗制度；過於寬鬆了，約束力又不夠。此外，還應關注流程上流的內容是否正確，內容是否為亂流等。
三、監管不到位。
即便企業有很好的流程和管理制度，但如監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落後，或監管人員素質有問題，甚或組織架構太復雜，都會大大降低整個系統的運營效率。流程和制度都是固化的，而監管是靈活的，監管必須按原則辦事。
四、設備不完善。
大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是設備缺乏問題。正常情況下，先進完善的設備可以極大地提高工作效率。同樣是汽車配件生產企業，倉庫貨物周轉效率卻有高有低。比如倉庫內的貨物查找，有的企業藉助貨架這個有效的存儲工具將貨物合理分類，編號，當需要周轉時總能以最快的速度找到，而有的企業直接在倉庫的地上隨意堆放貨物，管理混亂。
五、員工素質不高。
很顯然，員工的職業素質在極大程度上決定著工作效率。員工的職業素質就是整體員工的職業品質。什麼是品？品就是員工與工作有關的社會屬性，主要是指與崗位有關的職業道德。什麼是質？質是指與崗位有關的自然屬性，包括：職業意識、知識、技能、智慧、資源等。有些企業之所以效率低下，就是與企業員工的品質有關，尤其與質有關。布置同樣的工作，質地優異的員工可能一天之內就完成了，而質地差的員工非常努力，卻一周後才完成，而且工作質量根本不可能與質地好的員工同日而語。但在長期平均思想的支配下，員工之間顯然不可能有7 倍的薪金待遇，自然那些質地優秀的員工會逐漸流失，沉澱下質地一般的員工。留下的員工雖然職業道德很好，非常努力，都很忙，但企業的整體工作效率卻很低下。
六、主管能力有限。
俗話講：「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。作為主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道你的一個指令將會傳導到基層，各級員工都會為你的指令而忙。如果忙了半天沒有效果，是無為的勞作，甚至是負面的勞作，若領導者又不敢承擔責任，試想其結局會如何？如果這樣的次數多了，員工也就疲了。員工就會兵來將擋，你有千條令我不行，我就自掃門前雪。結果大家都在忙，其實是各忙各的，是裝著忙的樣子給上級主管看，一級騙一級。
還有一種情況，就是朝令夕改。作為企業主管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策發布指令後又感覺原來決策不好，想修改決策，於是出現決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令，導致隨意文化滋生。剛開始下屬對此不舒服，時間長了摸准了上司的秉性和行事風格，盡管上司發布了命令，又估計上司會修改指令，於是就開始佯動而不真動。結果上司看見下屬在動也就心滿意足了，可就是遲遲不出結果，沒有效率。
七、文化導向有誤。
企業文化的導向也影響著企業整體的效率。如果企業鼓勵個人英雄主義，不注意培養團隊意識和協同作戰能力，那麼盡管每個人都想當英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養成協同作戰的意識和習慣，個人、部門之間存在著邊界高牆，效率也高不了。
如果企業倡導「忙」文化，那麼員工必將為忙而忙，這在一些成長型企業特別明顯。老闆最看不慣的就是大家閑，員工一閑，老闆心裡就堵得慌。於是不問員工是否完成了任務，而只看是不是在忙。
八、企業戰略有問題。
大家都很忙，而企業整體效率低下的另外一個原因就是企業的戰略定位和戰略導向有問題。俗話講，「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」，作為一個企業，最怕的也是入錯行，企業現有的資源不支持企業開拓某一領域，而企業的戰略制定者自認為可以，結果誤進某一行業。企業在戰略導向上容易 出的問題是，戰略方向錯誤和戰略方向不定。如果是戰略方向錯誤，整個南轅北轍，無論員工如何忙，也都是負效益和負效益；如果是戰略方向搖擺不定，忽左忽右，員工很忙，但盡是重復勞動和無謂勞動，談何效率和效益。所以企業應改變「忙」文化，把每個人的工作安排細化，要求在規定的時間完成規定任務，把關注形式轉變為關注結果和過程相結合上來。
最後總結：企業的成功需要員工的努力，但企業的成功更需要的是完善的流程，合理的設備以及正確的人的領導，否則只能是「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。
說到底，員工效率其實是和企業掛鉤的，不能一味埋怨員工效率低下，要好好反思企業的制度、文化、導向和目標的問題！！！！
『拾』 「企業管理」員工工作效率低的原因有哪些
如何提高員工的工作效率?在企業管理中，為什麼員工很忙，但是工作效率不見提升呢?下面我為大家整理了以上問題出現的員工，供大家參考!
一、流程有待完善
流程是企業日常運營的基礎的基礎。一個企業的效率低下首先應檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。
檢查流程應首先檢查流程系統本身。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是復雜的封閉的循環系統，就像人體的血液循環系統，包括：總系統，各支系統，各細支系統，以及末梢系統。因此，檢查企業流程是否出問題應首先檢查企業流程的循環系統：總系統、支系統、細支系統、末梢系統是否通暢;所有的系統連接起來是否形成閉合迴路;有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗餘和不夠的地方，是否需要添加新的系統。
其次，檢查流程循環系統是否格式化、模版化，是否流向穩定，即方向的正確性和穩定性，是否迴流、亂流，流量是否合理穩定，每一管道上的設計的流量是否合理，而實際流動中是否達標、超標和不達標。
流程檢查還應包括檢查流程上流動的內容，流程流的是什麼呢?
近年來許多企業都在設計流程，再造流程，都在進行流程優化工作，那麼流程上究竟流的是什麼內容呢?其實流程流的內容很簡單，概括起來有四方面的內容：
一是物流：企業日常業務運營生產所涉及的物理性的東西和管理工作所涉及的所有的物理的內容都要在流程上流動;
二是信息流：伴隨企業的業務生產所帶來的內外左右的信息都要通過流程來傳遞，同時伴隨企業管理的信息的上傳下達都要在流程上傳遞，上傳的是企業方方面面信息，下達的各級的命令;
三是現金流：企業最低的邏輯目的就是贏利，企業的一切活動的最基本訴求歸結為贏利，每一活動都同時伴隨著資金的流動，所以流程上流的最基本的元素就是錢，每時每刻流程上流動的最簡單的符號就是錢;
四是文化流：流程上流的是企業的個性和特色，是企業的文化，之所以企業能夠在競爭激烈的市場上，被顧客識別出來，關鍵的原因是企業的流程上流動著企業的與眾不同的基因，流動著企業的形象代言人——員工行為的方式方法，流動著企業基本的價值趨向和理念。
明白了流程上流的內容，所以在檢查流程時還應包括要檢查的內容。
二、制度支持不力
檢查完流程後，再檢查制度。如果流程沒有什麼問題，那麼檢查管理制度是否有利於促進流程的實施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流動的內容，制度是否健全和完善。也許有很好的流程系統，但是服務管理制度和業務管理制度不支持流程系統，或制度之間相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保證，或制度的制訂有沒有充分尊重人文情懷，制度過於嚴格了，重罰等於不罰，大家變著法子鑽制度的漏洞，甚至集體對抗制度，制度過於寬松時，約束力不夠。
制度是用來約束人的，過嚴的制度和過寬松的制度均不利於流程系統正常的實施。如果說，流程是水的話，那麼制度就是流水的管線，如果管子不嚴密，管子粗細搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那麼將直接影響系統流水。此外，還應關注流程上流的內容是否正確，內容是否亂流?
三、監管不到位
雖然企業有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是沒有人監管，或監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落後，或監管人員的素質有問題，或組織內部的政治架構復雜，這些都會大大降低整個組織系統的運營效率。流程和制度都是固化的，而監管是靈活的，監管必須按原則辦事，如果監管者不能按原則辦事，辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠，監管者素質低下，根本不懂得如何監管，不知道監管什麼，怎麼監管，那麼勢必會造成監管無力。
監管無力會導致不知道大家都在忙什麼，是否忙得對了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到點子上;或者監管過於嚴格和僵化，不知道原則和靈活相結合，固守過時的落後的管理制度，那麼將極大地限制人們的積極性和創造性，甚至為了迎合監管，去忙些不必要的事情，甚至是勞而無功。身處高位的人如果沒有被監管的意識，會超越監管，那麼監管力量將大大削弱，大家忙些監管以外的事情，沒有得到處罰，甚至是領導帶頭忙超越流程和制度的事情，這樣會使大家更忙而無序。
四、技術手段不匹配
大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是管理手段問題，正常情況下是管理手段落後，管理手段落後會極大限制企業的管理效率，體現在生產設備的效率落後，先進的生產設備自然是工作效率高。
尤其在製造業里最明顯，先進的設備不僅效率高而且工作質量也有保證，同樣是電腦，286和486的運行速度和工作品質是天壤之別;更重要的是設備太落後時會影響到人的情緒，而人的情緒是相互傳染的，進而影響到人的工作積極性。同樣是傳輸信息，人類走過了人工傳遞、動物傳遞、烽火傳遞、機械傳遞、電子傳遞的進化過程，現在的互聯網路的傳遞速度更是驚人的高效。
在企業組織里，同樣是信息傳遞，寬頻和撥號上網的速度也有成倍的差別，同樣是寬頻，不同的帶寬也決定著信息的傳輸速率，而且企業內部的區域網絡應用得好也會極大地提高工作效率。
另外，技術手段太超前時，也會限制企業內部的工作效率，這是因為企業的環境不支持設備的運作，影響設備的正常工作能量的發揮，因此，放著很好的設備反而用不上，用時又發揮不出它應有的效率，而且在與其他流程環節對接時提高了工作成本，降低了工作效率，因為，任何生產技術設備都要放置在客觀的物理環境之中，都需要客觀環境的配套才能發揮作用。
當然，管理技術手段要不僅要與企業的實際環境相適應，而且應與企業的外部環境相適應，企業內部的局部工作效率高，但與之對接的.外部環境的工作效率低，大家只能處在無休止的無奈等待之中，如你的服務客戶是一家工作效率極低的國有企業，盡管企業內部的工作人員很努力，但你無法掌控改變必須與你對接的外部環境，所以你的工作效率也就慢下來。
早期的結算都是人工結算，而現在大多是電算化結算，工作效率大大提高了。
五、員工的職業素質不高
員工的職業素質也極大地決定著工作效率，員工的職業素質就是整體員工的職業品質。什麼是品，品就是員工與工作有關的社會屬性，主要是指員工與工作有關的職業道德，中國育人的標准就是德智體美勞，用人的標准就是德才兼備，考核人的標准就是德能勤績，無論是培養人、選用人、考核人都是與德有關的，而且德是第一位的，所以經常說，品德是非常重要的。
質是指什麼?質是指與職業崗位有關的自然屬性，是與職業崗位相關的職業意識、知識、技能、智慧、資源等。員工的質是至關重要的，而其中的職業意識是最重要的，職業意識是什麼呢?就是指身處職業崗位上的人應該知道自己該干什麼和怎麼干，這就是為什麼大學生剛畢業的時候，不知道干什麼和怎麼乾的原因所在，因為他們從來沒有參加過工作，所以不可能有較多的職業意識。
有些企業之所以效率低下，就是與企業員工的品質有關，尤其與質有關，一個質地很好的員工， 其工作效率可能是一般員工的兩倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的質量不一樣，質地普通的員工在短時期內無論如何勤奮和努力是不能趕上和超越質地很好的員工的。布置同樣的工作，質地優異的員工可能一天之內就完成了，而質地差的員工非常努力，一周後才完成了，而且工作質量根本不可能與質地好的員工同日而語。僅從花費的時間量來說就有七倍的差距，那麼同一崗位質地好的員工顯然不可能有普通員工七倍的薪金待遇，更不用考量質的差距了。
當然在長期平均思想的支配下，員工的待遇都差不多，自然那些質地優秀的員工會逐漸流失了，沉澱下來質地一般的員工，但這些員工雖然職業道德很好，非常勤奮努力，但企業的整體的工作效率低下。
破解辦法：培訓和引進質地好的員工並舉，適當拉開薪資差距。
六、企業主管的管理能力有限
俗話說，“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”每位員工都很努力，企業整體效率差的第六個原因是企業的高級管理人員的管理能力有問題。盡管大家都十分忙，但由於高級管理人員能力有限，不具備戰略上布局謀篇，不會戰術上指揮調度協調，更不能很好地識人、用人，不能有效地充分利用有限的資源，不能夠做到知己知彼，知天知地，所以，造成在錯誤的時間、錯誤的地點，用很優秀的士兵打錯誤的戰役，失敗肯定是必然的。這在戰場上體現得十分明顯，為什麼有的將軍能持續打勝仗，而有的將軍就是白白葬送良好的戰機和士兵的生命，這種例子舉不勝舉。
所以，作為企業的主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道你的一個指令將會傳導到基層，各級員工都會為你的指令而忙，忙了半天沒有效果，是無為的勞作，甚至是錯誤的，負面的勞作，領導者自身又不敢承擔責任，試想其結局會是如何的糟糕?!如果這樣的次數多了，員工也就疲了，主管者的智慧也就沒有效用了。然而大家又不能違抗上級的命令，怎麼辦?員工就會兵來將擋，你有千條令我不行，我就忙掃自己的門前雪，大家都在忙，其實是各自忙各自的，裝著忙的樣子給上級主管看，一級騙一級。
還有一種情況就是朝令夕改，作為企業主管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策發布指令後又感覺原來決策不好，想修改決策，於是出現決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令，導致企業的隨意文化，剛開始下屬對此不舒服，時間長了摸透了上司的秉性和行事風格，盡管上司發布了命令，擔心上司修改指令，於是開始佯動而不真動，上司看下屬在動也就心滿意足了，可就是遲遲不出結果，沒有效率。
七、“忙”文化的導向作用
企業文化的導向也將影響著企業整體的效率。如果企業鼓勵個人英雄主義，不注意培養團隊意識和協同作戰能力，那麼盡管每個人都想當英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養成協同作戰的意識和習慣能力，個人之間存在著工作的邊界、部門之間存在著工作疆界。更為嚴重者，擔心他人可能成為英雄，而影響自己成為英雄，於是掣肘他人，甚至人為給他人和其他部門工作使絆兒，這都將影響到整體工作效率。
如果企業倡導忙的企業文化，那麼企業必將為忙而忙，這在一些成長型企業特別明顯，老闆最看不慣的就是大家閑，員工一閑，老闆的心裡就堵得難受，於是就表現在言行上，不問員工是否完成了任務。
雖然有的老闆不直接說閑的員工，而是轉彎抹角地去表揚忙的員工，尤其重點表揚加班加點的員工，有些員工之所以加班加點，是因為質地不行，上班時間忙不到點子上，瞎忙，忙而無序;而有的人就這工作習慣，愛下班幹活;更有甚者是品質問題，故意加班給老闆看的，老闆又不經常在企業裡面，發現了加班者就表揚，那麼在老闆的這種鼓勵忙、鼓勵加班的文化指導下，企業就開始為忙而忙，而不是為結果而忙，結果是越忙越受到老闆的表揚，越表揚人們就會越忙，就會出現“宮女多餓死”的現象，結果忙而無效。
不鼓勵純粹的個人英雄主義，應當鼓勵協同作戰的團隊意識;不要只關注形式上的忙和加班，改變“忙”文化，應當關注效率，應當把每個人的工作安排細化，在規定的時間完成規定動作(規定任務)。把關注形式轉變為關注結果和過程相結合上來。注意不能走上另一極端——只關注結果，只關注結果會出現為結果而結果的現象，那會導致更惡劣的企業文化。