1. 人力资源的规划实施与落地
人力资源的规划曾经被很多人看做空中楼阁，似看的见却摸不着，因此很多人就会故弄虚玄，把人力资源的规划要么说的深不可测，要么就贬低的一名不值，为什么会存在不同的认知差导呢，是因为不是所有的企业都需要做人力资源规划的工作，从而导致从事人力资源工作的人员有不同的感受。
理论上面来说所有的企业都需要做好人力资源规划的，但是在中国的这片沃土上，真正把人力资源规划当成单一模块独立出来的企业很少，并且还能将规划做好的少之又少，这是我们的现阶段人力资源从事群体本身对规划的不重视以及在企业做人力资源规划的时间节点性不当造成的。比如企业的初创期、发展性具有非常大的不确定性，业务与组织架构就相当的不稳定，这个时候切入人力规划要就随企业的各方面的变动而变动，根本无法落实与执行下去，而且高层管理人员也无时间与精力去随时配合人资的工作做规划调整，这种规划从一开始就是失败的。
因此，在企业的稳定期是完成可以去实施与落实人力资源规划的，从三方面去落实与执行
人力资源数量的规划其实就是需求的预测的一个过程，用人单位说完成任务量需要100人，老板说只需要80人，做为人力资源你如何去判定谁对谁错，谁是最佳的需求标准？凭经验预测是很多企业老板惯用的方法，这种方法在传统的密集型制造业会使用比较多，因为给不出专业的指导，不懂生产、不懂流程，所以只能听其它部门或是领导说多少是多少，但是随着信息化及工业机械化的使用，很多传统行业也会出现营业额增加而人员减少的情况，经验型需求预测就有很大的误差。
很多人力资源从业者所在企业并没有给予让他们了解业务、流程、工艺的机会，这种情况下如何实现专业化的需求建议预测，通常的情况下企业都会有一个成本率（可以在网上进搜索，是按企业的人员规模数进行制定的），另外成本率也可以按企业的历年的数据进行计算（成本率=员工工资/销售总额），根据提取出来的各个月份或是年底的成本率，由老板或是高层一起讨论成本率应该控制在什么样的范围，这就就是一个固定的基数，实体的企业还需要核算出每道工序的标准产能，然后结合预-测的销售额，计划出需要多少员工，再由总数量减去现有人员数量=招聘的数量
举个例子：成本率核算出每月为15%,标准产能为100件/小时，有300人，每周允许加班18H，预计销售额为1000万（按深圳的劳动法计算，底薪2130元/月，平时加班工资：18.36元/H，周未加班24.48元/H)
人工工资：1000万*15%=150万
(加班费+月工资2130元)*300人=150万，则加班费总额计算为：43.5万
安排平时加班2H，周未加班8H，则300人加班成本为：（18.36*10+24.48*8）*300*4（按4个周计算）=45.5328万
则我们可以看出300人的工资预算已经超出了我们的人工成本费用，这就预示着我们现有的人力是富足的，有员工流失就可以放宽一些，但是我们得知道超出这个量，应该减少多少人才是合理的？
多出成本费为：45.5328万-43.5万=2.0328万，一个人工每月成本为:2130(底薪)+1517（加班费）=3647.76元，则最后约为6人，那就是企业内部现在还需要进行人员大减编而不是再增加人手。如果现有的人手足够但是还是达不到产量，那就需在提高在职员工的 工作效率等方面入手。
此类数据推理做为大概的一个思路，在企业的实际运用过程中还涉及更多的方面，比如员工的福利、绩效、社保、出勤等都需在考虑在内，这些都需要我们再加入进去进行综合考虑的。
人才是现如今最宝贵的资源，如何将人员收归往旗下并为期所用，也是需在深入我们人力资源从事者多花心思想想，质量的好坏在面试期就体现出来，人资觉得面试的人员水平好，而用人部门并不领情，来来回回折腾个够也没有找到适合的人员，这就是大家的衡量的标准不一，所以想要快速为企业找到适合的人员首先要对各个需求部门的领导沟通他们的标准并与他们看齐，有条件的企业应该去推行、职业任职资格体系、素质模型的体系的建立，建立全公司统一的用人标准，再者盘活好内部的员工，搭建起员工职业发展通道，让员工有路可走，不然培训出来或是优秀的人员就会另寻他处。
结构的规划需要高层的密切配合，因为人力资源的规划受到企业战略、业务定位、产品/服务的变化而变化，所以人力资源的规划的好与坏同样也是HR理解高层或是相互配合好坏的结果。
同样，制定好规划还得要去落实执行、工作计划与预算费用是必需的，当然在实施过程我们还需要在培训机制、薪酬福利、企业文化方面进一步配合，才能更好的实现人力资源规划的全面落地并取得有良好的成效！
2. 人力资源管理的六大模块是哪些
人力资源管理的六大模块包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划是人力资源管理的起点，它涉及到对企业未来人力资源需求和供给的预测与平衡。这一模块要求HR专业人员能够根据企业战略目标，制定相应的人力资源计划，确保企业在不同发展阶段都有合适的人才储备。例如，在企业扩张期，人力资源规划可能侧重于招聘更多销售人员和开设新的分支机构，而在企业稳定期，则可能更注重员工内部晋升和职业发展路径的规划。
招聘与配置模块关注的是如何吸引、选拔并安置合适的人才到企业的空缺岗位上。这包括制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、组织面试以及最终的录用决策等环节。一个有效的招聘与配置流程能够确保企业快速找到并吸引到高质量的人才，从而提高整体的工作效率和绩效。例如，在招聘过程中，HR可以通过社交媒体、招聘网站等多渠道发布信息，以扩大招聘范围并提高招聘效率。
培训与开发模块致力于提升员工的知识、技能和态度，以满足当前及未来岗位的要求。这包括新员工入职培训、在职员工技能提升培训以及领导力发展项目等。通过有效的培训与开发活动，企业可以培养员工的忠诚度和归属感，同时提高员工的工作满意度和绩效水平。例如，针对新员工，企业可以设计一套系统的入职培训程序，帮助他们快速融入企业文化并掌握基本的工作技能。
绩效管理模块关注的是如何评估员工的工作表现，并提供相应的反馈和激励。这包括设定明确的绩效标准、定期进行绩效评估、与员工进行绩效面谈以及实施奖惩措施等环节。一个公正的绩效管理系统能够激发员工的积极性和创造力，同时为企业提供客观的人才评价依据。例如，在绩效评估过程中，HR可以采用360度反馈方法，从多个角度收集关于员工绩效的信息，以确保评估结果的全面性和准确性。
薪酬福利管理模块涉及制定和执行企业的薪酬和福利政策。这包括确定薪酬水平、设计薪酬结构、管理员工福利计划以及确保薪酬体系的公平性和竞争力等。一个合理的薪酬福利体系能够吸引和留住优秀人才，同时激发员工的工作动力。例如，在制定薪酬政策时，企业可以考虑采用宽带薪酬结构，为员工提供更大的薪酬增长空间和发展机会。
劳动关系管理模块关注的是维护企业与员工之间的和谐关系，预防和处理劳动纠纷。这包括制定和执行劳动合同、管理员工关系、处理劳动争议以及确保企业遵守相关法律法规等。一个稳健的劳动关系管理体系能够降低企业的法律风险，提高员工的工作满意度和忠诚度。例如，在处理劳动争议时，HR可以积极与员工进行沟通协商，寻求双方都能接受的解决方案，以维护劳动关系的稳定和谐。
3. 身为一个管理着，如何管理公司里面的人才
转载以下资料供参考
如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a、工作得开心； b、大的发展空间； c、好的薪酬待遇。 可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
4. EHR管理系统怎么选
首先要明确你想达到什么结果。从企业自身管理需求出发，不同阶段的企业对人力资源管理系统的需求会有不同侧重点，比如高速成长期的企业，会看重招聘与内部管理效率的匹配，稳定期的企业更关注规范化流程管理与风险管控，业务转型期的企业可能重点放在组织与人才发展、自动化和学习上。eHR产品选型也是企业跨部门的协同作业过程，这个目标不仅仅由人力资源管理现状决定，还需综合考虑企业IT对产品后续维护的团队稳定性与技术支持能力，企业是否有关于人力资源数字化转型的战略规划与整体布局，HR产品选型的定位也会有所不同。
与国外企业相比，中国企业HR管理的个性化需求明显，且是逐步摸索优化的过程，在功能实现上很难一步到位。红海eHR服务的客户很多都是行业头部企业，员工基数大，发展快，需求变化多，管理复杂，基本上很多选型都是替换旧系统。比如在我们服务的某大型医药客户，伴随业务扩张，员工数是2年前的5倍，员工规模迅速增长，所以从使用效率与业务复杂度匹配上，旧系统已经跟不上，因此，尤其关注产品能否灵活跟上企业人力资源动态发展，并在未来很好地管理不断增加的规模和复杂性的产品。这一点就需要特别关注产品的扩展性，能否随着企业规模与业务增长而扩展。
红海eHR获得众多行业头部企业的青睐，一个重要的原因也就在于我们投入大量的精力去夯实系统的底层能力，支持系统足够的敏捷与灵活，能满足不同企业多复杂且多变的管理需求。