❶ 一个好的管理者应具备什么特征
一个好的管理者应具备如下能力 ：
1、沟通能力。
要了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
温馨提示：以上信息仅供参考。
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❷ 管理风格的类型 五种是什么
五种管理类型：
1.乏型管理。
这是一种既不关心生产,也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆,恰恰相反,他们对组织有高度的依恋,而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的,其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬” 出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时 ,经常出现一一些误导性的解释,如把贫乏型管理者理解为能力低下者,这是有偏差的。
2.权威型管理。
这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心,但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响,而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲,希望可以有效地控制部属。
3.乡村俱乐部型管理。
这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系,但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑,如果得到下属发自内心的支持,他就是安全的。因此,他会主动去关心下级的需求是否满足,避免将自己的意志强加于人,致力于搞好上下级关系,创造一个友好的温暖的气氛。
4.中庸型管理。
这是一种介于”铁面包公”式和"笑面弥勒”式之间的管理方式,不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾,尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价,力求在群体中稍有优势。所以,他们往往健谈，喜欢交友,善于应酬,不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强,流行的意见就是他的意见,别人抵制东西他也抵制,大家的看法等于他的看法。
5.团队型管理。
这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心,而且还会把二者融为一体,他们的才智和热心兼备,能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合,追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫,从而出现短期的心神不宁甚至沮丧,但他们不会气馁,而是相信采取慎重态度。
❸ 管理风格的类型有哪些
1.指令式的管理风格：
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
2．教练式的管理风格：
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
3．团队式的管理风格：
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
4．授权式的管理风格：
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
❹ 常见的四种管理风格
常见的四种管理风格
常见的四种管理风格，管理存在于我们生活中的方方面面，但是不同的地方的管理模式却又有着不一样的差别，对于管理其实还是有很多方法和技巧是我们可以学习的，以下常见的四种管理风格。
常见的四种管理风格1
管理者在工作中一般会同时通过任务导向与关系导向行为来影响员工，将任务导向的高低程度从左往右横轴表示，关系导向的高低程度从上至下由纵轴表示，建立四个象限分别是S1、S2、S3、S4，可以用来描述管理者较为常见的管理风格。
风格一：S1属于高任务低关系，也就是说管理者采取的任务导向高于平均水平，关系导向低于平均水平。S1是命令型的管理风格，它的典型特征是属于单向沟通，在沟通过程中，管理者会命令被管理者去完成某个工作或实现某个目标，具体来说，就是管理者会告诉被管理者要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，怎么做等。
图中风格二，S2象限属于高任务高关系，也就是管理者采取的认为导向和关系导向都高于平均水平，属于教练型的管理风格。运用S2的管理者会对被管理者提出指导性意见，同时会做出说明与解释。
图中风格S3属于高关系低任务的激励型管理风格，也就是说管理者采取的关系导向高于平均水平，而任务导向低于平均水平。这种管理风格的管理者会鼓励被管理者，促使他们进行讨论并征求他们的意见，这种风格和前面的两种风格都有显着的区别。运用S1S2风格的管理者下达命令并做出决策，而S3的管理则不会。
图中风格属于低关系低任务，也就是管理者采取的关系导向和任务导向均低于平均水平，这种风格的管理者很少直接下达命令，也很少与被管理者进行双向沟通或者提供支持。
总的来说，高任务低关系的S1属于命令型的管理风格，高任务高关系是S2属于教练型，高关系低任务的S3属于激励型，低关系低任务的S4属于授权型。
了解了管理者不同的管理风格，后续我们就会围绕被管理者的工作状态进行展开，评估一下被管理者的工作状态个有哪些表现？
评估被管理者的工作状态
孙子兵法有云：“知己知彼方能百战百胜。”简单的道理同样适用于企业的管理，管理者要提高管理的有效性，就必须对员工的工作态度了如指掌并作出准确的评估。一般来说，我们可以从他们完成工作的胜任度和满意度来进行评估。
其中胜任度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的知识、经验和技能；而意愿度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的信心、承诺和动机，两者相互影响。
具体来说，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿，某一方面的改变都会对整体造成影响。
员工在工作中所表现的不同的胜任度和意愿度，可以形成四种不同的工作状态，分别是低胜任低意愿、低胜任高意愿、高胜任低意愿以及高胜任高意愿。
下面我们就以R1、R2、R3和R4来表示这四种不同工作状态的员工，具体了解一下他们各有什么特点，以及管理者应该如何进行有针对性的管理。
R1即低胜任低意愿的员工，这类员工能力较低，而且缺乏对工作的承诺和动机，一般会因工作而恐慌，不清楚工作的方向，做事拖沓，有时会逃避责任，有防卫心理或感觉不舒适。
对于工作的期望与现实脱节，往往是困难比预期的高，乐趣比预期的低。对于这类员工，管理者应该帮助其制定清晰的目标和厘清远景展望，工作时多加解释，及时给予成果反馈，平时经常鼓励，进步时给予赞赏，进可能让他们参与决策的制订以及问题的解决。
R2即低胜任高意愿的员工，这类员工缺乏一定的能力，但一旦受到激励就会充满信心，原因付出努力，这类员工在工作时一般会有以下表现：受到激励后表现异常兴奋，有兴趣，表现出一定的胜任度，善于接受意见，但对于新工作还是极度缺乏经验。
对于这类员工，管理者应该帮助其厘清目标，制定优良工作的标准，肯定他们的热情，并快速加强其工作技巧，对他们进行实务训练，帮助他们做好行动计划，明确他们工作的规范、权限及责任，还要让他们多了解企业的相关资讯，并经常给予成果的.回馈。
R3即高胜任低意愿的员工，这类员工虽然在过去的工作中，积累了相关的知识和经验，具备了基本技能，但是，当他们遇到挑战性任务或者第一次独立去工作，还是会缺乏信心或者感到忧虑，甚至会因为工作当中或工作以外的事情而感到沮丧。
这类员工一般都希望有位平易近人的良师或者教练，给予他们一些指导，鼓励他们加强解决问题的技巧，建立他们的信心，希望有机会表达他们所关心的事情，一旦他们表现出高胜任度，要及时给予赞美和肯定，遇到困难或者障碍时，他们希望这位良师或者教练，能够帮助他们克服困难，达成目标。
R4即高胜任高意愿的员工，这类员工能够持续地表现出高水平，能够独立工作，负责人并且乐于工作，他们还会让管理者了解工作的进程，实事求是报喜也报忧。这类员工的工作能力很强，所以他们一般期望变化或者接受富有挑战性的工作，希望他们的管理者是一位良师，而不是老板，他们渴望得到别人的感谢，有自主权，有权威，希望被他人所信赖。
常见的四种管理风格2
四种管理风格
第一类：发号施令型——指令式管理。
管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为，团队成员只需要按管理者要求去做，不需要问为什么。不拉车，但马都需要听他的。
这种团队往往重事不重人，执行能力可能会比较强，但梯队很难培养起来。
第二类：以身作则——支持式管理。
和指令式管理者相比，管理者会亲力亲为，以身作则，站在马匹中间，和大家一起奋力拉车。这类管理者不太会取指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
这种团队战斗力强，凝聚力高，大多重人不重事，这类管理者是一个带头大哥，员工归属感比较强，但是这类管理者往往带不了大团队。
第三类：激发辅导型——教练式管理
这类管理者不会亲力亲为取帮助员工做事，但是会辅导和启发员工怎么去完成工作，不提供鼓励、支持和反馈。他们不会去替马拉车，但是会陪着马赶路，同时辅导马匹怎么才能把路走好，以及走向哪里。
这类管理者即重事又重人，但是由于这类管理者精力耗费过大，很难覆盖全体成员，因此比较适合核心梯队管理。
第四类：无为而治型——授权管理
无为而治，似乎很对管理者想要达到的目的是：团队在没有我的时候，能够完全自动运行。
他们即不重事也不重人，他们只关心目标和结果。
总结：
1、指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
2、支持式管理：重人不重事，带头冲锋，亲历亲为，替团队分担工作。
3、教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，在做事上给予教练式帮助。
4、授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关注过程和人员发展。
应用场景
不同的管理风格，在不同场景、不同阶段、不同规模下，可以选择不同的管理风格。
当一项工作不容有失式，可以选择指令式管理。
当团队需要攻坚的时候，支持式管理可以提高凝聚力。
当团队需要培养核心梯队式，可以选择教练式管理。
当团队成熟后，团队需要发挥空间时，可以选择授权式管理。
常见的四种管理风格3
四种典型的管理模式有哪些
a指挥式（命令式）
若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。
沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。
b教导型（指导型）
若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，
同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
c支持式（扶持式）
若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。
沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
d授权式（委托式）
一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。
这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。
❺ 如何培养管理者的管理风格
培养管理风格：
1、从细节做起。
2、从一件件的事情做起。
3、积小成多，形成自己特有的管理风格。
❻ 管理者应该具备哪些特征
1、协调能力
在企业里，冲突难免会发生。此时，彼此间应互相支持和理解，互相协调，
2、自我管理能力
管理者在企业制度上要以身作则。要讲诚信，不能给自己开小灶，哪怕一次也不能出现，否则会影响到员工对这项规定的执行。
3、培养他人的能力
优秀的中层管理者应更多的关注员工的潜能开发，鼓励和帮助下属取得成功。
4、决策与执行能力
管理者需要有决策与执行能力。决策之后，就需要团队共同的执行。而团队执行力的关键是管理者自身的执行力。
5、规划与统整能力
管理者不能只着眼于短期的策略规划，还需要有制定长期计划的能力。管理者不能目光短浅，要深谋远虑，有远见，并且适时让员工了解公司的远景，让员工不至于在繁杂的事务中迷失方向。一个没有规划与统整能力的人，是做不好管理者这一角色的。
6、带领团队的能力
在一个团队里，成员各有各的特点和风格，之所以能够协同作战，是因为管理者在其中起到的关键作用。