‘壹’ 企业管理咨询主要做什么
管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。 那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？益腾咨询认为，主要在四个方面：
1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。
2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；
3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。
4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。
这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。
要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，益腾咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。
通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。
‘贰’ 我们是做企业管理咨询的公司 怎样开拓业务呢
你们企业管理咨询公司我不知道你们是以咨询项目为主还是以培训开课为主。但在过去的时候都是电话营销为主，从电话的开源→建立信任→客户拜访→挖掘需求→观摩→签订意向→打款成交。
但是随着企业对培训认识的提高，咨询公司的也要从忽悠客户到站在客户的角度为客户真正的解决问题上来。我们要懂得企业操作的真谛、操作流程，把客户急需解决的问题都分析到位，并且找到公司的负责人一起商谈下一步的合作意向。
1、在这一个过程中，很多人都说很难，但是我们要明白没有一个人会拒绝对他有帮助的人交流，很多时候我们去拜访，客户不见或不能真正聊到管理上，就是因为我们的交流还没有真正地帮助到客户，客户就不愿意把真实的问题反应给你。我们从来没有见过任何一个病人对医生隐瞒病情，因为他知道说的越详细，得到的帮助就越大，但是我们没有做到。
2、认为现在作为一家企业管理咨询公司，如果你想成交哪家公司，不是把你的课程或者服务强加给客户，而是站在客户的角度想想客户到底需要我们怎么帮助到他，而他需要的我们能不能满足？当我们的产品或者服务可以满足他的时候，我们就可以不卑不亢地和总裁站在同一个层面谈一下未来的合作。
3、着你的方案、带着你的诚意，相信成交并不难，但是还是想忽悠客户、只想这怎么让客户掏钱，成交会越来越难。希望对你有帮助。
‘叁’ 绩效管理的五个流程
业绩管理的基本流程是什么？
1、制定评价计划。
1)明确评价的目的和对象。
2)选择评估内容和方法。
3)确定评估时间
2、技术准备
业绩评价是一项非常技术性的工作。技术准备主要包括确定评价标准、选择或设计评价方法、培训评价者等。
3、选拔审查人员。
选择评估人时要考虑的两个因素是：
通过训练，审查人员可以掌握审查原则，熟悉审查标准，掌握审查方法，克服一般偏差。选拔人员时，如上所述。两个要素要求一般考虑各种审查人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立与审查指标体系相关的制度，采取各种有效的方法来实现。
5、进行分析和评价
1)确定单个等级和分数。
2)综合同一项目各评价来源的结果。
3)其他项目评价结果的综合。
大企管理针对企业高层经营、中层管理、基层执行，输出一系列咨询项目服务，真正做到了为成长型企业普及必修管理服务。
多年来，大企管理集团一直坚持不断提升产品品质和客户价值，构建了完善的产品体系：
管理教育：包含大企私董会、商业总裁班3.0、企业赋能中心、超级经理人5.0、企业定制内训、线上企业内部人才培养基地等；
管理咨询：包含战略、组织、人力资源、薪酬、绩效、股权再造、流程制度梳理、财税管控和精益生产、企业文化等；
管理托管：包含产业园区托管、企业经营对赌、职业经理人植入及股权投资等；
我们将进一步发挥多年积累的专业优势，致力于成为中国民营（成长型）企业管理咨询项目服务的引路者，为客户提供高品质、高价值的管理培训与咨询服务，成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。
‘肆’ 如何管理咨询绩效评估
企业在绩效管理方面普遍存在的问题
警惕“表格依赖症”。认为绩效管理等同于绩效考核，用简单的数字表格便可概括人的全部，导致企业管理激励性差，管理改革难以成功。
实施主体“角色错位”。忽略了绩效管理需要总经理、人力资源部经理、直线部门经理、员工共同参与，否则绩效管理将只见其“形”，不见其“实”。
绩效管理“包罗万象”。试图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴中，结果只是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题。
上级领导忽视沟通。企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台，忽视了从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈都需要上下级的充分沟通。
考评结果错误迭出。考评结果存在偏见和错误，主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面，易挫伤员工积极性。
企业管理绩效评估的主要方法及思路
中美嘉伦绩效管理咨询针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，以系统构建企业的绩效管理体系，将企业的经营目标同员工的利益和行为紧密联系起来。
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理注重沟通与反馈，注重内容与形式的统一。
通过提供岗位价值评估、设计有针对性的、可操作的、个性化的绩效管理体系与实施辅导，将企业的经营目标同员工的关注点、利益和行为紧密联系起来，带动企业管理的全面提升，最终实现企业价值提升。对企业战略及文化、内外部环境进行深入的了解，制定基于战略的绩效管理策略，并设定合适的绩效目标。
绩效管理工作中的权限和责任划分。
依照经营战略，建立企业三层面业绩测评系统??设定公司级、部门级、岗位级绩效考核指标。
设计考核结果运用方案。
设定绩效考核周期、考核者与被考核者。
绩效考核的过程监控。
编制绩效考核管理制度及考核流程。
‘伍’ 如何让绩效管理有"绩"有"效
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保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。
亟待解决的问题
说起绩效管理，如今几乎所有的企业管理者都接受了这一理念，而且有越来越多的企业已经建立或正在建立绩效管理体系。但是，在我们的管理咨询实践中遇到的很多企业，由于种种原因，在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题，轻则对企业业绩提升没有产生积极作用，严重的反而影响了企业管理的运行效率，打击了部门和员工的积极性，给企业带来动荡和不安定因素。这样的绩效管理既没有“绩”，又没有“效”。
本次案例中的福斯顿集团(案例讨论名称，非企业实名)就是这样的一个企业。该集团于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想。一方面，在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图，导致绩效考核将部门工作重点引向错误的方向，从而影响集团的整体业绩;另一方面，绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率。所以，如何优化绩效指标体系、明确绩效管理的责任分工，并理顺绩效管理的工作流程，是福斯顿集团亟待解决的问题。
泛太的解决方法
泛太基于自身多年的咨询经验和对福斯顿集团的深入调研，有针对性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解决了该集团绩效管理存在的问题。
1、分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务
绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段，必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级：
第一层：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
第二层：发展战略，包括企业的业务范围和业务组合;每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略;产品、地域和客户的选择;是采取单一业务还是多元化发展，等等。
第三层：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是采取集中化的竞争手段。
第四层：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。
对第四层战略的准确把握，对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而，福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层，所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是，泛太和福斯顿集团高管团队一起，明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、研发、采购等各条线的职能战略，并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。
2、优化指标体系——突出工作重点、反映企业战略意图
绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统统量化为绩效指标进行考核。例如，客户服务部和网络部就分别“背”了38项和36项考核指标。这样做的结果，不但增加了员工的工作负担，绩效考核结果又与最终的财务业绩相差甚远。于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否继续执行绩效管理的挣扎之中。
在对福斯顿集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。
通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。
3、管理流程设计——明确责任分工，理顺工作流程
众所周知，绩效管理分为绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈四大阶段。
每个阶段的责任分工和工作流程各不相同。不合理的责任分工和流程设计往往会导致多头管理、管理缺位、流程冗长或效率低下。福斯顿集团就存在这样的问题。比如，业务部门员工的考核目标是由直线经理来下达，而员工的日常工作情况、目标完成情况则由人力资源部和综合部来检查考核，可业务部门最终还要向职能部门经理要本部门的考核结果。本来一个由直线经理全权负责的计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统断成两截，导致管理流程冗长、效率低，业务部门经理对员工绩效辅导失去兴趣，出现你考核你的，我干我的，考核与管理相脱节的现象。
我们根据福斯顿集团的实际情况，建立了一套直线绩效考核体系。涉及绩效工资计算的，由直线部门领导来考核;对于个人成长指标、纪检、审计等方面的考察，则由人力资源部和其他职能部门来考核;最后的薪酬计算与发放，归人力资源部和财务部负责。同时，针对业务经理，一方面合理安排其工作时间和工作内容，另一方面把绩效管理 p工作的成效作为指标，纳入到他们的考核范围内，以调动其积极性。
在工作流程上，我们通过精心设计，对每一个步骤都进行了详细的规定，哪个部门、哪个岗位在什么时间完成什么事情，使用到哪份表单等，都有明确的界定。
实施结果
再好的管理方案和管理制度，也离不开严格准确的执行。经过福斯顿集团管理团队和泛太咨询团队近一年的共同努力，该集团的绩效管理工作取得了长足的进步。首先，工作流程顺畅，责任分工明确，绩效工作效率大大提高。部门季度考核工作时间从原来的两周缩短到5天;个人年度考核工作时间从原来的半个月缩短为一周。其次，各业务部门直线经理和广大基层员工对绩效管理工作的参与度和认可度有明显的提高，员工对绩效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于绩效管理对部门和员工工作重点的指引作用，各部门业绩有显着的提升。集团整体利润水平从之前的3.6%上升到4.5%，市场占有率从之前的12.7%上升到18.9%.
绩效管理的目的就是持续不断地改善企业的业绩，提高企业运营效率。科学的绩效管理体系，加上精准到位的实施，一定会对提高企业综合产出、提升企业竞争力产生积极的作用。
‘陆’ 作为一名企业管理咨询顾问，怎么样才能提升业绩
要提升自己的业绩……首先要多从网上寻找相关的顾客信息，再以打电话或传真的方式联系顾客，显示你的诚意……最好是可以免费听课一次……让顾客觉得有价值……与顾客电话沟通时，要多留意顾客的想法……而达到解决顾客的顾虑……万事开头难……慢慢就好了……坚信自己做得好……就一定会成功
‘柒’ 企业管理咨询公司如何发展业务
管理咨询公司的销售工作，这个不适合电话推广或上门陌拜，从来没有听说咨询公司用这种方式去推广自己的咨询业务的，因为咨询师比较身价高，是不会去挨个打电话或陌拜的，会掉价也没人会在电话里就认可你，第一次去不但找不到正确的人，而且还没有了推崇铺垫的环节。这个一定是要对方认可你来请你，而不是你去兜售。
一般业务有两种方式：
1、转介绍：通过历史客户转推荐他身边的其他老板，或是多发展一些人力资源群里的hr作为粉丝由他们向上推荐，这里客户介绍比较好，向上推荐还是有点难度的；
2、组织相关培训（免费半天的公开课邀请相关负责人参加）：通过免费培训的形式把目标客户吸引来，培训一些理念，再放大不进行改善可能带来的弊端，接下来就是你们的咨询业务介绍、案例剖析等业务推广时间了。
至于培训推广的方式，一般销售首先锁定目标客户群，可以网络当地企业目录（文库有时候也有），有时候政府网站（区、镇）也有，或者工商登记资料。当然，有的还可以买，如果要买客户资料，可以去找一些当地的网络公司（就是做企业域名、网站及企业网络推广的公司），他们的工作就是每天打电话，要写资料不是问题，实在不行就电话过去说想做网站，等对方来了就说买他的客户资料（最好是对方的新员工）。
有了目录就是打电话，买来的客户资料一般都直接是老板手机号码了，呵呵，记得准备好话术，简短有力的那种。如果是总机要转的，那就说自己是区政府企业发展办公室的，有关于组织培训的事情要对方转人事部门，转到人事部门就换个说法了，这个你自己看了，尽量摆个噱头。
我也是咨询公司的咨询师，码字不容易啊，你懂的。
‘捌’ 如何提高公司的经营管理业绩
首先熟悉公司内部的人员，人员日经营能力，以及管理分层，
公司人员一定要做到以公司为家的理念，把一切有可能发生的员工对公司不满的思想打消，或解决，调动好员工打积极性，以及主观能动力，切忌，销售人员的服务态度一定要跟的上，只有良好的服务，客户才会很乐意的去接受你们打产品，广告也一定跟的上，打造好属于你们公司的特色文化，记住发现问题一定要尽早的去解决，祝你能够给你老板一个满意的答复！谢谢！
‘玖’ 请问企业管理咨询公司业务好做么 怎么做
企业管理咨询行业是一个很好的行业，为广大企业的管理服务，提高效益。
但重要的是近几年，咨询行业混乱，且有很多咨询行业老师水平差异较多，所以造成不好影响。业务不好做。
需要解决的问题是：
1.做免费公开课，让企业感到你们的咨询公司有实力，然后在这个时间由客户决定是否由贵司辅导，或追踪。
2.避免死缠烂打法，这个不是卖保险，这点一定要记住，有这机会多免费送些有用的企业文化建设或资料送给客户，会对你们关注。
3.节日或假日多多将你公司的辅导案例或最新动向发给客户
以上，祝你成功！