㈠ 企业如何做好绩效管理
企业如何做好绩效管理
调查发现企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。那么，企业应该如何做好绩效管理呢？下面就一起来了解看看吧！
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的.绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔?盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
拓展知识：企业为什么要做绩效管理
绩效管理的含义：
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
企业要做绩效管理的原因：
1、总结过去
2、找出问题
3、挖掘潜能
4、规划目标
5、推动未来
企业绩效管理的作用：
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
4、绩效管理的关键要素：
5、工作标准健全、精细
6、绩效管理需要沟通与反馈
7、正确引导员工理解绩效管理
8、注意绩效管理内容与形式的统一
;㈡ 企业为什么要做绩效管理
绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。通过对几家性质和规模不同的企业绩效管理咨询实践，笔者认为，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。 笔者曾经作为项目组成员为一家中等规模的制药企业设计绩效管理体系，下面结合这个案例的特点就这个问题谈一些体会。 这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。 好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（KPI）入手，根据关键业绩指标制定计划。 要得到什么就考核什么，关键业绩指标能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，因此可以把KPI及其达成标准作为公司和部门的目标以及制定计划的依据。关键业绩指标必须有助于公司战略的实现，必须有助于提升公司业绩，必须同实际工作结合起来，这样的指标体系才有助于提升公司整体执行力。为了符合这些要求，提取关键业绩指标的工作采取了如下的方法： 1、基于平衡计分卡的指标体系，即KPI要从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量公司的经营业绩，而且兼顾企业短期利益和长期发展。 2、指标必须能反映公司的业绩要求，如财务指标直接和年度预算挂钩（如净利润、净资产收益率等）；客户指标要反映公司目前的市场定位（如关键客户保有量、目标客户增加量等）；内部运营指标直接针对目前公司面临的关键问题（如产品质量合格率等）；而学习与成长指标反映企业长远发展必须拥有的核心资源（如关键人才流失率等）。 3、指标必须是由执行人自己提出来的。真正了解自己工作的一定是直接的执行人员，他们提取的指标更加适合自己的实际工作，而且自己参与制定的指标执行的积极性会更高。因此指标的提取过程采取了以客户为主，顾问辅助指导的方式。所有指标都是在部门领导带领下，部门内所有员工反复讨论确认的结果。之后，公司组织了工作会议集中讨论所有指标，通过会议各部门坦诚沟通，明确了公司指标和部门指标之间的关系，以及部门之间的配合方式，保证了最终确认的指标体系是可以实施的。 4、计划必须同关键业绩指标紧密联系。计划必须包含实现指标的工作步骤和其他部门重点工作，每一项工作都要有起止时间、实现标准、具体的负责人和预算安排，这样才能监控计划实施过程并考核执行结果。 绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看你是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者奖励，对不执行者进行惩罚，甚至将不执行工作指令作为“天条”，触犯者就要被辞退，以此明确公司提升执行力的决心。 提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度做保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。在上面的案例中，客户的绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
㈢ 企业要进行绩效考核的原因
企业进行绩效考核的原因
一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式。
二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据;
三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。
企业绩效考核失败的原因
1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
企业绩效考核的影响因素
绩效考核是企业人力资源管理的核心问题之一，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和成就感，最终达到企业和个人利益的共享和双赢。但它同时也是一柄 “双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。调查显示，有30%—50%的员工认为，企业绩效考核是无效的。追根溯源，这往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
影响绩效考核结果有效性的因素很多，而考核者的主观因素是决定性要素。常见的因考核者的主观因素而导致的误差有：晕轮效应、近因误差、个人偏见误差和压力误差。晕轮效应意味着考核者在绩效考核时，对被考核者某一绩效要素的评价较高，会导致对该人所有的其他绩效要素也比较高。由于人们对新近发生的事情的印象比较深刻，所以在考核时，就很容易以考核者近期的成绩代表整个考核期的成绩，这样就产生了考核误差。在绩效考核时，考核者容易将个人感情带入考核活动中，往往会给自己喜欢或者熟悉的人较高的.评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。当绩效考核结果与被考核者的薪酬或是职务变更有直接的关系，或者惧怕在考核沟通时受到被考核者的责难时，考核者可能会作出偏高的评价。
为充分发挥绩效考核在企业人力资源管理体系中的作用，必须建立有效的绩效考核体系，这主要包括以下几个方面的工作。
其一，在绩效考核正式实施前，要对所有参与绩效考核的人员进行动员、培训。动员，也是一种宣传，让参与绩效考核的人明白绩效考核的优点以及必要性，消除各种误解和抵触情绪;培训，是为了使考核者了解绩效考核的目的、作用、原则，了解各岗位绩效考核的内容、标准，掌握考核的操作方法和沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的有效性。绩效考核前的培训，必须着眼于解决企业的问题，不可盲从;选择培训对象必须根据企业自身的特点和实际需求进行;培训必须是解决实战能力的，不可搞学院式的或是单纯知识性的培训，否则就是做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。
其二，有效的绩效考核体系是具有可操作性、实用性非常强的考核系统。因此，绩效考核方案的制定必须实事求是，依据企业自身的特点和实际需求来定，不可照搬其他企业的现有版本。绩效考核的标准、方法应该根据各岗位的实际职责和特征而定。从实用的角度出发，考核的方法可以分为四类：系统的考核方法、衡量关键职务职责履行状态的考核方法、针对绩效形成过程控制的考核方法以及针对人员能力与素质状态的考核方法。
其三，绩效考核的实施阶段在整个体系中处于中间环节，也是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节，是管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效考核的成败。在绩效考核实施前，要先依据企业自身的特点以及考核体系的特性来决定考核的周期，可以是一个月、一个季度、半年或者一年等。绩效考核在实施过程中，考核者与被考核者之间要有持续有效的沟通。持续的绩效沟通就是考核者与被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。同时，考核者需要系统地收集有关被考核者的工作内容及工作表现。所有的决策都需要信息，绩效考核也不例外。没有充足有效的信息，就无法掌握被考核者工作的进度和所遇到的问题;没有有据可查的信息，就无法对被考核者的工作结果进行评价并提供反馈;没有准确必要的信息，就无法使整个绩效考核的循环不断进行下去并对企业产生良好影响。
其四，对绩效考核来说，反馈是不可或缺的一环。反馈应该是双向的，既面向考核者，也面向被考核者。
㈣ 企业该如何做好绩效管理
企业如何做好绩效管理
一、企业绩效考核失败的四大原因
1、绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2、绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3、员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4、绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效率不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的`长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4、形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!
㈤ 企业如何做好绩效管理
导语：企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。
企业如何做好绩效管理
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的`基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!绩效考核如何让企业起死回生?如何制定绩效考核?
㈥ 绩效管理的必要性
绩效管理的必要性
有人认为实施管理可以帮助企业更好地进行工资管理，强化工资的激励作用，通过绩效工资激发员工的工作热情，下面我为大家整理了关于绩效管理的必要性，一起来看看吧：
1、绩效管理对于企业的好处
企业通常都有自己的战略目标和经营计划，这些都是企业组织绩效的具体表现形式，那么怎么去实现这些目标，换句话说，企业的战略目标和经营计划怎么才能保证得到落实?
这些目标和任务当然是由各个部门和各级员工去完成，所以我们需要对这些目标进行分解，通过鱼骨图的方式把企业的战略目标和经营计划层层分解到各个员工，使之具有可操作性，并在工作中不断得到落实。
而要做到这些，就必须采用绩效管理的手段，通过管理和提高员工的绩效去帮助企业实现战略目标。
员工的绩效目标和企业战略目标和经营计划具有很强的相关性，如果企业及其内部下属各部门的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都互相关联，那么企业将更有效率，当员工们都知道自己的工作对企业成功的重要性，那么员工和士气和工作效率将会提高，绩效管理就是要在这两者之间建立并发展这种关联。
另外，绩效管理可能在法律方面对企业起到保护作用。比如，企业要解雇一个绩效低下的员工，就必须拿出充分的理由，否则企业将可能面临被起诉的危险。这里有一个案例：A公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动保障部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
这个案例再一次提醒我们，解雇一个员工不是率性而为的事情，企业必须有足够的资料做保证，而一个合理构建绩效管理系统能帮助你做到这些。
通过绩效管理系统的建设，企业拥有比较完善的员工业绩资料，而且在绩效管理的过程中，当员工绩效不佳的情况出现时，经理必须和员工沟通，将员工绩效不佳的信息反馈给他们，并帮助员工找出问题的症结所在，提供建设性的改进建议。这样以来，一个绩效不佳的员工可能会变成绩效优秀的员工，即便最终不得不放弃该员工，将之解雇，那也不会出现面对员工的诉讼企业毫无办法的局面，因为企业拥有健全的员工绩效资料，这样就能在一定程度上对企业在法律方面进行一定的保护。
2、绩效管理对经理的好处
在与经理们交谈的时候，我们经常可以听到这样的抱怨：
1)“我经常需要进行过细的管理并深入到每一个具体的事务当中，以保证事务都能处理正确。”
2)“我太忙了，一点空闲的时间都没有。”
3)“员工们太胆小，凡事都来找我请示，自己该做决策时不决策。”
4)“员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作。”
5)“员工对谁应该做什么和谁应该对什么负责持有异议。”
6)“员工给经理提供的重要信息太少。”
7)“当问题发现时已经太晚了，以至于经常做员工的救火队员。”
8)“员工的工作质量低下。”
9)“员工经常犯重复的错误。”(《绩效管理——如何考评员工的表现》罗卜特·巴克沃 中国标准出版社)
让我们看看从经理们的这些抱怨中能发现一些什么内在问题。
经理们认为他们需要进行过细管理的一个很重要的原因，就是他们对员工是否按照他们的要求去完成工作不放心，那么，相信员工能理解你的要求，而不是事无巨细地介入，对经理来说，是不是更有意义?
经理的时间为什么总是不够用，经常需要搭上休息时间?当员工对他们应该干什么、怎么干、为什么要干都不清楚时，他们必然会把经常请示经理，无形当中增加了经理的工作。如果员工对自己的工作没有清楚的理解，以便于他们能自己做出很好的决策的话，那么即使是很小的问题，经理也不得不插手。
为什么员工会经常犯重复性错呢?如果经理无法帮助员工进步，很有可能出现员工重复犯错误的情况，工作质量自然就会低下。如果经理不能分析出员工犯错误的原因，那么，你又如何去阻止它发生呢?
绩效管理不能解决所有的问题，但它能帮助经理解决其中大部分问题，通过绩效管理：
1)可以不必介入到所有的工作当中，不必进行过细管理。
2)通过帮助员工建立绩效目标并其进行适当的辅导，帮助员工提高决策问题的.能力，从而节省经理的时间，使经理从繁忙的工作中解脱出来。
3)减少员工之间应职责不明而产生的误解，解决工作的推委扯皮现象。
4)为经理及时提供有关工作进展情况的信息。
5)通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少、错误和差错。
总之，绩效管理是一种让员工完成工作的提前投资。通过绩效管理，员工将知道经理希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做什么程度，何时经理必须介入。这将极大地节省经理的时间，让经理有时间去完成只有他才可以完成的工作。
3、绩效管理对于员工的好处
和经理一样，员工在工作中也有许多烦恼：
1)不了解自己的工作干得好还是不好;
2)不知道自己有什么样的权力;
3)工作完成很好时没有得到认可;
4)没有机会参加培训，学习新技能;
5)自己连非常简单的决策都不能决定;
这些都是我们经常遇到的问题，绩效管理可以帮助员工解决这些问题。绩效管理要求经理与员工保持持续不断的沟通，通过沟通，员工可以准确知道自己的工作目标、完成工作所必须的权力以及每项工作的标准，同时，绩效管理要求经理及时对员工的绩效表现进行反馈，所以员工可以知道自己的哪些工作做得好哪些工作做得不好。
概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
;㈦ 企业怎样做好绩效管理
导语：企业的绩效管理是个系统工程。它是管理者通过一定的方法与手段确保企业的绩效成果与发展战略目标保持一致，最终促进企业的持续发展。绩效管理围绕着企业的绩效目标进行，促进企业发展战略目标的实现;同时好的绩效管理手段可以激发员工的工作热情，构建和谐的企业文化。
企业怎样做好绩效管理
一、当前我国企业绩效管理工作中存在的误区
1.对绩效管理认识不到位
许多人都认为绩效管理就是绩效考核，也就是企管部门年初依据生产管理部门、财务部门、人力资源部门、供销部门等提供的上年度数据进行估算，再综合其他因素进行分解，确定本年度的各项指标，制定奖惩方案，之后下发各对比，最后由人力部门作为职工奖金分配的依据。其实这只是绩效管理的一少部分，这种简单核算法非常原始与古老，它缺少进一步对绩效进行分析、反馈、沟通、改进与提高的循序渐进的过程。
从另一个方面讲绩效考核是事后的监督过程，而绩效管理是管理者与职工的沟通与互动，是全员的;是在事前的沟通基础上，全过程的跟踪与反馈，是一次又一次的不断循环与提高，是事前、事中、事后全过程的监督与改进。
2.缺乏有效的沟通
我们前面说到绩效管理是个系统工程，所以从设计的前期准备到方法的选择、指标体系的`建立、具体指标的分解、考核过程实施与督导、实施完毕的总结、考核结果的应用以及在此基础上的分析与升华每个过程都需要有良好的有效的沟通。
但是许多企业却缺乏这些沟通，如企业领导关心的是安全生产，所以得不到有关领导的支持与理解;考核部门在制定计划时，经常喜欢以上年的数据为指标依据，缺少深入一线调查测试与有关人员进行直接沟通的作风，从而导致计划脱离实际;另外缺少必要的宣传工作，使员工认为绩效管理就是监督自己，少让自己拿工资奖金，所以他们不给予配合反而产生逆反心理，从而阻碍考核工作的进行。
3.缺乏绩效专业管理人才的培养
我们大家都知道一个现代化管理企业是应该有好的人才培养与管理体系为支柱的 ，在世界其他国家，人力资本已经被纳入企业重要的资源 。但是在我国许多企业却忽略了这方面的管理与培养，尤其是绩效管理人员，要求相关业务人员具有多面手的技能，是个复合人才。
如既要有一定的专业经营管理知识，又要懂得会计、经济、统计等相关业务原理，更重要的是具有本企业的实际工作经验，综上这些因素的考核使企业很少具备这些人才，他们有一些人员是有工作经验但缺乏理论知识，有一部分是刚刚参加工作的院校大学生，缺乏专业知识的深度研究与实际工作经验，另外现在企业更缺乏新老人员现实工作中相互交流与沟通 ，凡是都是网络交流与互动 ， 缺乏了老一代的“传帮带”的光荣传统，使现在的企业在技术管理上缺乏梯队。
二、针对当前我国企业绩效管理存在的误区应采取的措施
1.正确认识和理解绩效管理，建立有效的绩效管理体系
简单地将绩效考核说成绩效管理，是忽略了绩效的设计、沟通、管理与控制，一个完整的绩效管理包括绩效设计、实施与管理、评估与反馈、绩效评估结果应用等几大重要过程，这些过程相辅相成、缺一不可，如果缺乏科学合理设计阶段，就会出现理论脱离实际;缺乏合理的沟通阶段，就会出现管理者与员工之间造成障碍，影响绩效管理的良性循环。因此企业应该按照上述阶段组织设立有关部门，并且严格地按照每个阶段去管理实施，哪个阶段出现问题就应该严格地去分析反馈，使每个阶段都为下个环节的开展打下良好的基础。
2.做好各个环节的沟通互动工作
我们都知道人与人之间最好的交流方式是沟通，良好的沟通可以促进企业文化的提升，提高职工爱岗敬业的氛围，绩效管理也一样，从最初的方案设计开始，深入一线与新老同事进行沟通，可以使计划更贴近实际，从而使指标的设计更加具有说服力;在实施过程中，经常下基层与职工沟通，经常对领导反馈实施的进度，这样可以得到领导的支持，职工的理解，更加有利于绩效实施工作的开展;
在评估与反馈阶段，与职工中的有关责任人进行沟通，让他们知道工作中的不足，找出差错，找出原因，并加以积极改正，使职工多受益，企业多创效，这是绩效管理的最终目的;对于成果的分析与利用，这时的沟通是一个质的飞越，更具有现实意义，是绩效管理良性循环的基础。
3.做好人员的梯队培养工作
企业要想做的好做的大是离不开人的主观能动性的，绩效管理是企业管理的重要内容之一，所以人才的培养工作更加重要，因此企业应该对在岗人员的综合素质进行严格的考核，爱岗敬业、尽职尽责、德才兼备、以德为先这是对他们最起码的考核标准;
同时企业也应该在时间和物质上鼓励他们去学习理论知识和实际经验，如鼓励他们参加职称考试以及继续教育培训工作等;最后企业还应该拿出一定的教育经费派他们到先进的同行企业去进修学习，使他们不断地与外界接轨，从而达到提升自我的能力，进而更好将所学知识与实际工作相结合。
三、结语
总之，在当今的经济形势下，做好企业的绩效管理工作，将有助于企业的经济效益和社会价值的共同提高，更有利于企业的发展战略目标顺利进行。
㈧ 绩效管理重要吗企业该如何通过绩效管理来达到经营目标呢
绩效管理当然重要，特别是当企业处于成长期、资源储备有限的情况下，如果不能快速提升企业的运营管理能力，达成经营目标，将被市场无情淘汰。
那么，企业应该通过怎样的管理方式来达成经营目标？
运用指标树进行绩效管理，建立经营议题与KPI的关联，能够让管理者对企业经营做长远规划，为未来的绩效管理奠定良好基础。
并且需格外注意，在绩效考核中的要点：
1.结构化为主，避免非结构化来源；
2.考核项避免过多；
3.要和经营目标形成强关联；
4.择领先指标较落后指标更佳；
5.最好是过程关键指标；
6.不同职能无法对比。