Ⅰ 团队是否能够强大，沟通机制很重要
分工：如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。监督：监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。如何分工：项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。对成员进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。怎样合作：分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。那么如何解决呢？事实证明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。团队内部自发的相互的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。为何监督：不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。因此，监督的目的即是促使项目组内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。监督的一般分为项目组内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。三要素其实就是项目管理中“三个和尚”难题的解决之道。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度团队协作能力的项目组，其所从事的项目毫无疑问一定是可以成功的。那么对比“三个和尚”的失败案例，我们看一下现实中成功应用的团队协作三要素的案例——举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。显然，一个作战小分队就是一个项目组，只有通过建立起良好的团队协作才可以确保任务的最终完成。由于必须承担特种作战任务，突击队通常都是以小分队的形式来组织行动的。由于人数不多，因此每一个小队都根据队员的具体特长进行了最为明确的分工，从具体工作上分为班长、机枪手、通信员、突击手、狙击手、军医以及爆破手。他们都有各自相应的独立的职责，如班长负责指挥管理整个小队，并协调队员间的关系，类似于项目经理。而各个队员根据自己的具体工作也承担了相应职责，如通信员担负与总部及友军联系的任务，狙击手则负责狙击对方重要目标，军医则是各成员生命地保障。由于具体分工的明确和严格，因此每一个成员都必须尽自己最大的努力做好自己的本职工作，否则任何环节的差错都会导致小队的全军覆没。而同时，小队成员间也必须进行默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才可以完成自己的任务，而将小队内的任何成员单独抽出来，放在敌人面前都会显得孤立无助。就好比将小队的核心——班长抽出来，显然单凭他一人是无法独立完成任务的。但是如果脱离了他的领导，小队也将因为领导、管理的混乱成为一盘散沙。在作战时，小队成员彼此信任，同时也彼此互相监督。因为他们知道任何人不负责任的举动都会使任务泡汤，甚至让自己丧命。而上级的监督则来自于宪兵，因为如果单凭自己小队内部的相互监督，战友的友谊很容易形成一种包庇行为。至于奖励措施，则往往包括职位的升迁、军衔的提升以及荣誉奖章的颁发。而惩罚的措施则来自于军事法庭，一个叛徒或逃兵往往会被判处极刑。这个成功的案例说明个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。在战场上如此，在商场上的项目更是如此。
Ⅱ 我是一个CF战队一个小分队的队长，如何能够管理好这个小分队
我是战队队长！要想发展战队！战队成员是必不可少的！
所以！首先要有招人的策略！
具体：
在游戏里用麦克风（游戏时的快捷键）：
游戏中按ESC-设定-社区-麦克风1、2、3、4写下你要收人的文字！按F5 F6 F7 F8就OK！
写一些豪情壮语的话：
冲锋陷阵！勇往直前！广招有志之士共同穿越！
从我做起！为团争光！素质第一！娱乐至上！
入队要求：不开G，不卡BUG，不骂人，不惹事！
魅力无限，辉煌四射，XXXXXXXX（战队名）独创一片蓝天！
有很多豪情壮语！详情点：
http://..com/q?word=CF%D5%BD%B6%D3%CA%D5%C8%CB%B9%E3%B8%E6%B4%CA&lm=0&fr=search&ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10
当然最重的是 战队送武器，装备！这是收人的一大卖点！
战队没有钱的话，照样不行！
当然不能把钱全送了！
这是有条件的！：
1 打战队赛黄金ACE的奖励！
2 贡献超过多少的！奖励什么武器！（贡献有两种赚取方式：1 打游戏！赚的很少！每周更新！根据不同的级别每周扣除多少！ 2 充CF点！）
3 每月前几名奖励什么武器！
具体战队的常见问题！详情点：
http://cf.qq.com/clan-system/clan_faq.shtml
如何创建战队：下士以上！技术要过关！不然没人跟你！
如何发展战队：
如果想把战队做大
首先，队长的作用是最大的。你可以技术不是最牛的，但是一定要有很强的凝聚力，不管和哪个队员都能处的来。
其次，战队的管理要到位，既然要把战队做大，就要有规矩，比如说统一的游戏名字和YY马甲，但是不能强迫，征求大家的意见，不过，不统一游戏名字的队员不可以上比赛！还有，上游戏上YY，发现有违规者，T出战队....不过，规矩是死的，有队员违反了规定，这时候就看队长的能力了，刚柔并济，恩威并施，怎么让他以后再也不敢违反，还能起到警示大家的作用！
再次，战队队员素质要高！！！不随便和别的战队吵架，就算别的战队用G了，只要不是太过分，就录像，并在战队里说一下，以后不接他们的比赛，但是不要正面冲突。但是也不能怕他们。
还有，就是队长要稳重，比如说，有的战队无理取闹，挂房骂你们战队，只要理由在咱们这边，大可不用理他们，公道自在人心！别的战队不会因此瞧不起你们，反而会更加敬重你们的！但一定要把理摆明白了！
队长记住，不要摆架子。有时候，适当的护短，会让队员更加死心塌地的跟随你！
马甲的管理要明确，皇马不要多，以此来提高队员上YY的积极性！奖罚要明确，看到队员的进步，并加以奖励，比如给他升马甲，或者，给他个官职！
战队一定要有高手，就算没有，也一定要培养出来，队长多找点视频，多研究一下作战计划，带领大家一起进步！
在打战队赛的时候，绝对不能怨某个队友，或许，他真的错了，但是他肯定也认识到了自己的错误，不用你朝他吼，他下次就会改正的！
战队尽量不要分一线或者二线，有时候分的太明确了，反而会把战队分成了两派！
战队不求人多，经常在线的有10个左右就不错了，大家一起玩，练技术，重要的是把感情弄好！人多了不好管理！友情第一，比赛第二！
最后，最重要的就是，仁者无敌！
以上，就是我的一些经验，我不是队长，是战队秘书，结合我们的一些经验，和我们面临的一些不足，写了这么多乱七八糟的东西，希望对你能有帮助吧！
想发展好战队是很难的事情！要花费 很多的时间！精力！时间！等等！
如果没有一定的实力！建议不要创建！不然很痛苦的！
总之！还是祝你创建的战队名扬四海！
谢谢！
有什么问题可以随时用网络HI问我啊！
Ⅲ 小分队PK的方法
分配任务
全民突击PK一直都是玩家们比较喜爱的，对于我们的PK我们应该如何更好的玩好我们的PK呢，我们的PK中有着怎样的技巧呢，下面就来看看吧。
1.在我们对战中经常会遇到了高玩，当我们在攻击敌人时，如果我们每次都准备攻击时敌人都能急停之类的躲避我们的攻击的话，那么我们遇到的是一个高玩，对方已经进入了一个比我们更好的输出节奏。如果我们的血量都一样的话，我们可以进入掩体躲避，这样不要被敌人卡住了节奏，不然我们会直接被敌人直接逼向绝路，利用出其不意的攻击方式去打乱敌人的节奏，再先一步找回自己的节奏，获得胜利。
2.在PK中如果我们使用RPK的话，我们就可以将我们的准星架在掩体上方，这样能够很好的对着敌人的头部进行攻击，击杀敌人，不过由于RPK的属性相对于之前有着降低，所以在战斗时要注意我们的弹道，确保攻击到敌人。
3.在我们才开局时我们需要注意躲避，有很多的玩家都喜欢在开始时直接手雷+火箭筒直接秒杀敌人，当我们进行躲避时就能一定程度上避免这种情况的发生。RPG能够对掩体照成伤害，所以我们躲在掩体后一定要注意，被RPG攻击后的掩体是比较脆弱的，当然我们也可以利用这个去加强我们的攻击。
4.在我们战斗时，如果敌人掉血了，我们可以使用手雷，我们的手雷在手上发光时我们能够吓到敌人，这时候就会有一定的几率起身跑开，这时候我们就能够切换枪去攻击敌人呢，这时间里手雷千万别扔了。
Ⅳ 如何抓好班干部队伍建设
要想把一个班里几十个有血有肉、个性迥异的学生引领好，仅靠自己一人单枪匹马远远不够，如何培养水平高、能力强、素质过硬的好帮手——班干部，如何有效地进行班级建设和管理，使班主任工作事半功倍，是一个值得探究的问题。一、慎重选拔班干部
选拔班干部是建设良好班集体的前提。要培养一支高素质的班干部队伍，首先应从选拔人才开始。
罗曼·罗兰说过：“美无处不在，我们只是缺少一双发现美的眼睛。”同样的道理，一个新的学习环境会使学多学生以前的隐性的特点和个性凸现出来，作为班主任要注重观察，学会判断，才会做到，物尽其才，人尽其用。
班主任对全班学生进行细致观察，全面了解其爱心、个性、爱好、特长等非智力因素，做到选前心中有数。新学期临时选拔时，要做到“四看”。
一看与学生见面之前的个人档案。当时我们每个班级都发的有学生填写的信息档案，学生的家庭状况，小学时的表现一目了然。
二看学生对班集体的关心程度。夏令营期间我们的学习生活安排得丰富多彩，从孩子的规范练习、打扫卫生，队列训练，森林公园游园活动等，学生的基本面貌都能展现在眼前。学校和班级举行的活动越多，我们就越能通过活动对学生进行全面地了解。
三看学生的思想素质和语言表达能力。每次学校统一组织的校本课程学习后，针对学习内容展开讨论，谈自己的看法，就能看出孩子们的思想素质和语言表达能力。
四看学生的表现欲望和指挥才能。通过对学生初步的“观”、“望”，一些优秀的学生就会被甑别出来。
在众多的优秀学生中，一位皮肤黝黑、性格泼辣大胆、学习成绩优异的女生段思宇闯入我的视线。她是来自二师附小的优秀毕业生，家住西郊，却舍近求远来求实读书。我从她的小学同班同学张姗那里了解到，她在小学一直是班长，特别有能力，我就下决心让她做班长。在班干部竞选前，我特别安排她一定重视自己的竞选演说，对演讲词要做充分准备。果然，她先声夺人，同学们一致选她做班长。
在接下来的班委竞选中，除了按票数确定各部门班委外，我还尊重班长的意见，尽量也按她的眼光选人，因为毕竟这些班委要以班长为核心，同等条件下，和班长性格相投也有利于她今后开展工作。
二确定班委机构、明确会班委的职责：
和其他班一样我们班有体育部，后勤部、文艺部、新闻部、卫生部、宣传部等。
班委职责如下：
班长：第一次预备铃响后，负责组织同学安静，准备上课；上课时喊起立，坐下；负责管理班级自习课的纪律；负责每周一次的班委会例会的组织。
值日班长：负责记班级日志；协助班长管理班级自习课的纪律。
生活委员：负责管理班级的物品领取和各种收费工作；负责班费的收入和支出并记录。
学习委员：负责检查班级各科作业的收发情况，负责每天晨会前的领读；协助班长管理班级的纪律。
体育委员：负责间操和体育课的组织；负责运动会的报名和组织。
卫生委员：负责眼操的管理；负责班级的卫生检查和心理保健工作。
宣传委员：负责出黑板报和校长信箱的投稿。
组织委员：负责组织学校和班级的大型活动，协助团支书搞好班团会的活动组织。
文艺委员：负责班级文艺活动的组织和排练。
各科课代表：负责各科作业本的收集、发放；和各科任老师联系，在上该科的课前提醒值日生擦黑板和整理讲台。
这个职责简单明了，切实可行，确立班委会职责后，班委会所有成员基本都知道自己该做什么，班级的学生自主管理日趋成熟。因为有如此庞大的班委机构，我们班第一次选班委就有二十几位同学当选。没有竞选上的根据班委决议，让每位同学自己找一份为班级奉献的工作。除常规机制外，创设了多种岗位，如：“环保小卫士”、“作业纪检员”、“意见征集员”、“纠纷调解员”、“陋习曝光员”、“班会记录员”“课堂情绪调动员”“搬水小分队”“各科疑难问题解答员”等等，使每位学生都能感到班集体需要他们，树立他们“集体因我而存在，我与集体共荣辱，我为集体添光彩”的意识，这样既减轻了每位班干部的负担，又构建了多元化管理的体制。在班上形成了“干部管我，我管干部”、“干部带了头，同学有奔头，大家有甜头”的良好风气。
二、精心培养班干部
1、注重对班干部的思想教育
班主任要引导他们：什么样的班干部才是好样的？这可以从三个方面做起：①作为学生，学习领先；班干部的成绩一般要站到中等偏上。
②作为干部，表率必在先；行为规范上，一般学生能做到的，班委必须能做到，不能让一般学生抓住把柄。
③作为负责人，问题出现前管理在先。
在日常工作中，还应注重逐渐培养其团结协作、分工不分家的精神；吃苦耐劳的老黄牛精神；敢于斗争，讲求奉献的精神。
2提出目标，教以方法，提高班干部工作能力。
班主任给班委提出的目标就是：愿意管事，敢于管事，会管事情，尽量不要老师管事情。这里就包含班干部工作由被动变主动的过程，包含着老师由主角变为幕后指挥的过程。其中班干部会管事情是关键。
工作能放手的就放手，让学生自己管理，班主任只充当“导演”和“顾问”，班级各项活动如班会、文体活动、公益劳动、社会调查等都应放手让学生自己组织。活动之前，班主任要发动班干部拿出计划，在活动中，班主任要自始至终参加，注意引导，保证活动按预定的目标进行。活动后，让负责本次活动的班干部写好总结，对活动中表现突出的班干部和学生及时表扬，对不足之处在个别交谈时予以指出。
即使对于常规的管理也丝毫不含糊。比如说每次学校进行考试时的考场布置我给负责此项工作的班委做一次示范：如何快速摆放桌椅，编排考号，在黑板上写出祝福考生的话语等，所有工作进行时注意统筹安排，完成考场布置不得超过十五分钟。把一切工作要点交代清楚后，下次完全由班委自己组织，我只在旁边简单指导。第三次就完全可以做甩手掌柜，班委就能在短暂时间内把一切快速的安排好。同样，有收钱，收体温条等任务也教给他们方法，做到快速和准确无误，我最喜欢高效和正确的方法，做不到这两点的班委肯定会受到严厉的批评。
结合学校每周一上午晨会，首先我私下认真听取学生对上周班里各种情况的反应，再让值日班长对上周工作进行全面总结，并要求其汇报前，协同其他班干部针对出现、或可能出现的问题提出建设性的意见。最后，师生共同提炼出热点和焦点性问题，让大家研讨、出谋划策，商议出合理性较强的综合措施，来指导下周或更长一段时间的工作。此外，我还坚持定期召开班干部会议，组织他们学会制订计划及具体措施，检查落实情况，总结得失，并加以改进，教会他们如何分辨是非，及时阻止同学中的不良行为。而对于班干部在班级中的不良行为，决不姑息，鼓励他们以身作则并带动其他同学，促进整个班级的管理工作。
3、依据合理的制度管理，让班委管理有“法”可依。
管理班级时依靠合理的班级制度，邓小平说过：好的制度能让坏人做好事，坏的制度能让好人做坏事。可见制度的重要性。特别是一开始组建班级时，制度一定要严。因为“由严至宽，人感其恩。由宽至严，人怨其酷”最初制定的班规一定要严格要细致，当然严也要有度。如果学校和班级的规章制度难以落实，就不会形成良好的班风。班风一旦出现偏斜想要再扭转，恐怕就非一日之功了。良好的开端是成功的一半，带班之初形成良好的班风就为以后的工作打下坚实的基础。我们在最初组建班级时认真学习求实规范条例，如果哪位同学触犯了条例，处罚其实也很简单就是把相应的规范背会。另外我班班委还结合自己班的情况制定了规范、学习、卫生、纪律等方面的班规。但后来这些班规也很少再用了，因为形成一定的良好班风后，就能达到班级治理的最高境界“无为而治”。所以，这些班规也“形同虚设’了。
4、和班干部共同唱好“双簧戏”。
为了树立班干部的威信，有很多事情的处理方法，要亲自给他们指导，很多时候，班级管理有了好的创意是我想出来的，我也尽量说是班干部想到的，从而让其他学生感觉到：我们班的班委不简单。
记得去年快元旦时，也恰逢快期末考试，如何让学生能在初中过好第一个元旦，元旦联欢会上尽情欢乐，展示自己的特长，而且又不至于只顾排练节目而忽视了学习，我也在忧虑。当时如果我能在班里强调要抽空排节目啊，那学生肯定会大张旗鼓的去排练节目而冲淡了学习热情。我和班委就这样棘手的问题想了一个办法：由重要班委趁老师不在班里的情况下，向同学们宣布，大家可以不露声色的排练节目，不能叫班主任知道，让老师察觉者以奸细论处。而且班委还就联欢会的教室布置、物品准备做了周密安排。就这样一切都在暗中进行，学生准备得悄无声息又乐此不疲。到了元旦这天教室焕然一新，节目也是花样繁多。因为元旦的节目排练并未影响学习，所以绝大部分孩子在期末考试中取得了较理想的成绩。
5指导班干部做好与同学之间的交流
上学期学校组织了老师和学生之间的“沟通无限”班会以后，我们班就用这种班会形式进行了班干部与学生之间的沟通，我要求学生提班委的意见时要“毫不留情、直言不讳、一针见血”我们班的孩子很率真果然按照要求提出了很多建设性的意见，当然他们也用世界上最美的语言对赞美了每位班委，对班委的工作表示支持和感谢。
6双套班委轮流制
经过一学期的培养，我们班的很多班干部能力得到了增强，注重工作方法并且注重了各部门之间的协调。拿破仑说过：一头狮子领导的一群绵羊胜过一只绵羊领导的一群狮子，有了强有力的班干部队伍，班级管理就不会落后。
到了下学期，我又采取了新的管理方法，这个方法当然也是从其他班借鉴而来的，就是实行双套班委轮流值。
选出男女班长各一人，由他们组建自己的领导班子。最后由我定夺，我的标准是：（一）两套班委的男女生比例必需协调，每套班委的男女生均衡，所有班委男女生数各占一半。（二）以班长的意向为主，尽量让他们最初的组合不打乱。
为了避免两套班委只顾竞争，互相掣肘，在实行的前几周我要求他们在每周一的总结中除了总结本套班委在上周的工作，还要他们总结另一套班委是如何支持和配合自己的工作的。为了互相激励，我让他们进行红星接力，即看谁能在自己管理期间获得“五星班级”。每到周一王校长总结的时候，学生特别激动看五星接力能传递几周，这学期最好的一次接力是获得了五连冠。
现在，我感觉做班主任工作是很轻松的，因为我有如此庞大的“智囊团”。总之，班级建设，同学是基础，班主任是关键，班干部是主角，一定要组建一支团结、高效、向上的班干部队伍，班干部的“选拔、培养、使用”每一个环节都至关重要，选拔要慎重，培养要精心，使用要放手，班干部能各行其职，班主任何愁不轻松、不爽快。“育花需知百花异，育人需懂百人心”就是班干部队伍建设的神韵之所在。
Ⅳ 有一个能力强但是不听话的员工，应该怎么处理他在团队里的位置
那就要看这个能力特别强的员工有没有团队意识，如果他既有团队意识，能力又特别强，那么，他在团队中的地位高一些没关系，但如果他没有团队意识就算了。
做领导要十分清楚自己手里有多大权力？有多少资金？有什么资源？这样你才能更好驾驭和管理部门或公司的员工。如果你自己手里的权利连部门员工的去留、加薪和业务资金申请都解决不了，那么你根本管不了任何人。
Ⅵ 急！！！关于少女时代小分队的几个问题希望能准确解答
就像楼上说的，参考SJ,还有bigbang的Top和GD。 是不是限定组合也要看以后少时的发展的方向和趋势才会决定的。 第二，即使组建了小分队，不过是少女时代的发展呈现出多元化的一个标志，并且还能解决少时sone们对九妞的思念，这也可以看作是少时今年回归之前的一个前兆。 第三，不管小分队怎样，少时永远都是一体，都只有一个队长泰妍，亲不要多虑了，好好看着和关心她们吧。 永远是少女时代！
Ⅶ 为了更好的志愿服务分小队
13个小分队的总人数是2+3+6+7+9+10+11+14+16+17+21+22+24=162
因为听保洁讲座的人数是听花卉讲座人数的6倍,可知总人数是7的倍数,162被7整除余1,可知下社区的那个小分队的人数是7的倍数加1,符合条件的只有22 人的那个小分队,也就是第12分队
Ⅷ 如何做好企业内部控制和风险管理
从价格上来讲，海尔用较高的价格，TCL用较低的价格，格兰仕也采用较低的价格战略。这就是企业内部控制应对风险的多样性。财务风险的化解，可以通过报表合并，通过母公司报表的蛛丝马迹，就可以判断出资金运营的效率。
要增强企业运营的效果，增加财务运营的成效，就要进行财务的各种风险处理和风险的化解，通过集中资金的方式，不仅减少资金运营的风险和财务的各种风险，包括投资、资金运用、支付等这些风险，同时也可以极大地加强资金的流动性，进行余缺的调剂，减少财务费用。
【案例】
神华集团财务集中模式是造就这个煤炭公司走向世界，成为世界一流煤炭企业的有效保障。神华集团通过四个统一、两个集中和一个优化实现财务集中。四个统一是指统一核算业务，统一税费管理，统一预算管理，统一财务制度。十几个矿井的大小不一样，地质条件不一样，成立运行的时间、生产力的状况、结构也不一致。这种情况下企业对财务进行统一的过程中遇到了极大的困难。但恰恰是突破这种困难之后，才使集团的财务呈现高效率的状态。企业通过资金集中和人员集中两大集中方式，极大地减少了各个分属矿井的资金使用风险，使企业既满足了生产的需要，同时也减少了资金运用的风险，实现了企业社会化的责任。
企业的另一个优化就是信息优化，不断加强信息建设的投入，使信息化的财务管理融合到企业的现代化管理当中，加强信息化系统的建设。神华煤炭的财务集中模式极大地顺应了企业的现代化管理的要求。企业煤炭的产量直线上升，成本和库存则保持在平稳的下降状态。这就是财务控制的效果。
点评：和全国同行业的大型企业集团进行比较可以看出，神华煤炭在财务的管理中进行财务创新，采用财务集中模式进行财务活动的控制，在资本运用中呈现很好的效果。
企业内部控制必须要分析风险，认识风险，但目的不是为了风险而风险，而是要采取风险对策解决风险。但是风险的对策再好，如果没有落实到实际的工作中，在各个业务的层次中没有体现出来，也是没有任何效果的。所以企业需要在内部实施风险对策，展开控制的活动。
管理层的控制活动
控制的活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。对控制活动的分析可以从两个方面来展开，一个是纵向，一个是横向。纵向是把控制活动分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层次；横向是指各个部门人、财、物之间的衔接。企业的内部控制活动就是在纵向和横向交错作用的过程中展开。下面就从高层管理人员对企业的绩效分析、部门管理、对信息处理的控制、实物的控制、绩效指标的比较和分工等几方面来分析内部控制的内容。
管理层记录经营活动(如：市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如：新产品开发、合资经营、融资行为)的执行情况。
高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个方面的关键点。第一个是指标，就是对他的工作进行定义和划分；第二个是绩效，就是对他的运行效果进行考核。作为高层管理人员，应该在思想上接战略，下接业务的运行，不需要操心太多具体的业务操作。
?指标
从传统的思维模式来讲，一位领导如果能够深入基层和人民群众打成一片，同吃、同住、同劳动，这就算是一位好领导。但是现代企业管理要改变这种观念，领导人一次两次和人民群众做做秀就可以了，平时需要花大量的精力去思考更大的问题。例如各个部门怎样分派工作，每个部门应该管什么，怎样去管？哪些工作归A部门，哪些归B部门，哪些归C部门。资源怎样从C部门调到A部门，从A部门又调到D部门。通过部门之间的调整，科学地设计指标，对部门绩效进行考核，极大地促进企业的经营效率。至于每一道工序，每一个厂角，每一个安全，每一个角落应该是什么样子可以让下面的人负责。
企业对绩效的考核方法需要有整体指标，还要有KPI，也就是关键绩效指标。企业要获得投资者的认可，就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点，因此在整体目标里面，划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务过程进行把握和了解。进行总体
的分析，查找到底是技术的问题，还是生产的问题；是人员的问题，还是支持系统的问题；是财务的问题，还是市场的问题，或者是顾客满意度的问题。
因此，要对关键指标进行分解，让每个人明确自身肩负的工作因素指标。作为领导，是否能够对目标企业进行兼并收购，如果收购的话企业需要做哪些准备工作，对将来的发展会产生怎样的影响，领导者要站在全局的高度，高瞻远瞩地思考这些问题。
?绩效
企业要了解敌人，也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后，是否能够保证安全性，造血功能有没有提升。如果企业资产在不断的扩大，资产负债率却在不断地降低，说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。
而很多的企业在发展的时候，受到发展上的限制瓶颈，从规模上进行减少，外延上降低，这是可以理解的。但是企业的产量越来越低，资产负债率越来越高，资产负债率越来越高的后果可能就是企业费用增加到收入的1/4，雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候，面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产，最后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多，亏得越多，关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手，对企业的全局进行控制把握。
企业运行的时候，不光是财务效益的问题，不仅是整个资产运营的状况，同时还是安全性和承载能力的问题，更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候，作为企业的领导人和财务主管，应该从全局着手，从更高层次着眼，遵循科学的指标体系，对生产经营和各部门的职责来展开控制活动。
部门管理的控制活动
负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。
部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理说的是在企业管理里面，部门处于执行阶段和层次，这个层次应该起到的效果叫令行禁止，提高效率。战略一旦确定之后，决定战略能否实现的因素就是执行。能不能够执行就靠各个部门怎样去完成本部门的工作。例如公司每年都会编制预算，年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。
财务部门的控制管理
企业的风险追根到底出现在执行层上面，部门负责直接管理的工作，对它的工作业绩要进行报告，对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门，在企业控制的部门管理中应该取得价值领航的作用。财务部告诉业务部门某项工作该不该干，如果干的话能够取到怎样的效果，是亏损还是盈利。
对于应收账款的催收、统计和分析，财务部和销售部门共同进行回收款项的时候，财务部门应该及时通知销售部门的主管人员，通知法律事务部和信用管理部，对相关数据进行调整分解，重新确立企业的信用额度和账期。
在成本核算当中，财务部应该科学地进行计量分析，用作业成本法的方式对每个产品进行分析，而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的，需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的，哪一个产品是不赚钱的。
作为财务部长，一方面要承接上级企业财务功能，另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上，对每个主管会计进行培训，来进行掌握，协助他们掌握相应的工作要点。让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息，作为财务管理的基础。财务部长起到的作用就是引领主管会计做好他所从事的具体业务，而不需要过分干预具体工作内容。
一个企业永恒的主题，就是竞争，就是面对风险的时候，怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好，在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候，可以把这种管理作为一个区位图，按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划。然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通，如果有一个部门拖延了
时期，跟它的工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响，从而拖延整个项目的实现进度。
就像完成一次大的战役一样，每个兵种，每个兵团，每个连队和每个小分队，都应该在指定的时间到达指定的高地，这样才能把握战局，如果其中有队伍没有抢占高地，很有可能输掉整个战局。
操作层的控制活动
这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国人有这样的一个观念，就是不管是做生产经营管理也好，或者是生产过程也好，很多时候都是以一种随意的心态去做事情。
中国有几千年的农业文明作为基础，农业文明的特征是个体性，随意性，季节性，靠天吃饭。这样的传统思想会影响到企业管理工作，一个领导实行一种方案，一个领导有一种想法，一个领导采取一种战略，每个部门要根据不同老总的偏好调整心态，改变工作方式和工作作风，这种随意的工作方式以个人为导向，而不是以工作为导向，这是一种误区。
【案例】
有一个中国人和一个印度人到美国学习五星级饭店的管理，最后出现了非常有趣的现象，刚开始美国人特别喜欢中国人，因为中国人非常聪明，教了三天就把一个月的东西全学会了，而三天以来印度人怎么都学不会。但是到第五天就发生了变化，印度人慢慢学会了一点，而中国人就开始忘了一点，到了一个月之后，印度人全部学会了所教的知识，中国虽然学会了，但根据自己的爱好做了改动，最后的结果是，印度人一旦学会之后，一辈子都不会改变，准确地执行了五星级宾馆的标准体系。而中国人学会完了之后回到中国来，加上自己的想象和一种认识，对原有的标准进行了的改造，最后搞得不伦不类，所以中国没有真正的五星级酒店。
点评：这个笑话讲的道理就是中国人太聪明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聪明就会聪明反被聪明误，把正确的事情弄得一塌糊涂。企业管理当中也存在这个问题，每个人的思想不同，上级的命令传到下面的时候执行起来就变了味道。中央的一号文件下发到地方的时候就已经发生了很大的变化，总是落不到实处。所以，在内部控制的过程当中，要克服这种农业文明给人的思想影响的弱点。
工业文明的最大特点就是集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜，工业化的前提是有统一的标准，这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董，不适合做产品，就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的，而且越是不一样，价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面，需要运用工业文明的思想方式，对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化，科学化。这样才能让顾客满意，让社会安全，让产品安全，让市场有效。
【案例】
中餐与麦当劳、肯德基
做饺子和做麦当劳、肯德基哪一个更容易？中国人会说做饺子容易，可是外国人学做饺子怎么都学不会。一个外国人千里迢迢到中国来学做馅饼，怎么都搞不明白，最后实在不行，就把所有的料放在饼的上面一烤，就成了今天的比萨。
中餐非常好吃，但是中国菜不好做，因为差异性很大，口味很丰富，所以没有任何一家中餐企业能把中国饮食做成国际性的大企业，最重要的原因就是中餐没有固定的标准。这给我们带来了另外一个深层次的思考，就是在企业管理过程当中，如果没有标准，没有规范，工作程序无法复制，工作就没有效率和效果，就不能满足现代工业社会最基本的规模化要求。企业需要依靠产品的稳定性达到规模效益。
为什么麦当劳、肯德基到中国来能迅猛的发展？就是因为它的产品非常规范，有统一的成本和业务流程标准，包括它的原料、生产工艺、服务也都采取标准化模式，很容易进行复制，所以连锁店开遍全国，遍地开花。
点评：中餐之所以没能够像麦当劳、肯德基那样在全球范围内迅速发展开来的重要原因就是缺乏食物的标准，没能够从具体业务的操作层面上对工作过程进行控制，所以中餐现在还是局限于个体店面，无法迅速复制。
在企业内部控制里面要讲求标准，把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程的意思就是业务的各个环节怎样进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等，依次数下去。一级流程就是大的几个方面，每一个方法，每一
个业务，每一项业务的几个步骤就是二级流程；每一个步骤的几个业务点就是三级流程，每一个业务的点的几个方式和方法，就是四级流程，每一个四级流程的几个业务，几个计量方式，或者是统计方式，就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接，就是流程接口。
这属于企业内控制里面的一个流程体系，做内部控制就是把流程规范化和标准化。企业要在美国上市必须要有非常规范的企业内部控制的流程和规程。例如采购之后，采购的物资怎样转化成资产，采购之前的业务流程是怎样规定的，采购之后该做哪些处理，所有的这些过程都要包含在一个规范的流程体系里面。这些工作完成之后，要跟财务部的工作进行衔接，也就是转资的过程。转资的过程当中，财务处长和财务处资产科的科长具体需要做哪些工作，在这个流程体系里面都要有很规范的规定和描述。
企业存在哪些风险，这些风险会造成哪些危害，如何针对这些不确定性的危害采取措施？由这些问题出发进行分析研究从而形成内部控制制度，以管理文档的形式体现出来。在这个管理文档里面，对各个层次、各个部门、各个业务的过程都要有非常形象的描述，这种描述就叫做内部控制的风险管理流程。
对风险进行科学的认识之后，形成一种形象的流转截图，这就是内部控制的风险的流程，对各个部门，各个层次，各项业务点进行总结分析，形成一个科学有效的业务管理模式，对业务环节的操作要求，把不可控的或者是定性的业务点，转化成一个定量、可执行、可分解的业务动作，加以规范和实施。
第十讲 内部控制活动（下）
信息处理的控制
第一类是一般控制（general control），它帮助管理层确保系统能持续、适当的运转；(一般控制包括：对资料中心运作的控制；对系统软件的控制；存取安全的控制；对应用系统的发展及维护的控制。)
第二类是应用控制(application control)，它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(应用控制包括：输入控制；输出控制)
在内部控制里面，横向的连接就靠信息，财务部和业务部门，业务部门和管理部门，管理部门和设计部门之间都要靠信息衔接。设计一种产品需要根据市场的反馈，根据财务的预测，根据售后部门的反馈意见而形成的。所以信息要科学地进行收集和传导。
财务控制也是这样，收入的确认，资产状况的确认和采购、销售、库存的这些信息，要及时准确地进行衔接，对采购的主体、数量做详细的记录。信息的生成和转化也非常重要，如果业务部门采购了一百，填写信息的时候写成一万，在信息生成的环节就出现了问题，这也是财务部门非常挠头的一件事情。
【案例】
一个煤炭企业的老总，要开除一个矿长，因为企业的成本控制非常严格，结果今年全年的成本指标被这个矿长突破了，矿井中采矿的机器里面有一个大型设备，需要用美国非常高级的润滑油，采购润滑油的账目上写了个100没有后面的单位，不知道是公斤还是吨，后来填了个吨，下面的人很奇怪也没敢反对，因为是矿长要求采购的，于是一直到上面批准签字，其他部门也没看、这种润滑油很贵，结果到货后发现几十年都用不完。
这就是信息生成之后，没有对信息本身进行处理和风险的防范，从理论上来讲有职责去管理它，但事实上很难做到毫无纰漏。后来虽然这个矿长承认了错误，还是下岗了。我们可以看到，对一个小小的信息的处理，最后会变成一个企业总体的战略失误。在企业里，无论是采购，还是生产销售，所有的业务环节，最后无不打上财务的烙印，被会计信息所反映，折射整个生产经营管理的过程。所以内部控制要从会计入手。
萨班斯—奥克斯利法案也是从会计信息入手加强企业的内部控制管理，因为对会计信息的管理融合了所有资源，体现的是横向联系和控制的过程。
Ⅸ 山区森林应急小分队的任务是什么
摘要 1、根据防火部门的火灾级数警报后，结合本街道植被干燥度与空气干燥度预测，如：森林火险3级以上，街道机关及各村委会做到24小时值班，并及时保持通信联系。