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質量體系對策中的確認原因如何寫

發布時間: 2024-04-21 20:41:26

① 質量體系出現的問題要怎麼才能些原因分析

原因分析是針對問題的,一個問題可能的原因是多種,每個組織不可能相同

上述三項不符合項,分別不符合的條款應該註明,這樣有利於分析原因。

沒有做 原因無非是:不知道要做、不知道該誰做,不知道該什麼時間做。
如 項目質量保證大綱中,未體現風險管理,是否知道需要風險管理?產品特性分析是否需要在輸出文件? 這些可能是不知道要做。
而未按《設計開發計劃》的要求編寫新產品技術條件,可能是不知道誰做,何時做。

進一步原因分析不外乎,
設計開發人員和管理人員的質量意識不足,對管理文件,標準的要求不清楚。
設計開發小組的職責和介面不清楚,計劃階段不明確。
設計開發的過程監督不力,項目管理人員沒有履行職責。

整改措施:
對相關人員進行培訓,讓其對管理文件相關要求清楚,提高質量意識
明確設計開發小組的職責、介面、計劃階段。做到事事有人做,知道何時做。
設計項目的過程跟蹤可考慮制定製度,規范項目跟蹤和檢查。或明確項目管理人員職責和跟蹤計劃,對研發過程進行監視和測量。

② 質量體系審核(外審)開出了4個不符合項報告,要怎麼寫原因分析呀

這是要寫原因分析呢?還是要寫糾正預防措施啊?原因分析實在是沒什麼好寫的,不過可以糾正,既然沒做,現在馬上去按要求執行即可!

③ 質量管理體系不符合項原因分析及整改措施

一般外審的人寫的東西都是概括性的,而針對的是他實際查出來的問題。比如第一項,估計是你們某種產品的設計僅把東西設計出來就完事了,沒有給產品的認定,或者測試留下必要的的空間或者規定需要保證的項目。比如設計一台設備,那麼這台設備出廠前需要怎麼檢驗才能確保達成你的設計目的,這部分沒有規定。原因可以寫設計策劃不規范,對策可以寫對設計策劃流程進行規范,措施可以寫的具體的,比如,做成設計規范流程圖(表)並作為附件,合並到《xxxx作業文件》中。
第2項既違反了「按規范作業(需要教育培訓)」又違反了標准規定,但是因為你們計劃中已經有符合標准規定的規定,所以,只對策「按要求作業」就可以了,就是教育培訓,達成「做所寫」。
第3項需要對質量保證的點進行風險評價,按風險程度進行全檢、抽檢、出場檢……等不同的檢查安排。
不了解具體內容,只感覺表面理解可能有些偏頗,僅供參考。

④ 發生原因對策怎麼寫

原因對策怎麼寫
原因對策怎麼寫?因為~~~~~~~~~~
產品出現不良怎麼寫原因以及對策
逃出不良 五個對策怎麼寫
流出不良品的原因對策怎麼寫啊
首先要承認錯誤,接下來再分析原因及對策:

1、將不良品造成原因歸結為運輸顛簸或包裝,對策為改善包裝方式。

2、一線操作員工為新員工,技能不熟練,所以才使不良品流出。對策為加大對新員工的培訓力度,使其能夠盡快熟練技能。

3、生產車床/機器小故障,目前故障已排除。保障以後不會再有不良品流出。

4、出庫檢驗員疏漏,對策:第一時間用好的產品將不良品換回,並且對造成此問題的員工給予懲罰。

可以根據實際情況,自行潤色、組織語言,語氣要委婉、態度要好,盡量大事化小,小事化了。

個人見解,希望對你有幫助。
怎麼寫改善對策
我以前是生產管理,經常要寫這樣的改善報告。你的情況不明,所以沒辦法幫你寫,但其實很簡單。

首先,你要明白一個道理,讓你寫改善報告並不是追究你的責任,而是讓你這樣的第一當事人想出不讓這樣的事再發生的辦法,以杜絕同樣的事或帶有普遍性類似相同點的事再發生,正所謂「沒有解決不了的問題,只有發現不了的方法!」明白了這個道理後再寫這報告就不會有什麼心理負擔了,寫起來就簡單了。

(1)寫出不良產生的原因,是什麼原因就寫什麼原因。要寫清是什麼時間在哪裡發生的是怎麼發生的,是誰發現的發現後採取了什麼臨時措施就是所謂的對策。一共發現不良品多少台,是否全數追回。等等

(2)寫出你能想出的最簡單、最有效的杜絕此類事件再發生的方法也就是所謂的改善。這樣的改善最好對事不對人,改善結果應適用於此類事件不再發生,不能只針對你一個人,或一小群人而是適用於每一個人,要不然,就沒有意義了。還有什麼不明白的給我發郵件共同探討[email protected]
工作中出現錯誤,給領導的原因對策怎麼寫
那就如實寫啊。比如以後自己要加倍認真、小心、仔細,同時還要加強學習,謙虛謹慎,不斷提高自己的業務技能,通過完善自我,避免再發生類似的錯誤。
工作不小心流出不良品對策怎麼寫
如何減少工廠浪費 一、前言浪費愈多,公司愈無法賺錢;減少浪費愈多,對公司愈有利; 二、為何要減少工廠浪費?1、 讓員工養成節儉的習慣,是一種美德;2、 可降 *** 造成本,提高產品競爭力,只有降低成本 ,才能產生利益;3、 充分利用資源,強化管理幹部機能; 三、工廠浪費的主要原因及對策1、觀念問題(1) 經營層不重視 對策:經營層適時宣導重視(2) 管理幹部能力不夠 對策:強滾好化基層管理幹部能力 (3) 員工沒有「節儉」的觀念 對策:灌輸員工「節儉」的理念(4) 員工潛能尚激發 對策:激發員工潛能 2、管理問題(1) 生產過剩使製程中堆積大量製品,造成人員浪費,資金積壓 對策:a重新整頓和安排生產線 b只生產必要的量,使物流順暢(2) 加工不順 因治具不良,使物品無法定位,須用手接住才能加工 對策:改善治具,訂定加工標准,使現場人員徹底執行(3) 動作浪費 各種動作不合乎「動作經濟原則」 對策:充分考慮動作的經濟性經過徹底的工作改正(4) 製造不良 不良品必須重修,增加已發生的人力、物力 對策:減少不良品,提高生產力(5) 待工待料 機器自動加工時,人員閑置或前製程無法銜接,使得人與機器都閑下來 對策:a使機器變成自動化 b一人多機或一人多工程(6) 搬運浪費 反復的重新堆置或移動 對策:a采流水式生產線 b搬運棧板改成台車 c運用輸送帶(7) 庫存浪費 減少零件,在製品完成品的堆積,減少庫存,增加資本周大冊鉛轉率,提高利潤 對策:a目標「零庫存」 b實施「快速換模」、「小批量生產」「流程化U型生產的機器配置」 四、減少浪費的具體做法1、物料搬運(1) 必要的工具,物料放置離手最近處(2) 工件之搬運作業保持水平(3) 台車小型化(4) 消除彎腰、轉身搬運姿如之作業2、改善layout(1) 物流保持順暢(2) 減少搬運浪費(3) 運用機器搬運:自動化的應用(空壓、油壓)3、流程化作業(1) 二工程(人)以上要分站分工(2) 分工要直接連續作業,不能半成品堆放(3) 考慮生產線之平衡4、組立線規劃(1) 產能計算:先求單一作業時間(2) 降低半成品:一個流(one piece flow)的概念(3) 生產同步化:消除等待時間(4) 生產線定員制:多能工訓練5、善用動作經濟原則(1) 動作必須是生產性的(2) 動作應圓滑而有節奏(3) 動作應力求簡單(4) 工作應力求舒適(5) 工作應盡可能合並(6) 工具及物料應擺定位置(7) 動作范圍應越小越好(8) 盡可能利用重力傳送 6、實施績效管理(1) 把產出的工作量換算成工時以便與標准工時比較(2) 作業效率表達著作業者投入工作的努力程度(3) 稼動率是管理者、督導者責任的績效(4) 管理幹部要設法降低,除外工時,使稼動率提高(5) 對於績效表現之優劣,要實施績效考核,並與工作獎金關聯 五、實例演練1、部門為單位,分組討論,以全員參與,分析該部門造成工廠浪費的要因2、經研討後列出重點項目3-5項3、針對所列3-5項4、依改善對策進行可行性評估5、試行檢討6、標准化7、定期稽核 六、結論1、 研究每一步驟改善的可能性2、應持有「目前的方法並非僅的、最好的」因此「必有更好的方法」之態度3、以5W、1H質問,引出刪除、合並、變更、簡化等 減少浪費之二十原則原則一:兩手同時開始及完成動作;原則二:除休息時間外,兩手不應同時空閑;原則三:兩臂之動作應反向同時對稱;原則四:盡可能以最低等級動作工作;原則五:物體之「動量」盡可能利用之;原則六:連續曲線運動較方向突變直線動作為佳;原則七:彈道式運動較輕快;原則八:動作宜輕松有節奏;......>>
殼仔里有異物怎麼寫發生原因。流出原因。發生原因。發生對策和
因為所以
要怎麼寫糾正預防措施
中國新時代質量體系認證中心高級審核員 張榮發

糾正措施是消除不合格產生的原因,防止不合格再發生;是持續改進質量管理體系有效性的重要途徑。在審核組織的質量管理體系時,應注意審核組織所採取的糾正措施的有效性,這是評定組織的質量管理體系持續改進的證據之一,也是提高審核有效性應注意的問題。

審核糾正措施的有效性時,應注意以下幾個問題:

1 應該採取糾正措施的不合格是否採取了糾正措施

對於那些必須採取糾正措施的不合格(例如:批量性、批次性不合格產品;造成嚴重影響的顧客抱怨;嚴重的質量問題或質量事故;產品在研製、試驗和使用中出現的故障等),組織應認真分所原因,針對消除不合格原因採取糾正措施,否則不合格問題會再次發生。

審核中,應注意審查不合格產品的評審記錄,產品檢驗、試驗記錄、顧客的抱怨、投訴記錄等,看其中有無應該採取糾正措施的不合格,對這些不合格的問題是否分析了不合格產生的原因,是否採取了糾正措施,是否驗證了糾正措施的效果。

2 確定的不合格原因是否正確

有些組織對不合格產生的原因分析不到位,不正確,不是產生不合格的真正的根本原因。

例如:某組織的一位車工加工一批零件,共10個。結果全部不合格,報廢。該組織對此不合格問題採取糾正措施,原因分析是:操作人員看錯了圖紙。這個原因是產生不合格的內在原因嗎?看錯了圖紙只是產生不合格的表面原因。應進一步分析為什麼會看錯圖紙?是這位操作人員工作責任心不強,不認真,質量意識差?還是這位操作人員技術素質低,不會看圖紙?另外還應從生產過程式控制制上找原因,是否實施了首件檢驗制度?首件檢驗是否有效?等。

3 所採取的措施能否消除不合格原因,防止不合格的再發生

組織所採取的措施,應針對不合格產生的真正原因,應能起到防止不合格再發生的作用。

有些組織對不合格所採取的措施只是「糾正」(只是對不合格的一種改正,一種處置),而不是「糾正措施」(這種情況在審核中經常發現)。例如:某組織在內審中發現有的測量儀器未按期進行校準,對該不符合項所採取的糾正措施是:將這些儀器送去計量。顯然,這種措施只是「糾正」,而不是「糾正措施」。

有些組織對不合格所採取的措施沒有針對消除不合格原因,不能起到防止再發生的作用。例如:前面提到的一位車工加工的10個零件全部報廢的問題,組織所採取的糾正措施是:操作人員下次注意仔細看圖紙。這個措施沒有針對產生不合格的原因,如果這個操作人員下次還不注意看圖紙類似的不合格豈不還會發生?所以,這樣的糾正措施不能起到防止重復發生不合格的作用。組織應針對不合格產生的真正原因採取措施。如果是操作人員質量意識差,責任心不強造成的不合格,應對操作人員進行批評,加強質量意識,工作責任心的教育,並按經濟責任制進行懲罰,使其吸取教訓。如果是操作人員技術素質差,不會看圖紙,應對該操作人員進行培訓或調離該工作崗位。同時,應加強對生產過程的控制,嚴格有效地實施首件檢驗制度。

4 所採取糾正措施的效果

審核中,要求組織提供實施糾正措施的證據,並通過查閱有關記錄和有關證據,審核糾正措施實施後,是否重復發生了類似的不合格。要注重審核糾正措施的效果,這是審核糾正措施有效性的關鍵。

5 軍工產品在研製、試驗和使用過程中出現的故障是否實施了糾正措施

GJB9001A-2001標准8.5.2要求:組織應建立並運行故障報告、分析和糾正措施系統。故障報告、分析和糾正措施系統是針對軍工產品在研製、試驗和使用中出現的故障,按規定進行記錄和報告,進行工程分析和統計分析,弄清故障產生的機理,查明故障原因,實施糾正措施,防止故障再現的一個閉環系統。

在審核中,......>>

⑤ 原因分析及改善對策

問題一:流出不良品的原因對策怎麼寫啊 首先要承認錯誤,接下來再分析原因及對策:
1、將不良品造成原因歸結為運輸顛簸或包裝,對策為改善包裝方式。
2、一線操作員工為新員工,技能不熟練,所以才使不良品流出。對策為加大對新員工的培訓力度,使其能夠盡快熟練技能。
3、生產車床/機器小故障,目前故障已排除。保障以後不會再有不良品流出。
4、出庫檢驗員疏漏,對策:第一時間用好的產品將不良品換回,並且對造成此問題的員工給予懲罰。
可以根據實際情況,自行潤色、組織語言,語氣要委婉、態度要好,盡量大事化小,小事化了。
個人見解,希望對你有幫助。

問題二:未完成目標原因析及改進措施 原因盡量寫主觀原因,不要寫客觀原因,因為主觀是可調控的,客觀則改變不了了。措施寫具體點的,什麼時間在哪裡做什麼事。就行

問題三:員工的積極性不高,怎樣分析原因及對策改善實施 中國人是世上工時最長, 可是也是最會出工不出力「。所以只有把回報與勞動扣上才能改善, 例如改為件工制、承包制等!

問題四:富士康的批退率改善 如何降低不良批退率原因分析及改善對策 職業寫這種報告

問題五:質量目標沒有達成,需要原因分析嗎?如果沒有分析,沒有改善對策,不符合ISO9001哪一條款 質量目標沒有達成當然要原因分析,要分析沒有達成的原因,是目標設置不合理還是實施過程中出了什麼問題,如果是目標設置不合理是可以修改目標的,只有有充分的證據證明這是不合理的。如果是實施過程出現問題造成,就需要採取措施改正這些問題。
不符合ISO9001哪條的話需要根據你具體指的是什麼目標,在9001里除了有總目標,每個過程都有分目標,基本上可以按8.5.1持續改進:「組織應利用質量方針、質量目標、審核結果、數據分析、糾正和預防措施以及管理評審,持續改進質量管理體系的有效性」

問題六:低級錯誤怎麼寫8D原因分析及改善對策 實事求是

問題七:事故報告內容 經過 原因分析 解決措施 哪一類的事故案例,網上很多

問題八:客戶投訴數量少了,該怎麼去分析原因和改善措施 從如何認識客戶投訴、客戶投訴的處理步驟和最後的總結三個方面來說: 態度決定思維,思維決定行動,行動決定習慣,習慣決定命運!同樣對待客戶投訴態度尤為重要,對待客戶的訴求的態度決定了我們下一步實施改進措施的基本方向;從根本上提高質量,杜絕投訴也取決於對待客戶投訴的態度。所以態度是最重要的,決定性的! 有了態度,我們還要從這三個方面認識客戶投訴,首先客戶投訴是客戶給你的機會(就像我們的日本客戶,不斷的投訴,目的是希望我們能做的更好,能夠長期和我們合作),然後我們要換位思考,站在客戶的角度考慮站在終端用戶的角度考慮,你能接受這個產品嗎?我們只有認真的反思自己,才能夠真正理解客戶的投訴,認識客戶投訴,也只有充分認識了客戶投訴,才能處理好客戶投訴,提升我們的質量減少客戶投訴! 我總結這幾年處理客戶投訴的經驗,把處理客戶投訴分為5個步驟:識別投訴「真假性」:不是所有的投訴都要承認是我們的山虧困錯誤,那樣只能讓客戶認為我們公司是個不規范的公司,也有可能是在敷衍客戶,我們一定是建立在尊重事實的基礎上的;而且有些客戶的投訴是處於想降低價格故意提出一些問題讓逗念你聽從於他的擺布;所以一定要對客戶有詳細的了解,了解他投訴的真正目的,並且要對生產的每一個環節非常清楚,才能做好判斷;而這樣對於我們不直接參與和客戶直接對話不直接參與生產的人就一定要做好和各部門的溝通。分類分析客戶投訴:收到客戶的投訴要做詳細的分析,分類分析是有效的工具,要從不同的側面進行分類,分類越細得到的結果越全面,分類越細我們制定改善措施才更有效,才能系統的處理問題,質量才能從根本上得到提升。深入實際調查原因:在調查投訴問題原因空伍的時候要深入,這個就需要我們平時的記錄要完善准確,只要做好歷史記錄才能方便出現問題的時候追溯,調查原因不能靠想,猜,要深入到現場對每一個環節進行調查找到真實的原因。在這個方面我們還需要注意,首先我們要承認客戶投訴的問題,但承認不代表客戶說是什麼就是什麼,是要我們從實際中找到有可能發生這樣的問題的證據,這才是真正的對客戶負責,對出現的問題負責。並且答復客戶的原因分析不能模糊,要用客戶理解的語言,有些也不可能全部真實的反饋,特別是公司政策和客戶要求沖突的,一定要變通的答復(比如克重的問題)。第一時間答復客戶:第一時間答復客戶這一點非常關鍵,客戶發現問題進行了投訴,他們的目的一般不是要追究你的責任,他們是需要知道問題發生的原因,是需要知道我對待問題的態度,是需要知道我們的生產控制有沒有保障措施,是需要知道我們有沒有對出現的問題有很好的改善措施,所以第一時間給客戶答復能夠解決客戶80%的要求,否則小問題就會演變成大問題,客戶會對我們的質量體系對我們公司的製造能力產生疑問。投訴整改措施驗證:投訴答復了客戶不是就終止了,最終的目的是要解決問題,所以處理客戶投訴真正的工作是在於能不能制定有效的措施,這些措施能不能夠得到有效的實施,實施的結果有沒有得到驗證,有沒有從整個公司全面系統的考慮解決類似的問題,也就是我們學到的PDCA循環。 最後我們來總結一下如何處理客戶的投訴:首先要有一個好的態度,在處理客戶我們要注意5個步驟一個都不能少,識別投訴「真假性」、分類分析投訴、深入調查投訴、第一時間答復客戶、投訴整改措施驗證,處理好投訴是一門學問是一門藝術,重視客戶投訴,處理好客戶投訴,才能讓客戶滿意才能讓公司盈利!

問題九:不文明的現象和解決措施 5分 現象:抄作業、破壞公物、講綽號、在同學校服上寫字,與老師發生沖突等。在教室里,我們上課應該專心聽講,認真做好筆記,尊敬老師,尊重同學,課後要認真完成作業,認真復習,不要瘋打、互,注意安全。總之,我們要明白到學校來的兩個目的:學會做人,學習科學文化知識。

⑥ 如何分析質量的根本原因

如何分析質量的根本原因

:很多時候,我們只是把現象當做根本原因,這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的,質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識,這樣公司的質量才會有進步...

做了十幾年的質量,我最關注的是找出根本原因。無論是公司內部、員工、產品質量還是給客戶的改善,如果找不到根本原因,其他不良狀況就會連續發生,組織最後就要救火。很多時候,我們只是把現象當做根本原因,這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的,質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識,這樣公司的質量才會有進步。

在QC七大手法裡面,用到原因分析的是因果分析圖,也叫魚骨圖。需要提醒的是排列圖,也叫柏拉圖,我做到第八年時,才發現它是不可以做原因分析的。它是找問題的,是分析和尋找影響質量主原因素的。在新QC七大手法中,有兩個是可以用來做原因分析的:一個就是系統圖,還有一個是關聯圖。除了這三個方法,還有正交試驗、交叉實驗、假設實驗等等方法。

因果圖是用於單一問題的原因分析。魚骨圖,就一個魚頭下面就一根魚刺,千萬不要把兩個問題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個問題放在一起分析,比如把外觀不良和供應不良一起做原因分析,最後就錯了。因果圖一定是針對單一的問題來做。系統圖也是分析單一問題的,層層展開,然後告訴你原因之間的關系。關聯圖可以做兩個或者兩個以上的原因分析,而且它的很多原因之間是有關聯的。但是關聯圖很復雜,大家在對關聯圖掌握之前,建議多使用因果圖和系統圖。

還有一個方法就是5
Why分析。在系統裡面,其實也要求做預防性維護、預測性維護,但總是有人不按照游戲規則來做。有些公司就會對員工做懲罰,但是他們以後還是會這樣犯錯誤。我們要思考如何教會員工去做各方面的改進,例如要想想有沒有這方面的標准,為什麼沒有。有時80%的問題不是員工的問題,而是管理上的問題。

進行5
Why分析時,如果你問到最後一個答案無法控制的時候,請回答上一個答案。上面一個答案已經有可以採取的方法了,我覺得到那個地方可以截止了,那就是一個末端因素,我們所說的根本原因。可以直接採取對策的那部分因素,叫末端因素。

所有的問題其實是可以分解的,分解成銷售問題、設計問題、生產問題、運輸問題、安裝問題等等。我們不能把所有問題都放在質量的筐子裡面,說是質量問題。其實大家都存在問題,我們只是協助、教育、管理,幫助大家解決這些問題。我覺得質量這種思維,如果在公司生根開花,能夠給到每一個部門、員工甚至到高層,他就會慢慢理解地理解什麼是質量。

我們一定要去分解,具體到每一個問題,然後每一個問題都有相應的人員做分析、改進,公司才能夠理解什麼是質量。

如果站在一個更高的角度來看的話,其實質量是用很多方法的,並不是說我們抓著一個標准或者功能不放。作為公司的高層,作為總監或總經理的角色,他就會衡量質量跟公司的風險。作為高層就要考慮,不僅僅為了質量而做質量,很多時候你要能掌握風險。無論我們是做體系、做流程或者是做改進的,都是在降低風險。客戶也想降低風險。出現質量問題時,我們拿出依據來告訴客戶,當時我們產品出廠的狀態是合格的,這也叫可追溯性。如果沒有可追溯性,就要賠償客戶的損失。還有一些是客戶使用不當造成的問題。

原因分析有四個重要環節。第一個,是要對存在的問題、原因作分析。第二個是要展開問題的全貌。第三個,我認為最重要的,要分析到可直接採取對策那一層。第四個,要恰當地運用這些統計方法。原因一定是具體的,不是抽象性的。
例如供應不合理,然後又說員工的品質意識差,沒按照流程做,後來又說來料不合格,如果不找到根本原因是很難改的。還有一種是人為式的。很多公司都會遇到這樣的問題,例如設備原因,一分析是因為沒錢,沒錢是因為效益不好,然後是因為領導不得力,分析到這一層就沒法改了。我們一定要分析到可以採取措施的那一層,哪怕它是第一原因,如果它沒有對策方法,你不要把它作為根本原因。你可以做的是採取對策的那一部分。

我認為在分析根本原因時,QC方法寧可不用,也一定不能錯用。尤其是如果大家以後要參加全國的六西格瑪發布會或者是一些重要場合的話,用錯就不行。另外,還要學以致用,也就是要知行合一,運用之後才能有收獲,千萬不能紙上談兵。

一間公司如果想要把質量做強,僅靠我們這些質量人是遠遠不夠的,應該把全公司的人都帶動起來。要做好質量,縱橫要聯系,上下也要聯系,要四通八達。上要跟總經理溝通,下要跟主管溝通,橫向要跟生產、工程師、財務、人事等溝通。所以質量人要有很強的交際能力和溝通能力,要學會合縱連橫,把公司的所有資源都整合起來才能提高質量。